Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Kompetanseøkonomi Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Kompetanseøkonomi Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kompetanseøkonomi Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06

2 Kompetanse Kompetanse -> ”competentia” = å være funksjonsdyktig –Ha tilstrekkelig kunnskap –Ha til strekkelig kunnskap for å skape resultater –Ha nødvendige kvalifikasjoner for å fylle en stilling Mange definisjoner, men: –Anvendte og anvendbare ferdigheter, kunnskaper og evner som har bruksverdi (bruksverdi = nåverdien av all framtidig avkastning)

3 Kompetanse Læring angårDefinisjon av kompetanseKompetansen har bruksverdi for Den enkelteKunnskaper, ferdigheter, holdninger og er erfaringer Individet Den enkeltes mestringsevne Individets kapasitet til å mestre de krav fra omgivelsene Individet Den enkelte og mulige arbeids- situasjoner Anvendelse av kunnskaper, ferdigheter og evner som har bruksverdi for arbeidslivet Individet og en hvilken som helst arbeidsgiver Anvendelse som ansatt i en organisasjon Kunnskaper, ferdigheter og evner som er i bruk eller kan brukes som ansatt Individet og en bestemt arbeidsplass

4 Handlingskompetanse Fag- kompetanse Lærings- kompetanse Sosial- kompetanse Metode- kompetanse Handlingskompetanse Personaløkonomi Nyttekostnadsteori

5 Kompetanse Erfaringsbasert kompetanse (realkompetanse) –Undervurdert –Historisk betinget –Konserverende? Teoretisk kompetanse (formell kompetanse) –Analytisk –Godt egnet for kvalitetssikring –Framtidsrettet? Konflikt: erfaring – teori? Eller er en kombinasjon til fordel for en hver organisasjon

6 Hva er billigst kompetanse? Opplæring av egne erfarne og motiverte medarbeidere, eller Kjøpe ny ”ferdigutdannet” kompetanse Ingen fasit, dette blir situasjonsbestemt og bestemt at de evner egne medarbeidere har –Personalomsetningsøkonomi kontra –Opplæringskostnader

7 Kompetanse Handlingskompetanse –Læringskompetanse –Fagkompetanse –Sosial kompetanse –Metodekompetanse Realkompetanse = den formelle + den uformelle kompetanse Læringsmodellen Læringsmodellen brukes i dag innen kompetanseorganisasjoner

8 Kompetansestyring Effective training and development is the key to the quality of an organisation’s workforce and hence the company’s success or failure Strategisk kompetansestyring Strategisk kompetansestyring = planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak som gir økt bruksverdi (nå virksomhetens mål)

9 Strategisk kompetansestyring En modell Ønsket virkelighet Opplevd virkelighet Utvikling Moblisering Evaluering Avvikling Anskaffelse Plan for å dekke gapet Planlegging av kompetanse Andre tiltak for å dekke gapet Kompetanseøkonomi vil si at en begynner å sette nyttekostnadsanalyser på alle de gule elementene i modellen

10 Kompetanseøkonomi Verdiøkende samtale –En dialog mellom to eller flere personer som skal vurdere forbruk av ressurser i forhold til nytte av ett eller flere tiltak Viktige redskaper: –Kostnytte-analyser og nåverdibetraktninger –Balansert målstyring Kompetanseøkonomi bruker verdiøkende samtale som et nyttig redskap

11 Verdiøkende samtale Fire basiselementer –Utvikle og forbedre resultatkultur og mål- og resultatstyring –Forbedre den økonomiske effektiviteten (produktivitet) –Bidra til et helhetlig perspektiv på kompetanseutviklingen –Forbedre de ansattes muligheter til å oppnå effekter av kompetanseutviklingen personlig og i jobbsituasjonen

