Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Deloitte AS Forprosjekt: Økonomisk Balanse UNN HF 2008 Sluttrapport 12. juni 2008.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Deloitte AS Forprosjekt: Økonomisk Balanse UNN HF 2008 Sluttrapport 12. juni 2008."— Utskrift av presentasjonen:

1 Deloitte AS Forprosjekt: Økonomisk Balanse UNN HF 2008 Sluttrapport 12. juni 2008

2 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Innledning

3 - 2 - Deloitte ble engasjert av Helse Nord RHF for å jobbe i nært samarbeid med ledelsen i UNN om den økonomiske tiltakspakken i et forprosjekt Oppgave Bakgrunn Gjennomføring  Et tidsavgrenset forprosjekt for å kvalitetssikre og forsterke den økonomiske tiltakspakken ved UNN.  UNN har et omstillingsbehov og implementeringskraften var ikke tilstrekkelig i Samlet tiltaksplan med effekter i 2008 ble styrebehandlet først i februar 2008 og må få rask effekt.  Oppdraget er gjennomført av Deloitte i en 6-ukers periode i april-juni 2008 av Helge Torgersen (ansvarlig partner), Per Kristian Vareide (prosjektleder), Marianne Muri Boberg og Unni Halleraker. Oppstartsmøte mellom Deloitte og ledelsen i UNN RHF foregikk i Tromsø 22.april Arbeidet har foregått i nært samarbeid med ledelsen ved UNN. Innledning  Denne rapporten er et forprosjekt. Hovedoppdraget er å vurdere om tiltakspakken er tilstrekkelig forankret og konkretisert slik at den har den ønskede effekt. Videre er det ønskelig å peke på mulige handlingsstrategier som gjør at UNN kan forsterke sin innsats mot å nå de økonomiske målene.  Forprosjektet er gjennomført innenfor en begrenset tidsramme. Det betyr at det ikke vil være uttømmende svar på alle de problemstillingene som her berøres. Formålet er mer å bidra til en videre prosess der UNN kan gripe fatt i det videre arbeidet med et bedre grunnlag.  Prosjektet er gjennomført i tett samarbeid med UNN, og ledelsen ved UNN har vært involvert i valget av forprosjektets fokusområder. Et forprosjekt

4 - 3 - Før diskusjon om fokusområder i forprosjektet gjorde vi totalt 20 enkeltvise intervjuer med sentrale personer ved UNN inklusive direktøren  Akutt og prehospital klinikk –Klinikkleder Per Meinich  Hjerte og lungeklinikken - Klinikkleder Einar Bugge  Klinikk for kirurgi, kreft og kvinnesykdommer –Klinikkleder Arthur Revhaug  Barne og ungdomsklinikken (BUK) –Klinikkleder Elin Gullhav  Klinikk for allmennpsykiatri og DPS –Klinikkleder Magnus P. Hald  Diagnostisk klinikk –Klinikkleder Gry Andersen  Rus og spesialpsykiatrisk klinikk –Klinikkleder Grete Furu  Klinikk for rehabilitering –Klinikkleder Jorun Støvne Pettersen  Senter for drift og eiendom –Klinikkleder Leif Tore Hanssen 9 klinikkledere  HR og organisasjonsutvikling –Leder Ernst Solvoll  Forskning, fag, kvalitet og undervisning –Leder Anne Husebekk  Økonomi og analyse –Økonomisjef Jorunn Lægland  Økonomi og analyse –Seksjonsleder budsjett og analyse Grethe Andersen  Økonomi og analyse –Seksjonsleder Innkjøp Helge Vorren  Leder LUO –Marit Lind 6 stabsledere  Fagforbundet –Tillitsvalgt Rune Mo  Norsk Sykepleierforbund (NSF) –Tillittsvalgt Mai-Britt Martinsen  Arbeidstakerorganisasjonen Delta –Tillittsvalgt Jan Eivind Pettersen  Legeforeningen –Ylf-representant Jo Endre Midtbu 4 tillitsvalgte  Klinikk for nevrologi og ortopedi  Medisinsk klinikk  Klinikk for samhandling, telemedisin og kliniske IKT-tjenester  Stabsenheten Informasjon og samfunnskontakt Klinikker / Enheter ikke representert Innledning

