Kap 8: Samarbeid, makt og etisk atferd i organisasjoner s

Presentasjon om: "Kap 8: Samarbeid, makt og etisk atferd i organisasjoner s"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kap 8: Samarbeid, makt og etisk atferd i organisasjoner s.394 - 435
Hvordan er det mulig å fostre et godt samarbeid i organisasjoner? Argyles beskrivelse av forhold ved samarbeid Konflikter i organisasjoner Konflikter som prosesser Trinn i konflikter Konflikthåndtering Makt og innflytelse i organisasjoner Etikk i organisasjoner Konklusjoner

2 Samarbeid i norsk arbeidsliv
Einar Thorsrud og Fred Emery: Mot en ny bedriftsorganisasjon. Eksperimenter i iundustrielt demokrati fra Samareidsprosjektet LO/NAF (1969) Arbeidsmiljøloven 1977: Samarbeidslov, medvirkning og forebygging Arbeidsmiljøloven 2006: Arbeidsgiverens plikter utvides: § 4-3. Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas.

3 Samarbeid i organisasjoner - momenter
Den gjensidige normen – nestekjærlighetsbudet Kommunikasjonsmessig nærhet Personlig verdisystem og holdninger Belønningssystemer (individuelle – grupper) Jobb beskrivelse og organisasjonsstruktur Gruppelikheter

4 Argyles (1991) beskrivelse av samarbeid
Gjensidig hjelp – regulær, ekte og relevant fritt gitt gjensidig bistand (altruisme) Fordeling av arbeidsoppgaver i forhold til de ansattes ferdigheter og egenskaper Mellommenneskelig tiltrekning Kommitering og lojalitet, observeres gjennom ”turnover” og frivillig bistand Internalisert motivasjon til å være hjelpsomhet

5 Argyles forklaring på hvorfor samarbeidsorienterte grupper fungerer bedre enn kompetitive grupper
Motivasjonsfaktor ikke større for kompetitive grupper, derimot større for smågrupper med samarbeid Koordinering Hjelpsomhet Kommunikasjon Fordeling av arbeid

6 Samarbeid og konkurranse synes å ha forskjellig opphav i en organisasjon, samarbeid beror på:
Beskrivelser av aktiviteter, fremfor vurderinger Ha problemorientert holdning, fremfor kontrollerende Er spontan og ærlig, fremfor strategisk Vise empati for kollegaer fremfor ukonsentrert eller nøytral for andres velferd Vise likhet mellom ansatte fremfor at noen er overordnet Sende signaler om at man ønsker å prøve ut nye ideer og aktiviteter, fremfor å være dogmatisk

7 Konkurranse i organisasjoner
Kan inntre nå kommunikasjonen inkluderer ”vi – dem” holdninger Eller en ”vinn” – ”tap” holdning Dette kan skape polariseringer i en organisasjon Kommunikasjonen preges av at man forsvarer egne standpunkt Man er ikke i stand til å ta andres perspektiv Organisasjonen preges ikke av omforente løsninger som er grenseoverskridende i forhold til de forskjellige partenes standpunkter

8 Konflikter i organisasjoner, historikk
Det tradisjonelle synet, fra ca 1905 – 1935: konflikter bør unngås Det humanistiske (human relation) synet, ca 1935 – 1980; konflikter er uunngåelig og må håndteres Det interaksjonistiske synet (1980 – p.t.); konflikter fremmer organisasjonens omstillingsevne, dynamikk og fleksibilitet. Organisasjonens evne til å håndtere konflikter er en suksessfaktor.

9 Konflikter som prosesser s. 402-408
Robbins konfliktmodell (1991) inkluderer 4 trinn: Potensielle motsetninger Oppfattet konflikt Konfliktatferd Konfliktresultat Kort fremstilling av de fire trinnene:

10 Potensielle motsetninger
Forhold som kan avgjøre opposisjonen i en organisasjon: Kommunikasjonen (trening eller tilfeldig) Struktur – de formelle relasjonene mellom ansatte og størrelse på grupper, spesialiseringer, likhet mellom deltagerne, kompetanse, opplæring, belønningssystemer, ansvarsfordeling, organisasjonskart forteller noe om dette Individuelle forskjeller av betydning: autoritære, dogmatiske, lav selv-tillit,

11 Oppfattet konflikt Forholdene mellom arbeidstakere eller forhold på arbeidsplassen kan oppfattes som: Faglig eller verdimessig eller på annen måte som uenighet mellom to eller flere personer som jobber sammen Opplevd konflikt

12 Konfliktatferd Kombinasjonen av konkurranse og samarbeid kan gi overvekt av en av fem følgende forhold: konkurranse, samarbeid, unngåelsesatferd, tilpasning eller kompromisser Thomas (1976) har utviklet en modell som anvender samarbeidsevne og konkurranseorientering som to sentrale variabler for å predikere konfliktatferd i en organisasjon

13 Konfliktresultat Resultatet kan være funksjonelt:
Talentfulle individer blir synlige Enkelte personer får tilfredsstilt sine behov Utvikling og endringer som løser problemer Kjedsomhet forsvinner Avdekke nye måter å forstå arbeidsoppgaver Gjenskape ny harmoniske relasjoner

14 Konfliktresultat (2) Resultatet kan være dysfunksjonelt:
Omfattende misbruk av tid Fremstilling hovedsakelig ev egne interesser Emosjonell og fysisk skade hos ansatte Arbeidsinnsats fjernes fra produksjonsmålene Omfattende økonomiske og emosjonelle kostnader Utbredt uttretting av enkeltpersoner og grupper

