Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06

Presentasjon om: "Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06"— Utskrift av presentasjonen:

1 Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06
Kompetanseøkonomi Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06

2 Kompetanse Kompetanse -> ”competentia” = å være funksjonsdyktig
Ha tilstrekkelig kunnskap Ha til strekkelig kunnskap for å skape resultater Ha nødvendige kvalifikasjoner for å fylle en stilling Mange definisjoner, men: Anvendte og anvendbare ferdigheter, kunnskaper og evner som har bruksverdi (bruksverdi = nåverdien av all framtidig avkastning)

3 Kompetanse Læring angår Definisjon av kompetanse
Kompetansen har bruksverdi for Den enkelte Kunnskaper, ferdigheter, holdninger og er erfaringer Individet Den enkeltes mestringsevne Individets kapasitet til å mestre de krav fra omgivelsene Den enkelte og mulige arbeids-situasjoner Anvendelse av kunnskaper, ferdigheter og evner som har bruksverdi for arbeidslivet Individet og en hvilken som helst arbeidsgiver Anvendelse som ansatt i en organisasjon Kunnskaper, ferdigheter og evner som er i bruk eller kan brukes som ansatt Individet og en bestemt arbeidsplass

4 Handlingskompetanse Fag- kompetanse Lærings- kompetanse
Personaløkonomi Fag- kompetanse Lærings- kompetanse Handlingskompetanse Sosial- kompetanse Metode- kompetanse Handlingskompetansen omfatter de kunnskaper, ferdigheter og holdninger som er nødvendig for å løse oppgaver eller problemer. Læringskompetansen er ferdigheter i å tilegne seg nye kunnskaper (å lære å lære). Sosial kompetanse er evnen til samarbeid, konfliktløsning og annen håndtering av mellommenneskelige forhold Fagkompetanse representerer innsikt i enkeltfag eller emneområder Metodekompetanse er evnen til å analysere en situasjon og kunnskap om framgangemåter for å løse nye (ikke rutinemessige) oppgaver Fra Handlingskompetanse – metoder og verktøy. Kari Garmannslund og Leif Alnes. Fortuna Forlag. 1994 Prosjektivitet: Evne til å nå mål effektivt med prosjekt som arbeidsform Nyttekostnadsteori

5 Kompetanse Erfaringsbasert kompetanse (realkompetanse)
Undervurdert Historisk betinget Konserverende? Teoretisk kompetanse (formell kompetanse) Analytisk Godt egnet for kvalitetssikring Framtidsrettet? Konflikt: erfaring – teori? Eller er en kombinasjon til fordel for en hver organisasjon

6 Hva er billigst kompetanse?
Opplæring av egne erfarne og motiverte medarbeidere, eller Kjøpe ny ”ferdigutdannet” kompetanse Ingen fasit, dette blir situasjonsbestemt og bestemt at de evner egne medarbeidere har Personalomsetningsøkonomi kontra Opplæringskostnader

7 Kompetanse Handlingskompetanse
Læringskompetanse Fagkompetanse Sosial kompetanse Metodekompetanse Realkompetanse = den formelle + den uformelle kompetanse Læringsmodellen Læringsmodellen brukes i dag innen kompetanseorganisasjoner

8 Kompetansestyring Effective training and development is the key to the quality of an organisation’s workforce and hence the company’s success or failure Strategisk kompetansestyring = planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak som gir økt bruksverdi (nå virksomhetens mål)

9 Strategisk kompetansestyring
En modell Plan for å dekke gapet Planlegging av kompetanse Andre tiltak for å dekke gapet Avvikling Anskaffelse Ønsket virkelighet Opplevd virkelighet Evaluering Utvikling Moblisering Kompetanseøkonomi vil si at en begynner å sette nyttekostnadsanalyser på alle de gule elementene i modellen

10 Kompetanseøkonomi Verdiøkende samtale Viktige redskaper:
En dialog mellom to eller flere personer som skal vurdere forbruk av ressurser i forhold til nytte av ett eller flere tiltak Viktige redskaper: Kostnytte-analyser og nåverdibetraktninger Balansert målstyring Kompetanseøkonomi bruker verdiøkende samtale som et nyttig redskap