12 Dokumentasjon av kompetansetiltak Mange organisasjoner har problemer med å dokumentere effekt av tiltak Viktige spørsmål blir da: –Hva kan få ledere og ansatte til å se mulighetene for mer lønnsom personalutvikling –Hvordan kan kompetanseøkonomi bidra til å synliggjøre ressursbruk og nytte av tiltak –Hva kan motivere ledere og ansatte til å ta i bruk de kompetanseøkonomiske verktøy –Hvordan kan vi på en enkel måte involvere relevante beslutningstakere og brukere i kompetansetiltak og kompetanseøkonomi And most important, to be satisfied with evidence, because proof is usually impossible to get Donald L. Kirkpatrick

13 Verdiøkende samtaler Er ikke en tradisjonell medarbeider- samtale, men involverende, diskuterende og problemsøkende mht bedre resultater og reduserte kostnader –Bruk forkalkyler, vær konkret – få tall på bordet Søk å synliggjøre nytten Søk å synliggjøre kostnadene Nytten kan være vanskelig å kalkulere, snu problemstillingen, hvor stor må innsparingen være for at denne skal oppveie kostnadene –Eksempel

14 Snu problemet på hodet Høgskolen i Hedmark har innført et system for elektronisk arkivering og saksbehandling. –Investeringer i hardware er ca –Investeringer i software er ca –Personalkostnader ved innføring av systemet til opplæring og omstilling er ca. 80% av de totale kostnadene –En registrerer i dag ca saker per år i postmottaket, i tillegg regner en med at det er ca saker på e-post som burde vært registrert Hvor stor må innsparingen i tid være per sak for at dette prosjektet skal være lønnsom over en fire års periode?

15 Faser i IT-prosjekt Et større IT-prosjekt i en ikke IT-organisasjon tid Mål på aktivitet Forstudie Byggeperiode Avslutning og idriftsetting Forprosjekt + opplæring Gevinstrealisering

16 Snu problemet på hodet arket

17 Verdiøkende samtale Styrke aksept for målet (mål) Styrke forpliktelse for å nå målet Styrke retning, intensitet, utholdenhet og strategier for å nå målet Øke kunnskapende om resultatene gjennom evaluering og tilbakemelding Styrke kunnskapen om personaløkonomisk tenkemåte

18 Verdiøkende samtale – strategisk nivå En kortfattet beskrivelse av opplæringsideen og hvordan denne støtter strategi/daglig arbeid (strategisk/operativt nivå) Beskrivelse av konsekvensene hvis vi ikke gjør noe (0-alternativet) Kvantifisering og kalkyler av 0-alternativet Beskrivelse av formålet med kompetanseutviklingen Forventende omtrentlige totale kostnader for tiltaket Forventet omtrentlig årlig nytte av tiltaket (eller snu problemet på hodet) Forventet omtrentlig netto nåverdi av tiltaket På et strategisk nivå vil vi være fornøgd med 80% sikkerhet

19 Verdiøkende samtale – taktisk nivå Beskrivelse av opplæringsideen for aktuelle kompetansetiltak med dokumentasjon fra strategisk nivå Kalkyle for 0-alternativene med dokumentasjon Beskrivelse av formål og antatt nåverdi fra strategisk nivå Bearbeide og sammenstilling av tiltakene Vurdering av lønnsomheten i de forskjellige alternativene og totalt Prioritering av tiltakene og utforming av en kompetanseplan Innrapportering til budsjettbehandling for kommende år På et taktisk nivå vil vi være fornøgd med 95% sikkerhet

20 Verdiøkende samtale I forkant av kompetansetiltaket –Formål, forventet effekt, sammenhenger med strategi og operativt nivå, identifisering av ansvar for at resultatene kan realiseres I etterkant av tiltaket –Evaluering (hva har du lært) –Hvordan realisere måloppnåelse i jobben –Om forpliktelser til å oppnå forventede resultater –Plan for oppfølging og resultatmåling Resultater og effektmålinger –Kostnytte (forbedring av målbare standarder) –Balansert målstyring –Vurdering av nye tiltak –Tilbakemelding til ledelsen på strategisk/operativt nivå