15 Årsaker til konflikter s. 408 - 410
De fleste årsaker er knyttet til mangelfull kommunikasjon, grunnleggende forskjeller i verdistandpunkter, og mangel på felles oppfatninger og holdninger. Grupperinger i organisasjonen kan ha forskjellig oppfatning av hverandre (gruppe A og B) Gjensidig avhengig arbeid: typisk i produksjonsbedrifter, konflikter kan oppstå fordi gruppene er avhengig av hverandres arbeid Ubalanse i avhengighet: gruppe A avhengig av gruppe B, men ikke omvendt Ulike prestasjonskriterier, eks. sesongbetont vs fast rate Miljømessige variasjoner Ressursavhengighet (to gruppe kjemper om samme plass) Spesiell trening

16 Strukturelle løsninger på konflikter s. 410
Hierarkiske modeller, felles overordnet veileder Planlegging Meklingspersoner, bindeledd mellom grupper Arbeidsgrupper med medlemmer fra gruper i konflikter Opprette spesielstillinger eller grupper med koordineringsoppgaver Matriseorganisering

17 Konflikt håndtering s. 411 Konflikter i organisasjoner kan ta form av argumentasjonsrekker og/eller konkurranse mellom personer eller grupper For at konkurranseprosesser skal fungere funksjonelt er det nødvendig med tre forutsetninger: Konkurransen må være åpen, ingen må forfordeles Det må være klare og entydige rettskafne regler Resultatene som oppnås må være under kontroll fra deltagerne og ikke bero på tilfeldige faktorer

18 Makt og innflytelse i organisasjoner s. 412 - 416
Makt kan være knyttet til personlighet og stilling Maktmidler kan variere (penger, informasjon, allierte) Kipnis og medarb. (1984) stilte spørsmål til ledere om strategier for å styre: Press og trekk Overtalelse Forebygge (holde personell unna beslutningsprosesser) Forberedende, legge grunnen til rette

19 Makt og innflytelse, Yukl & Fables modell (1993)
Konsultasjon, be om deltagelse fra andre Rasjonell overtalelse Inspirasjon Integrering av andre i organisasjonen Koalisjoner, få støtte fra andre i org. Press, oppnå føyelighet gjennom krav, påbud eller skremsler Henvendelse til overordnet ledelse Utveksling av gjensidige fordeler

20 Yukl & Fables (1993) makt modell
Stillingsmakt Rettmessig makt, myndighet i kraft av stillingen Belønningssystemer, myndighet til å benytte belønning Pålegg (instrukser, advarsler, styringsrett) Personlig makt Ekspertise (innehar verdifulle evner eller ferdigheter) Referanser (innehar verdifulle allianser) Overtalelsesevne ( anvender kunnskap og logiske argumenter) Karisma (kan skape entusiasme og optimisme)

21 Organisasjonspolitikk – AML 2006
Samarbeidsprosjektet LO/NAF førte til lovhjemlete rammer for organisasjonsarbeid Alle organisasjoner med en viss størrelse skal ha verneombud (VO) Alle ansatte har rett på at det velges tillitsvalgt som ivaretar særinteresser Dersom det er flere verneombud skal det velges hovedverneombud Saker i organisasjonen avgjøres i arbeidsmiljøutvalget (AMU), hvor leder annet hvert år er fra hhv ledelsen og de ansatte

22 Gruppe-makt s Ressurs-avhengighets modellen: kontroll av kritiske ressurser. Grupper med mer ressurser kan utøve makt mot grupper med mindre ressurser Strategi-betingelses modellen: makt gjennom abhengighet, innen forbrukeravhengige organisasjoner kan avdelingen som utvikler nye produkter ha mer innflytelse i forhold til produksjonsgrupperingene. Makt og innflytelse far grupperinger er undersøkt innen sykehussektoren. I Norge arbeides det innen helsesektoren stadig for å oppnå bedre maktfordelinger / større effektivitet

23 Etikk i organisasjoner s. 422 - 428
To spørsmål er reist i senere tid: Hvorfor står etiske tema så sentralt på organisasjonens agenda Fungerer ”etiske organisasjoner” bedre enn ”ikke-etiske organisasjoner”?

24 Brinkmans (2002) 4 tilnærminger
Moralske konflikter (etikk anvendes for å forebygge og håndtere konflikter) Professjonell kodex (utvikling av ønskverdig yrkesatferd) Profesjonell rolle moral (rettigheter og forpliktelser til partene i organisasjonen) Moralsk klima (kollektiv bevissthet i organisasjonen for hvorledes man betrakter etisk atferd i organisasjonen)

25 APAs 10 etiske retningslinjer
Ansvar (være faglig oppdatert, ta konsekvenser) Kompetanse Moralske og lovmessig standard Offentlige kunngjøringer Konfidensialitet Kundens velferd Profesjonelle relasjoner Testteknikker Studier med mennesker som deltagere Behandling og bruk av dyr

26 Konklusjoner s. 428 Samarbeid og konflikter opptrer i organisasjoner
Studier viser at samarbeid fremmer gode organisasjonsmessige forhold, men det foreligger også studier som viser at konkurranse kan fungere innen visse yrker (salgsvirksomhet) Konflikter utvikles gjennom flere trinn eller stadier Konflikter kan fungere svært dysfunksjonelt på en arbeidsplass og må håndteres for å hindre risiko for helse, miljø og sikerhet (HMS) Håndtering av konflikter på en arbeidsplass vil uunngåelig lede til en diskusjon om etiske og moralske spørsmål som omfatter arbeidstakerne seg imellom, forhold til ledelse, kunder, klienter og samfunnet for øvrig Det er ulike syn i organisasjoner om behovet for en dyptgående etisk debatt

27