11 Verdiøkende samtale Fire basiselementer
Utvikle og forbedre resultatkultur og mål- og resultatstyring Forbedre den økonomiske effektiviteten (produktivitet) Bidra til et helhetlig perspektiv på kompetanseutviklingen Forbedre de ansattes muligheter til å oppnå effekter av kompetanseutviklingen personlig og i jobbsituasjonen

12 Dokumentasjon av kompetansetiltak
Mange organisasjoner har problemer med å dokumentere effekt av tiltak Viktige spørsmål blir da: Hva kan få ledere og ansatte til å se mulighetene for mer lønnsom personalutvikling Hvordan kan kompetanseøkonomi bidra til å synliggjøre ressursbruk og nytte av tiltak Hva kan motivere ledere og ansatte til å ta i bruk de kompetanseøkonomiske verktøy Hvordan kan vi på en enkel måte involvere relevante beslutningstakere og brukere i kompetansetiltak og kompetanseøkonomi And most important, to be satisfied with evidence, because proof is usually impossible to get Donald L. Kirkpatrick

13 Verdiøkende samtaler Er ikke en tradisjonell medarbeider-samtale, men involverende, diskuterende og problemsøkende mht bedre resultater og reduserte kostnader Bruk forkalkyler, vær konkret – få tall på bordet Søk å synliggjøre nytten Søk å synliggjøre kostnadene Nytten kan være vanskelig å kalkulere, snu problemstillingen, hvor stor må innsparingen være for at denne skal oppveie kostnadene Eksempel

14 Snu problemet på hodet Høgskolen i Hedmark har innført et system for elektronisk arkivering og saksbehandling. Investeringer i hardware er ca Investeringer i software er ca Personalkostnader ved innføring av systemet til opplæring og omstilling er ca. 80% av de totale kostnadene En registrerer i dag ca saker per år i postmottaket, i tillegg regner en med at det er ca saker på e-post som burde vært registrert Hvor stor må innsparingen i tid være per sak for at dette prosjektet skal være lønnsom over en fire års periode?

15 Avslutning og idriftsetting
Faser i IT-prosjekt Et større IT-prosjekt i en ikke IT-organisasjon Byggeperiode Avslutning og idriftsetting Forstudie Forprosjekt Mål på aktivitet Gevinstrealisering + opplæring tid

16 Snu problemet på hodet arket

17 Verdiøkende samtale Styrke aksept for målet (mål)
Styrke forpliktelse for å nå målet Styrke retning, intensitet, utholdenhet og strategier for å nå målet Øke kunnskapende om resultatene gjennom evaluering og tilbakemelding Styrke kunnskapen om personaløkonomisk tenkemåte

18 Verdiøkende samtale – strategisk nivå
En kortfattet beskrivelse av opplæringsideen og hvordan denne støtter strategi/daglig arbeid (strategisk/operativt nivå) Beskrivelse av konsekvensene hvis vi ikke gjør noe (0-alternativet) Kvantifisering og kalkyler av 0-alternativet Beskrivelse av formålet med kompetanseutviklingen Forventende omtrentlige totale kostnader for tiltaket Forventet omtrentlig årlig nytte av tiltaket (eller snu problemet på hodet) Forventet omtrentlig netto nåverdi av tiltaket På et strategisk nivå vil vi være fornøgd med 80% sikkerhet

19 Verdiøkende samtale – taktisk nivå
Beskrivelse av opplæringsideen for aktuelle kompetansetiltak med dokumentasjon fra strategisk nivå Kalkyle for 0-alternativene med dokumentasjon Beskrivelse av formål og antatt nåverdi fra strategisk nivå Bearbeide og sammenstilling av tiltakene Vurdering av lønnsomheten i de forskjellige alternativene og totalt Prioritering av tiltakene og utforming av en kompetanseplan Innrapportering til budsjettbehandling for kommende år På et taktisk nivå vil vi være fornøgd med 95% sikkerhet

20 Verdiøkende samtale I forkant av kompetansetiltaket
Formål, forventet effekt, sammenhenger med strategi og operativt nivå, identifisering av ansvar for at resultatene kan realiseres I etterkant av tiltaket Evaluering (hva har du lært) Hvordan realisere måloppnåelse i jobben Om forpliktelser til å oppnå forventede resultater Plan for oppfølging og resultatmåling Resultater og effektmålinger Kostnytte (forbedring av målbare standarder) Balansert målstyring Vurdering av nye tiltak Tilbakemelding til ledelsen på strategisk/operativt nivå