5 - 4 - De innledende intervjuene avdekket tro på potensialet for ytterligere kostnadsreduksjoner, men at tidsaspektet oppleves utfordrende  Fortsatt stor tro på potensialet for kostnadsreduksjoner selv om det er gjort mye bra i tidligere runder –Potensialer i forhold til både å redusere innleggelser, korte ned behandlingstid for inneliggende, ha mer effektiv organisering og bruk av personale, få pasienten raskere ut når ferdig behandlet samt bedre finansiering (esterne forskningsmidler)  De fleste klinikklederne fremstår som motiverte for egne avdelingsvise kostnadsreduksjoner og uttrykker at de er innstilt på å finne alternative tiltak dersom de beskrevne tiltak ikke kan gjennomføres –Mange er imidlertid nytilsatte og er ennå i prosess med å sette seg inn i klinikkens drift og utfordringer.  Klinikklederne fremstår som positive til samlet tiltakspakke, men har liten tro på så store 2008-effekter. Ingen uttrykte tro på gevinster ved eiendomssalg i dagens marked.  Tillitsvalgte er kritiske til behovet for kostnadsreduksjoner og tempo i prosessene.  Både ledere og tillitsvalgte var positive til den nye klinikkorganiseringen og mener det kan redusere byråkrati  Det oppleves som at ny direktør har medført en positiv kulturendring i forhold til tidligere –Budsjettoverskudd førte tidligere til kutt i neste års rammer, mens budsjettoverskridelser ikke fikk konsekvenser –Direktøren har nå månedlige møter med alle avdelingene (samlet i 1 eller 2 klinikker om gangen) med fokus både på budsjettavvik og de avdelingsvise 2008 tiltakene –Det er større tro på at negative resultater uten akseptabel grunn vil kunne medføre konsekvenser for den enkelte ansvarlige  Det er lite sentral kontroll med hvor langt avdelingene har kommet med tiltakene som skulle få effekt først fra 1. mai  Det er store tiltak hvor budsjettkuttet ligger sentralt og ikke på avdelingene, og det er ikke prosjektplaner med flere milepæler helt til kostnadseffekt skal være tatt ut.  Det er tilsynelatende ikke foretatt innstramninger i fullmakter etter den nye økonomiske situasjonen, det er fortsatt opp til den enkelte leder å videredelegere både m.h.t. personal- og innkjøpsfullmakter. Innledning

6 - 5 - Det ble tidlig klart at det var viktig med en forsterkning av tiltakene, og det ble derfor avtalt en fokusering om utvalgte temaer Legeressurser: Problemstilling: UNN har lav produktivitet målt som antall DRG-poeng per legeårsverk. Videre har styret vedtatt en kostnadsreduksjon på 20 mill i 2008, med en årseffekt på 30 millioner kroner. Deloitte: Deloitte vil i forprosjektet bidra til å analysere bruk av legetjenesten. Innenfor en ramme på 70 timer vil Deloitte se på bruk av legetjenesten i løpet av døgnet, herunder kartlegge aktivitet på ulike tider av døgnet. LUO (Langsiktig utvikling og organisering): Problemstilling: UNN skal hente ut 36 millioner kroner i 2008 gjennom ny organisering. Dette er både knyttet til endringer i ledelsesstruktur, samordning av sengeposter og poliklinikker og andre prosessforbedrende tiltak. Deloitte: Innenfor en ramme på 90 timer vil Deloitte beregne effekter av foreslåtte endringer av sengepostene, herunder kostnadsreduksjon, pleiefaktor og aktivitetsnivå. Videre vil Deloitte se på mulighetene for bedre samordning av personell mellom sengeposter og poliklinikker. Intensiv: Problemstilling: Bemanningen på intensivavdelingen oppleves som knapp av de ansatte. Videre er det et vedvarende problem med rekruttering til intensivavdeling. Deloitte: Deloitte il foreta en ”tredjepartsvurdering” av det underlag og de analyser som er utført av UNN for å vurdere om det er behov for ytterligere analyser, eller om det foreliggende underlagsmateriell er tilstrekkelig for beslutninger om bemanning på intensiv. BUK (Barne- og Ungdomsklinikken) Problemstilling: De avdelingsvise tiltak på BUK synes ikke å være konkretisert godt nok på nåværende tidspunkt, og det er en fare for at de ikke vil gi de nødvendige resultater. Deloitte: Vil bidra med støtte til klinikkleder for å få fram et mer konkret resultat og sikre videre arbeid med tiltakspakken gjennom coaching i tre møter. Fra døgn til dag Problemstilling: UNN har gjennomført et forarbeid med formål å øke dagkirurgivirksomheten. Det foreligger en analyse av potensial og muligheter. Men arbeidet synes å ha stoppet opp på ”utredningsstadiet”. Deloitte: Vil bidra til å komme i gang med implementering av prosjektet ”Fra døgn til dag”. Dette omhandler å identifisere hindre til å gjennomføre prosjektet og mobilisere relevante personer og avdelinger til å sette i gang implementeringsprosessen. En samlet vurdering av tiltakspakken Problemstilling: Helse Nord har bedt om en gjennomgang av tiltakspakken for alle helseforetakene. Foreløpige analyser tilsier at UNN pt ikke vil klare den vedtatte tiltakspakken. Deloitte: Vil arbeide tett med ledelsen i UNN i å frambringe en felles forståelse av utfordringsbildet i ledelsen av UNN med sikte på å iverksette tiltak som gir balanse i november Innledning