21 Evaluering av kompetansetiltak Kompetanse en stadig viktigere konkurransefaktor Kompetanse en stadig viktigere strategisk faktor Krav om oppdatering og tilpasning av kompetansen blir stadig viktigere De ansatte selv må ta stadig større ansvar for egen opplæring, jo større kompetansen er i utgangspunktet Humankapital og personaløkonomi blir stadig viktigere som redskap for å ta bedre beslutninger Balansert målstyring kommer for å i vare ta ”myke” verdier Det er i dag akseptert å regne på mennesket som kapital

22 10 døende myter 1.Det er ikke mulig å måle effekten av kompetansetiltak i en organisasjon 2.Jeg vet ikke hvilken informasjon jeg skal benytte 3.Hvis jeg ikke kan kalkulere avkastningen er det nytteløst å evaluere prosjektet 4.Måling er bare effektivt i forbindelse med produksjon og på det finansielle området 5.Våre ledere krever ingen evaluering av nytte så det kan vi la være

23 10 døende myter 6.Det er så mange faktorer som påvirker resultatene at dette blir nytteløst 7.Evaluering fører bare til kritikk 8.Som medarbeider i min posisjon i virksomheten er det ikke behov for å rettferdiggjøre min berettigelse 9.Hos oss registrerer vi fremgang i forhold læringsmål umiddelbart etter at opplæringen er gjennomført. Dette er en fullgod evalueringsstrategi 10.Evalueringen vil koste for mye

24 Evaluering av kompetansetiltak Er ikke lett Dagens regnskapssystemer er ikke gode nok i offentlig sektor –Innføring av standardkost –Innføring av balansert målstyring –Benchmarking (Kostra) –Bruk nyttekostnadsanalyser Det er en mangel på kultur og mangel på kunnskap om redskapene som i dag er bøygen

25 Evaluering av kompetansetiltak Ni vå Fokus påHva målesTidspunkt for måling 1.ReaksjonerGrad av tilfredshet hos deltakerne Umiddelbart 2.LæringGrad av oppnåelse på individuelle læringssmål Umiddelbart 3.Anvendelse adferd Grad av endret adferd, bruk av kunnskaper, ferdigheter To – tre måneder 4.Resultater nytte Grad av oppnåelse av nytte og resultater for virksomheten Etter seks måneder

26 Nivå 1 - reaksjonsevaluering Formål –Ansvarlig for tiltaket i virksomheten skal få en oversikt over: Deltakernes oppfatning av kursleverandøren Vurdere skifte eller fortsette med leverandør –Leverandøren av tiltaket skal få: Deltakernes tilfredshet med kurset Mål: kontinuerlig forbedring Referanse på eget produkt

27 Nivå 2 - læring Formål –Evaluere tiltaket opp mot læringsmål, bruk av forhåndslagde taksonomier Kognitive – intellektuelle aktiviteter Affektive – holdninger, meninger og følelser Psykomotoriske – motoriske ferdigheter (praktisk arbeid) –Krav til kriteriene Kommuniserbare Entydige Relevante Realistiske operasjonelle

28 Nivå 3 – adferd eller anvendelse Formål –Evaluere endret adferd og holdninger i jobbsituasjon Metode: intervju (se vedlegg 7 og 8 i læreboka) Intervjuene bør skje både før og etter tiltaket Enkle spørreundersøkelser som kan være nyttig i forbindelse med verdiøkende samtaler Undersøkelsene bør komme etter ca. 2-3 måneder

29 Nivå 4 – Nytte og resultater Formål måle nytte og resultater - tall –Bruk kontrollgrupper hvis mulig –Mål resultater før og etter tiltaket –Måling etterpå – tidligst 6 måneder etter tiltaket –Gjenta målingen Gjør denne enkel og standardisert Bruk standarder (produksjon/tid, produksjon/forbruk av ressurser) –Vurder kostnytte –Vær fornøgd med en hvis grad av sannsynlighet dersom det ikke er mulig å få sikre tall/resultater

30 Kompetanseøkonomi Personaløkonomisk tilnærming Nyttekostnadsanalyse - nåverdiberegning –Kostnadene er normalt lette å estimere –Nytten kan være vanskeligere å estimere, snu problemet på hodet Formål komme fram til bedre beslutninger: –Lag kalkyler som problematiserer –Fokuser på alternativer –Bruk bedriftsøkonomiske metoder