21 Evaluering av kompetansetiltak
Kompetanse en stadig viktigere konkurransefaktor Kompetanse en stadig viktigere strategisk faktor Krav om oppdatering og tilpasning av kompetansen blir stadig viktigere De ansatte selv må ta stadig større ansvar for egen opplæring, jo større kompetansen er i utgangspunktet Humankapital og personaløkonomi blir stadig viktigere som redskap for å ta bedre beslutninger Balansert målstyring kommer for å i vare ta ”myke” verdier Det er i dag akseptert å regne på mennesket som kapital

22 10 døende myter Det er ikke mulig å måle effekten av kompetansetiltak i en organisasjon Jeg vet ikke hvilken informasjon jeg skal benytte Hvis jeg ikke kan kalkulere avkastningen er det nytteløst å evaluere prosjektet Måling er bare effektivt i forbindelse med produksjon og på det finansielle området Våre ledere krever ingen evaluering av nytte så det kan vi la være

23 10 døende myter Det er så mange faktorer som påvirker resultatene at dette blir nytteløst Evaluering fører bare til kritikk Som medarbeider i min posisjon i virksomheten er det ikke behov for å rettferdiggjøre min berettigelse Hos oss registrerer vi fremgang i forhold læringsmål umiddelbart etter at opplæringen er gjennomført. Dette er en fullgod evalueringsstrategi Evalueringen vil koste for mye

24 Evaluering av kompetansetiltak
Er ikke lett Dagens regnskapssystemer er ikke gode nok i offentlig sektor Innføring av standardkost Innføring av balansert målstyring Benchmarking (Kostra) Bruk nyttekostnadsanalyser Det er en mangel på kultur og mangel på kunnskap om redskapene som i dag er bøygen

25 Evaluering av kompetansetiltak
Ni vå Fokus på Hva måles Tidspunkt for måling 1. Reaksjoner Grad av tilfredshet hos deltakerne Umiddelbart 2. Læring Grad av oppnåelse på individuelle læringssmål 3. Anvendelse adferd Grad av endret adferd, bruk av kunnskaper, ferdigheter To – tre måneder 4. Resultater nytte Grad av oppnåelse av nytte og resultater for virksomheten Etter seks måneder

26 Nivå 1 - reaksjonsevaluering
Formål Ansvarlig for tiltaket i virksomheten skal få en oversikt over: Deltakernes oppfatning av kursleverandøren Vurdere skifte eller fortsette med leverandør Leverandøren av tiltaket skal få: Deltakernes tilfredshet med kurset Mål: kontinuerlig forbedring Referanse på eget produkt

27 Nivå 2 - læring Formål Evaluere tiltaket opp mot læringsmål, bruk av forhåndslagde taksonomier Kognitive – intellektuelle aktiviteter Affektive – holdninger, meninger og følelser Psykomotoriske – motoriske ferdigheter (praktisk arbeid) Krav til kriteriene Kommuniserbare Entydige Relevante Realistiske operasjonelle

28 Nivå 3 – adferd eller anvendelse
Formål Evaluere endret adferd og holdninger i jobbsituasjon Metode: intervju (se vedlegg 7 og 8 i læreboka) Intervjuene bør skje både før og etter tiltaket Enkle spørreundersøkelser som kan være nyttig i forbindelse med verdiøkende samtaler Undersøkelsene bør komme etter ca. 2-3 måneder

29 Nivå 4 – Nytte og resultater
Formål måle nytte og resultater - tall Bruk kontrollgrupper hvis mulig Mål resultater før og etter tiltaket Måling etterpå – tidligst 6 måneder etter tiltaket Gjenta målingen Gjør denne enkel og standardisert Bruk standarder (produksjon/tid, produksjon/forbruk av ressurser) Vurder kostnytte Vær fornøgd med en hvis grad av sannsynlighet dersom det ikke er mulig å få sikre tall/resultater

30 Kompetanseøkonomi Personaløkonomisk tilnærming
Nyttekostnadsanalyse - nåverdiberegning Kostnadene er normalt lette å estimere Nytten kan være vanskeligere å estimere, snu problemet på hodet Formål komme fram til bedre beslutninger: Lag kalkyler som problematiserer Fokuser på alternativer Bruk bedriftsøkonomiske metoder

31 Ti gode råd - kompetanseøkonomi
Lytt til den som er nær (eier) problemet Avgrens problemet Vær konkret Objektiv - hold dine egne forutinntatte meninger i sjakk Arbeid metodisk – trinn for trinn Se opp for dobbeltposteringer Vær omhyggelig uten hemmende nøyaktighet Sjekk de svake punktene i kalkylen (gjør følsomhetsanalyser) Glem ikke å formuler verbalt de hensyn som kalkylene ikke omfatter Legg til andre råd du selv måtte ha (magefølelse)

32 9-trinnsmetoden Definer problemet Kartlegg handlingsalternativene
Beskriv konsekvensene Kvantifiser konsekvensene Vurder konsekvensene Kalkuler konsekvensene Gjør følsomhetsanalyser Gi anbefaling til beslutningstaker Følg opp kalkylen

33 Ballongmetoden Nytte Kostnader Kalkyle Kvantifisering Beskrivelse ord

34 Generelle konklusjoner
Mange "gode" tiltak synes å ha en motsatt negativ effekt. Vi står ofte overfor et valg mellom å akseptere store vanskeligheter en kortere periode, eller å leve med en lang rekke problemer spredt over lang tid. Et tiltak som på kort sikt kan være en god løsning synes på sikt å forsterke det egentlige problemet og gjør det vanskeligere å løse problemet i neste omgang. Sitter vi med et strukturelt problem, så ta det med en gang. Ensidige miljøer lider en uttynningsdød

35 Kompetanseøkonomi i praksis
Regneark og eksempler

36 Lærekurven bedriften kan forvente nedgang i direkte lønnskostnader pr. enhet jo mer erfaring de ansatte får i bearbeidingsprosessen erfaringer fra flyindustrien antyder følgende formel på lærekurven: gjennomstiden pr. enhet for å produsere det akkumulerte antall = l • gjennomsnittstiden pr. enhet for å produsere halvparten (hvor l er en prosent, vanligvis mellom %). eksempel på en lærekurve. l = 75%

37 Lærekurven Et eksempel på humankapital

38 Lærekurven En mulig lærekurve mht oppgave-løsning til eksamen i personaløkonomi

39 Hva er strategisk planlegging - planleggingsbegrepet
Et problem defineres som en hvilken som helst situasjon der det eksisterer en forskjell mellom det som er og det som burde være En plan er adferd som skal redusere forskjellen mellom det som er og det som burde være Kvalitetssikring er en kontroll av beskrivelsen av planleggingens adferd/ prosesser, og at denne tilfredsstiller fastsatte (omforente) normer som sannsynliggjør et godt resultat Kommentarer: Et problem er avhengig av to faktorer: 1. Virkelighetsoppfatningen 2. Målstruktur/verdigrunnlag Mennesket er et ikke rasjonelt vesen hvor det kan være store forskjeller både på virkelighetsoppfatningen og på målstruktur. Målstrukturen vil også sannsynligvis være mer påvirket av egen vinning enn institusjonens vinning. Er det ikke noe problem er det heller ikke noe behov for en plan! I så fall ville jeg ha oppfattet kravet om en plan som en taktikk for å få gjennomslag for egne synspunkter og mål som ikke er konsistente med organisasjonens mål. Kvalitetssikring av resultatene går altså ikke på om resultatet er "riktig" eller "galt", men om de prosessessene som skulle lede fram til resultatene er i overensstemmelse med omforente standarder for hvordan slike prosesser skal drives. I denne sammenheng er det derfor viktig å etablere en beskrivelse av prosessene rundt strategisk planprosessen for Høgskolen i Hedmark for å kvalitetssikre de resultatene og dermed legitimere de resultatene vi skal komme fram til.