31 Ti gode råd - kompetanseøkonomi 1.Lytt til den som er nær (eier) problemet 2.Avgrens problemet 3.Vær konkret 4.Objektiv - hold dine egne forutinntatte meninger i sjakk 5.Arbeid metodisk – trinn for trinn 6.Se opp for dobbeltposteringer 7.Vær omhyggelig uten hemmende nøyaktighet 8.Sjekk de svake punktene i kalkylen (gjør følsomhetsanalyser) 9.Glem ikke å formuler verbalt de hensyn som kalkylene ikke omfatter 10.Legg til andre råd du selv måtte ha (magefølelse)

32 9-trinnsmetoden 1.Definer problemet 2.Kartlegg handlingsalternativene 3.Beskriv konsekvensene 4.Kvantifiser konsekvensene 5.Vurder konsekvensene 6.Kalkuler konsekvensene 7.Gjør følsomhetsanalyser 8.Gi anbefaling til beslutningstaker 9.Følg opp kalkylen

33 Ballongmetoden Beskrivelse ord Nytte Kostnader Kvantifisering Kalkyle kr

34 Generelle konklusjoner Mange "gode" tiltak synes å ha en motsatt negativ effekt. Vi står ofte overfor et valg mellom å akseptere store vanskeligheter en kortere periode, eller å leve med en lang rekke problemer spredt over lang tid. Et tiltak som på kort sikt kan være en god løsning synes på sikt å forsterke det egentlige problemet og gjør det vanskeligere å løse problemet i neste omgang. Sitter vi med et strukturelt problem, så ta det med en gang. Ensidige miljøer lider en uttynningsdød

35 Kompetanseøkonomi i praksis Regneark og eksempler

36 Lærekurven bedriften kan forvente nedgang i direkte lønnskostnader pr. enhet jo mer erfaring de ansatte får i bearbeidingsprosessen erfaringer fra flyindustrien antyder følgende formel på lærekurven: gjennomstiden pr. enhet for å produsere det akkumulerte antall = l gjennomsnittstiden pr. enhet for å produsere halvparten (hvor l er en prosent, vanligvis mellom %). eksempel på en lærekurve. l = 75%

37 Et eksempel på humankapital Lærekurven

38 En mulig lærekurve mht oppgave- løsning til eksamen i personaløkonomi Lærekurven

39 Hva er strategisk planlegging - planleggingsbegrepet Et problem defineres som en hvilken som helst situasjon der det eksisterer en forskjell mellom det som er og det som burde være En plan er adferd som skal redusere forskjellen mellom det som er og det som burde være Kvalitetssikring er en kontroll av beskrivelsen av planleggingens adferd/ prosesser, og at denne tilfredsstiller fastsatte (omforente) normer som sannsynliggjør et godt resultat

40 Hva er strategisk planlegging - en grunnleggende forutsetning Samfunnets materielle og immaterielle ønsker, dvs. de varer og tjenester som ønskes av dets innbyggere og institusjoner, er i prinsippet ubegrensede eller umettelige Det er knapphet på økonomiske ressurser for å realisere ønskene –Økonomiske ressurser def. = produksjonsfaktorene: Arbeidskraft Naturlige Ressurser Produserte Produksjonsmidler (Kapital) Menneskets tidspreferanse def. = rente, dvs vår vilje (lyst) til å forbruke produksjonsfaktorer “i dag” kontra “i morgen” Strategisk planlegging må fange opp disse tre elementene, foreta avveininger og verdivalg for å etablere en ramme for operative beslutninger gjennom hele virksomheten

41 Hva er strategisk planlegging - definisjoner Strategisk planlegging er de prosesser og vedtak som en organisasjon gjør for på sikt (5-10 år) for å bedre sin konkurransesituasjon (overlevelsesevne). Visjoner og målsettinger viser hvilke resultater en vil oppnå, mens strategien(e) forteller hvordan det skal skje. (Kotler) Strategi er referanserammen for de valg som avgjør organisasjonens framtid (Tregoe & Zimmerman) "The essence to formulating a strategy is relating a company to its environment" (Porter) Med strategiutviklingsprosess menes (Karlöf): –presisering av forretningsidé –konkretisering av visjon i måltermer (operasjonalisering) –utforming og gjennomføring av strategier for å nå målene