40 Hva er strategisk planlegging - en grunnleggende forutsetning
Samfunnets materielle og immaterielle ønsker, dvs. de varer og tjenester som ønskes av dets innbyggere og institusjoner, er i prinsippet ubegrensede eller umettelige Det er knapphet på økonomiske ressurser for å realisere ønskene Økonomiske ressurser def. = produksjonsfaktorene: Arbeidskraft Naturlige Ressurser Produserte Produksjonsmidler (Kapital) Menneskets tidspreferanse def. = rente, dvs vår vilje (lyst) til å forbruke produksjonsfaktorer “i dag” kontra “i morgen” Strategisk planlegging må fange opp disse tre elementene, foreta avveininger og verdivalg for å etablere en ramme for operative beslutninger gjennom hele virksomheten En digresjon Dvs det er feil å påstå at det er matmangel i verden. Det kan være en mer riktig påstand å hevde at det ikke er tilstrekkelig med økonomiske ressurser til at alle kan få nok mat. En enda bedre forståelse kan være å hevde at de økonomiske ressursene er ikke slik fordelt at det gir noen mulighet til å sikre alle nok mat. En riktig formulering av problemet er som regel en viktig forutsetning for å kunne løse det. Menneskets tidspreferanse er stort sett omvendt proporsjonal med vår velferd og vår relative velferd i forhold til individer (land) vi ønsker å sammenligne oss med. Unge personer har normalt et høyere rentekrav enn eldre. Individer som lever på eksistens minimum har ofte et rentekrav på flere tusen prosent, mens godt etablerte mennesker i Norge har et rentekrav på %. Jo, høyere rentekrav en har jo mer kortsiktig er ens tankegang. Et rentekrav på 10% tilsvarer en tidshorisont på inntil ca. 7 år. Et rentekrav på 1000% tilsvarer en tidshorisont på noen timer (får jeg ikke mat og vann nå så dør jeg). Dette avleder en ny digresjon: Bærekraftig utvikling for et individ med et høyt rentekrav er meget forskjellig fra en person med lavt rentekrav.

41 Hva er strategisk planlegging - definisjoner
Strategisk planlegging er de prosesser og vedtak som en organisasjon gjør for på sikt (5-10 år) for å bedre sin konkurransesituasjon (overlevelsesevne). Visjoner og målsettinger viser hvilke resultater en vil oppnå, mens strategien(e) forteller hvordan det skal skje. (Kotler) Strategi er referanserammen for de valg som avgjør organisasjonens framtid (Tregoe & Zimmerman) "The essence to formulating a strategy is relating a company to its environment" (Porter) Med strategiutviklingsprosess menes (Karlöf): presisering av forretningsidé konkretisering av visjon i måltermer (operasjonalisering) utforming og gjennomføring av strategier for å nå målene Strategibegrepet har endret seg over tid. De dominerende forfatterne hevder i dag at strategi er relatert til å se mulighetene mellom intern organisasjon og eksterne rammebetingelser (markedet). Det er en klar fokusering på at all strategisk virksomhet må ta utgangspunkt i eksterne forhold. Tregoe & Zimmermann ( 1985) og andre som er næringslivsrelatert påpeker et strategisk dokument er rammeverket for beslutninger som er viktig og ikke hvordan en skal nå målsettingene. Rammeverket er å forstå som en omforent virkelighetsforståelse, målstruktur og hvilke prosesser som styrer utviklingen. Løpende beslutninger tas i forhold til rammeverket. En overordnet skal ikke overprøve et underordnets beslutning, men sikre at den er konsistent med rammeverket. Porter har en sterk fokusering på relasjoner til omgivelsene. Sun Tzu (ca. 350 f.Kr.f), krigsstrategi: "Kjenn fienden og kjenn deg selv, og i hundre slag er det ingen grunn for frykt. Når du ignorerer fienden, men kjenner deg selv, vil sannsynlighetene for seier og tap være like. Dersom du ignorerer både fienden og deg selv, vil du i ethvert slag med stor sikkerhet løpe en stor risiko. En seier rik hær (strateg) vinner derfor seirene før den søker slag, mens en hær dømt til å tape, kjemper med håp om å vinne"

42 Hva er strategisk planlegging - definisjoner
Strategy is like trying to ride a bicycle while you're inventing it (Igor Ansoff) En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons overordna mål, politikk, hendelsesforløp som en helhet. En velformulert strategi hjelper til med å rettlede og allokere en bedrifts ressurser i en unik posisjon, (basert på Quinn): bedriftens interne kompetanse antatte endringer i omgivelsene konkurrentenes bevegelser. Strategi er overordnet utvikling og koordinering av organisasjonens ressurser og mål innen rammen av forretningsideen for å nå måla. Strategi vil alltid være konkurranserelatert. (Romstad) Strategi er kunsten å utnytte foretakets ressurser for å oppnå foretakets mål. (Bruszelius og Skärvad 1995)