42 Hva er strategisk planlegging - definisjoner Strategy is like trying to ride a bicycle while you're inventing it (Igor Ansoff) En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons overordna mål, politikk, hendelsesforløp som en helhet. En velformulert strategi hjelper til med å rettlede og allokere en bedrifts ressurser i en unik posisjon, (basert på Quinn): –bedriftens interne kompetanse –antatte endringer i omgivelsene –konkurrentenes bevegelser. Strategi er overordnet utvikling og koordinering av organisasjonens ressurser og mål innen rammen av forretningsideen for å nå måla. Strategi vil alltid være konkurranserelatert. (Romstad) Strategi er kunsten å utnytte foretakets ressurser for å oppnå foretakets mål. (Bruszelius og Skärvad 1995)

43 Hva er strategisk planlegging - definisjoner Strategisk analyse er et systematisk opplegg for vurdering av organisasjonens virksomhet og ressurser i forhold til omgivelsene Strategisk planlegging er en prosedyre for planlegging av en organisasjons fremtidige samhandling med omgivelsene –Prosessen starter med en strategisk analyse –En beskrivelse av prosessen (som en strukturert framgangsmåte) Strategisk ledelse er en kontinuerlig prosess som består av strategisk analyse og strategisk planlegging, dvs: –Iverksetting og oppfølging av strategisk plan –Foreta nødvendige justeringer Fritt etter Pedersen & al. 1989

44 Relatere strategisk planlegging til andre planbegreper En visjon er et fremtidsbilde av hvordan en ønsker at organisasjonen skal utvikle seg En forretningsidé er i sterkere grad relatert til organisasjonens virksomhetsområder og skal: –gi organisasjonen en identifikasjon (misjon) –gi en positiv image av organisasjonen –skille organisasjonen fra konkurrentene Et mål sier noe om hva som er viktig å oppnå, men ikke noe om hvordan det skal nås Retningslinjer avgrenser handlingsrommet for ulike aktiviteter Visjon og forretningsidé er organisasjonens permanente grunnpillarer og skal eksponeres

45 Relatere strategisk planlegging til andre planbegreper En plan er beslutninger og beskrivelser for hvordan mål skal nås Et prosjekt er: –Målorientert, tidsavgrenset, unikt og organisert aktivitet som medfører endringer i: bestående strukturer infrastrukturer produserte produksjonsmidler kompetansenivå –Dvs et prosjekt skal medføre et brudd med noe som er og er ikke å utføre oppgaver som kan beskrives som en del av en normal arbeidsinstruks En ad hoc-gruppe (ad hoc-plan) –En gruppe/plan som skal løse et konkret og avgrenset problem –Erfaringer viser at ad hoc-grupper ofte har en tendens til å løse sine oppgaver ut fra gruppens målstruktur og ikke organisasjonens målstruktur

46 Strategisk planlegging - plassering Vise organisasjonsens formål Danne grunnlag for motivasjon, både internt og hos kunder Danne grunnlaget for allokering av ressurser Etablere grunnlaget for internt "klima" Rammeverket for å klare å utvikle mer konkrete mål og strategier Skal være organisasjonens "flaggskip" i ekstern og intern markedsføring –dvs mot egne ansatte –Kommunens innbyggere –samarbeidspartnere –oppdragsgivere Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Funksjonelle strategier Avdelings- strategier

47 Strategisk planlegging - plassering Legitimere sin berettigelse i et samfunnsperspektiv –Nasjonalt, regionalt –"De store ordene" Ambisjon, "hvor skal vi" –kvalitet –volum –virksomhetsområder Identifikasjon og motivasjon –de gode verdiene i organiasjonen –relasjoner til berettigelse Utgangspunktet –eksterne rammebetingelser –interne rammebetingelser –hvor går samfunnsutviklingen (makrotrender) Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings- strategier Funksjonelle strategier