43 Hva er strategisk planlegging - definisjoner
Strategisk analyse er et systematisk opplegg for vurdering av organisasjonens virksomhet og ressurser i forhold til omgivelsene Strategisk planlegging er en prosedyre for planlegging av en organisasjons fremtidige samhandling med omgivelsene Prosessen starter med en strategisk analyse En beskrivelse av prosessen (som en strukturert framgangsmåte) Strategisk ledelse er en kontinuerlig prosess som består av strategisk analyse og strategisk planlegging, dvs: Iverksetting og oppfølging av strategisk plan Foreta nødvendige justeringer Fritt etter Pedersen & al. 1989

44 Relatere strategisk planlegging til andre planbegreper
En visjon er et fremtidsbilde av hvordan en ønsker at organisasjonen skal utvikle seg En forretningsidé er i sterkere grad relatert til organisasjonens virksomhetsområder og skal: gi organisasjonen en identifikasjon (misjon) gi en positiv image av organisasjonen skille organisasjonen fra konkurrentene Et mål sier noe om hva som er viktig å oppnå, men ikke noe om hvordan det skal nås Retningslinjer avgrenser handlingsrommet for ulike aktiviteter Visjon og forretningsidé er organisasjonens permanente grunnpillarer og skal eksponeres En kan ofte oppleve at det er konflikter mellom ulike retningslinjer, for eksempel: Studentene skal ha et best mulig pedagogisk tilbud, og Kostnadene pr studieplass skal ikke overstige kr Pedagogen vil ønske å gi et tilbud om oppgaveløsning i grupper med veileder, mens økonomisjefen sier at dette har vi ikke råd til. Dette kan fort bli meget komplisert å gi grunnlag for ulike konflikter mellom de forskjellige avdelingene hvis en har forskjellige retningslinjer, eller en er ikke villig til å synliggjøre interne retningslinjer mellom avdelingene. Det siste er helt klart ikke akseptabelt. Derfor: Ledelsen ved organisasjonen bør sikre at viktige organer, utredningsgrupper som gjelder strategi for den enkelte avdeling har representanter fra andre avdelinger. Dette vil på kort sikt kreve en del ressurser, men på lang sikt være et viktig element for å få avdelingene til å samarbeide. Alternativet kan være at avdelingene er involvert i et nullsumspill uten synergieffekter.

45 Relatere strategisk planlegging til andre planbegreper
En plan er beslutninger og beskrivelser for hvordan mål skal nås Et prosjekt er: Målorientert, tidsavgrenset, unikt og organisert aktivitet som medfører endringer i: bestående strukturer infrastrukturer produserte produksjonsmidler kompetansenivå Dvs et prosjekt skal medføre et brudd med noe som er og er ikke å utføre oppgaver som kan beskrives som en del av en normal arbeidsinstruks En ad hoc-gruppe (ad hoc-plan) En gruppe/plan som skal løse et konkret og avgrenset problem Erfaringer viser at ad hoc-grupper ofte har en tendens til å løse sine oppgaver ut fra gruppens målstruktur og ikke organisasjonens målstruktur

46 Strategisk planlegging - plassering
Virksomhetsidé Vise organisasjonsens formål Danne grunnlag for motivasjon, både internt og hos kunder Danne grunnlaget for allokering av ressurser Etablere grunnlaget for internt "klima" Rammeverket for å klare å utvikle mer konkrete mål og strategier Skal være organisasjonens "flaggskip" i ekstern og intern markedsføring dvs mot egne ansatte Kommunens innbyggere samarbeidspartnere oppdragsgivere Visjon MÅL Foretaksstrategi Funksjonelle strategier En skal legge mye arbeid i formuleringene av organisasjonens virksomhetsidé/ forretningsidé. Når en skal presentere og markedsføre vår organisasjon skulle dette være det første en presenterte og det skal være noe alle kan være stolte av, identifisere seg med. Samtidig skal det av mottakeren oppfattes som seriøst og motivere for å samarbeide med oss. HH skal kunne bruke sin virksomhetsidé mot: Kommunens innbyggere eksisterende potensielle tidligere? Staten, fylkeskommunen Samarbeidspartnere nasjonalt internasjonalt Egne ansatte (eksisterende, potensielle og tidligere) Avdelings-strategier

47 Strategisk planlegging - plassering
Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings-strategier Funksjonelle strategier Legitimere sin berettigelse i et samfunnsperspektiv Nasjonalt, regionalt "De store ordene" Ambisjon, "hvor skal vi" kvalitet volum virksomhetsområder Identifikasjon og motivasjon de gode verdiene i organiasjonen relasjoner til berettigelse Utgangspunktet eksterne rammebetingelser interne rammebetingelser hvor går samfunnsutviklingen (makrotrender) For at en slik hierarkisk strategioppbygging skal fungere så må: alle underordna strategier være i samsvar med overordnet nivå alle ansatte må oppleve denne sammenhengen som logisk den overordna rammen må hvile på et generelt og felles verdigrunnlag Visjonene kan en bruke på to nivåer: Ekstern markedsføring mot våre interessenter: Politikerne, kommunestyret, politiske utvalg Kommunens innbyggere Disse visjonene skal vise potensiale, dynamikk og realisme. Internt (ikke offentlig) Stor grad av realisme og mer fokus på svakhetene med egen organisasjon, feks en kritisk PEST el. SWOT-analyse Større vektlegging i relasjon til hvordan vi tror samfunnet vil utvikle seg (og ikke hvordan vi vil det skal utvikle seg). Dvs den interne visjonen skal legge vesentlig vekt på hvordan samfunnsutviklingen har vært og mulige forskjellige utviklingstrekk i framtida. Det som da må utredes er konsekvensene av disse ulike utviklingstrekkene for organisasjonen Det er all grunn til å presisere at jo mer kritisk en ser på egne aktiviteter og konkurransesituasjon, jo større sannsynlighet for å lykkes.

48 Strategisk planlegging - plassering
Presisering og operasjonalisering av organisasjonens forretningsidé og visjon Formålet er å signalisere retninger åpne mål (ja) lukkete mål (tja) verdifokusert (ja) alternativfokusert (nei) "Gode ord" vekst, effektivitet, lønnsomhet, konkurranseevne åpenhet, miljø, arbeidsmiljø blant de beste, blant de største, best, størst, maksimer samfunnsorientert, kritisk, bevisst Utgangspunktet er våre interessenter (innbyggerne) Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings-strategier Funksjonelle strategier Åpne mål er ikke tallfestet, de er ofte langsiktige og har verdirelasjoner Lukkete mål er tallfestet, ofte kortsiktige (i strategisk sammenheng, dvs i løpet av planperioden). Lukkete mål kan ofte også virke ekskluderende i forhold til åpne mål. Lukkete mål bør derfor komme litt nede i målstrukturen. Fra personalfaget vet en at konkrete mål gir best resultater. Det er viktig at ikke blir konkret på dette nivået, men klarer å gi rammer for å være konkret lenger ned i målhierarkiet. Verdifokusert tenking i relasjon til alternativtenking I strategiske prosesser og i en strategisk plan er det alltid en fordel å være verdifokusert, fordi dette åpner for større kreativitet, nyskapning og fleksibilitet i organisasjonen etter hvert som samfunnet endrer seg. Motsatt vil ofte alternativstrategier låse organisasjonen og de ansatte blir regelorienterte. Det er alltid lurt å ta en verdidebatt om rammene for "saken" først og så diskutere den konkrete saken i etterkant. Diskusjonen av den konkrete saken blir da en operativ beslutning på basis av et rammeverk. Dvs den konkrete saken inngår ikke som egen sak i strategiske dokumenter. En slik adferd skal mao overlate til de som har ansvaret for å realisere måla å foreta prioriteringene mellom ulike aktiviteter gitt organisasjonens mål og en bevilgningsramme. Dvs så være opp til bevilgningsorganet i etterkant å vurdere om bruken av ressurser står i forhold til nytteverdien og ta konsekvensen av erfaringene mht eventuelle endrede budsjettrammer. Målene skal i prinsippet stå fast!