48 Strategisk planlegging - plassering Presisering og operasjonalisering av organisasjonens forretningsidé og visjon Formålet er å signalisere retninger –åpne mål (ja) –lukkete mål (tja) –verdifokusert (ja) –alternativfokusert (nei) "Gode ord" –vekst, effektivitet, lønnsomhet, konkurranseevne –åpenhet, miljø, arbeidsmiljø –blant de beste, blant de største, best, størst, maksimer –samfunnsorientert, kritisk, bevisst Utgangspunktet er våre interessenter (innbyggerne) Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings- strategier Funksjonelle strategier

49 Strategisk planlegging - plassering Organisasjonsstrategier –Ledelsesprinsipper og delegeringsmodeller –Samarbeidsstrategier mot eksterne organisasjoner –Interne infrastrukturer (dataløsninger, databaser, informasjonsbaser etc.) –Markedsføring Felles "virkelighetsbeskrivelse" –strategisk analyse (internt/eksternt) Rammeverk for: –Funksjonelle strategier –Avdelingsstrategier Offentliggjøring, både og, men godt synlig internt i organisasjonen Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings- strategier Funksjonelle strategier

50 Strategisk planlegging - plassering Marked Opplæring Randsone virksomhet Service Formidling Personal Helse og sosial Skole Bygninger Finansiell Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings- strategier Funksjonelle strategier  en funksjonell strategi kan best forstås som et strategisk virkemiddel

51 Strategisk planlegging - plassering Avdelingene må så utvikle sine strategier som skal være konsistente med: –konsernets strategier –konsernets funksjonelle strategier –konsernets rammeverk for avdelingene Utvikle avdelingsvise funksjonelle strategier Konsistenskrav er absolutt Full intern åpenhet om avdelingsstrategier Kvalitetssikring gjennom observatører fra konsernledelse og deltakere fra andre avdelinger Virksomhetsidé Visjon MÅL Foretaksstrategi Avdelings- strategier Funksjonelle strategier

52 “Høyt flygende måkemodell” En vil aldri klare å snu utviklingen med mindre en erkjenner grunnen til utviklingen Problemet kan ofte være at de som er grunnen til utviklingen skal lage PLANEN Det er vondt å inn- rømme egen (egen organisasjons) udyktighet Resultatet blir ofte en “høyt flygende måke- modell” Akseptabelt nivå Ikke akseptabelt nivå Resultat Tid Krav om at nå må noen lage en plan Det er laget en plan PlanenDette skjedde Utvikling den siste tida

53 Lønnsspredning i enkelte land målt med forholdet mellom 9. og 1. desil Lønnsspredning

54 Lønnsnivå Ansvar, utdanning, verdiskapning Lønnsspredning i Norge Lønnsspredning hos handelspartnere

55 Lønnsspredning Lønnsnivå Ansvar, utdanning, verdiskapning Lønnsspredning i Norge Lønnsspredning hos handelspartnere Konklusjon: Sats på kompetansebaserte næringer som er "høytlønnet" i Norge; fordi: –disse gruppene sannsynligvis er lavere lønnet enn arbeidskollegaer hos våre handelspartnere –ikke noe land er i ferd med å få så mange med høgre utdanning som Norge (unntatt Canada)

56 Nasjonale konkurransefortrinn Høg kompetanse som er lavtlønnet i forhold til konkurrentene Vi er et lite land med stor integritet Telekommunikasjonene er meget godt utbygd Datateknologien er "alle manns eie" i Norge

57 Nasjonale konkurransefortrinn Høg kompetanse som er lavtlønnet i forhold til konkurrentene Vi er et lite land med stor integritet Telekommunikasjonene er meget godt utbygd Datateknologien er "alle manns eie" i Norge Konklusjon: Sats mer på høgre utdanning og forskning, fordi: –dette vil bidra til å holde lønnsnivået på kompetansepersoner "nede" –dette gir næringer med høg verdiskapning pr arbeidstime


Laste ned ppt "Kompetanseøkonomi Harald Romstad Forelesning i personaløkonomi 23.mars 06."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google