49 Strategisk planlegging - plassering
Organisasjonsstrategier Ledelsesprinsipper og delegeringsmodeller Samarbeidsstrategier mot eksterne organisasjoner Interne infrastrukturer (dataløsninger, databaser, informasjonsbaser etc.) Markedsføring Felles "virkelighetsbeskrivelse" strategisk analyse (internt/eksternt) Rammeverk for: Funksjonelle strategier Avdelingsstrategier Offentliggjøring, både og, men godt synlig internt i organisasjonen Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings-strategier Funksjonelle strategier For at en slik hierarkisk strategioppbygging skal fungere så må: alle underordna strategier være i samsvar med overordnet nivå alle ansatte må oppleve denne sammenhengen som logisk Foretaktsstrategiene vil i hovedsak være en kombinasjon av ledelsesstrategi og en strategi for hvordan bedriften/organisasjonen skal realisere sin målstruktur. Faglig kan en diskutere om den strategiske analysen skal plasseres under foretaksstrategi ("felles virkelighetsbeskrivelse") og/eller under visjon. Hvis foretaksstrategiene på konsernnivå blir for spesifikke og volumøse vil de ansatte på avdelingene føle dette som en innsnevring og ikke en utfordring i sin arbeidssituasjon. Det er derfor viktig at strategiene på makronivå blir korte og generelle, de må videre være bygget på verdinormer som er generelt aksepterte i organisasjonen og hos våre kunder. I nordisk ledelseskultur er basert på ekstreme små maktavstander og i stor grad på legitimitet. Lederskap er å sørge for at medarbeiderne utvikler seg og tar ansvar i takt med organisasjonens utvikling Foretaksstrategiene er ikke offentlige, de bygger på visjonene og mål. Det kan være fristende å hevde at flere av problemene i HH skyldes fraværet av en foretaksstrategi, og en overvekt av ad-hocstrategier.

50 Strategisk planlegging - plassering
Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings-strategier Funksjonelle strategier en funksjonell strategi kan best forstås som et strategisk virkemiddel Marked Opplæring Randsone virksomhet Service Formidling Personal Helse og sosial Skole Bygninger Finansiell

51 Strategisk planlegging - plassering
Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings-strategier Funksjonelle strategier Avdelingene må så utvikle sine strategier som skal være konsistente med: konsernets strategier konsernets funksjonelle strategier konsernets rammeverk for avdelingene Utvikle avdelingsvise funksjonelle strategier Konsistenskrav er absolutt Full intern åpenhet om avdelingsstrategier Kvalitetssikring gjennom observatører fra konsernledelse og deltakere fra andre avdelinger

52 “Høyt flygende måkemodell”
En vil aldri klare å snu utviklingen med mindre en erkjenner grunnen til utviklingen Problemet kan ofte være at de som er grunnen til utviklingen skal lage PLANEN Det er vondt å inn-rømme egen (egen organisasjons) udyktighet Resultatet blir ofte en “høyt flygende måke-modell” Resultat Tid Planen Utvikling den siste tida Akseptabelt nivå Ikke akseptabelt nivå Krav om at nå må noen lage en plan Dette skjedde Det er laget en plan

53 Lønnsspredning Lønnsspredning i enkelte land målt med forholdet mellom 9. og 1. desil

54 Lønnsspredning Lønnsnivå Ansvar, utdanning, verdiskapning
hos handelspartnere Lønnsspredning i Norge

55 Lønnsspredning Lønnsnivå Ansvar, utdanning, verdiskapning
hos handelspartnere Lønnsspredning i Norge Konklusjon: Sats på kompetansebaserte næringer som er "høytlønnet" i Norge; fordi: disse gruppene sannsynligvis er lavere lønnet enn arbeidskollegaer hos våre handelspartnere ikke noe land er i ferd med å få så mange med høgre utdanning som Norge (unntatt Canada)

56 Nasjonale konkurransefortrinn
Høg kompetanse som er lavtlønnet i forhold til konkurrentene Vi er et lite land med stor integritet Telekommunikasjonene er meget godt utbygd Datateknologien er "alle manns eie" i Norge

57 Nasjonale konkurransefortrinn
Høg kompetanse som er lavtlønnet i forhold til konkurrentene Vi er et lite land med stor integritet Telekommunikasjonene er meget godt utbygd Datateknologien er "alle manns eie" i Norge Konklusjon: Sats mer på høgre utdanning og forskning, fordi: dette vil bidra til å holde lønnsnivået på kompetansepersoner "nede" dette gir næringer med høg verdiskapning pr arbeidstime