7 - 6 - Kvalitetssikring av de enkelte grupper av tiltak er gjort utifra en vurdering av at følgende elementer bør være på plass samtidig for å lykkes… Synes det å ligge til grunn faktisk reduksjon i arbeidsmengde og/eller økt effektivitet? Er det konkrete kostnadsuttak i form av stenging av sengeposter, reduksjon i innleie og overtid, endrede turnusplaner, oppsigelser, innkjøpsgevinster m.v.? Er det en vilje og evne til gjennomføring av tiltakene i organisasjonen samt god styring og oppfølging/kontroll fra sentralt hold? Redusert arbeidsmengde/ økt effektivitet Kostnadsuttak God styring, ledelse og samarbeid Innledning

8 - 7 - Rapporten gir en oppsummering av vår vurdering av tiltakspakken, forsterkende tiltak og videre anbefalinger  Rapporten består av denne foilpresentasjonen samt omfattende matriale i vedleggs form som presentert i pkt. 9.  Tiltakene er gruppert i 5 tiltaksgrupper og de avtalte fokusområdene er kommentert under den relevante tiltaksgruppen.  I arbeidet har vi etter avtale med UNN og Helse Nord lagt fokus på forsterkning av de tiltaksområdene som allerede er adressert av UNN. Følgelig har vi som avtalt begrenset vår tidsbruk på detaljert kvalitetssikring av alle de små enkelttiltak. RapportVidere prosess  Rapporten presenteres både for Helse Nord og for UNN.  Vi er gjerne behjelpelige med diskusjoner om hvordan ulike hovedprosjekt kan organiseres og gjennomføres. Innledning

9 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Oppsummering

10 - 9 - Den planlagte økonomiske tiltakspakken kan deles i 5 grupper av tiltak for 2008 og engangseffekter i 2008 skal tilnærmet erstattes av økning til helårseffekt for Utfordringen: Utfordringen for 2008 er definert til 260 millioner i UNN og ØBAK rapportering, vi har forholdt oss til dette. Budsjettsaldering: Beløpene i d) og e) fremstår som en budsjettsaldering. Konkrete tiltak skulle komme i løpet av Effekt av omorganisering er tenkt i forbindelse med omlegging til ny klinikkstruktur fra våren 2008 med påfølgende endring i avdelings- og poststruktur. Periodisering: Periodiseringen av budsjettet hensyntar iflg. økonomiavdelingen planlagt effektfordeling pr. tertial. Periodiseringen ble noe korrigert ved ØBAK rapportering i april vs mars, vi har her forholdt oss til april rapporten. 98% av effektene for ”Nye” tiltak 2008 er lagt til etter 1. mai og den faktiske fremdriften for disse tiltakene vil derfor først synes ved mai rapportering. Helårseffekt/2009: I tiltakspakken ble lagt inn 76 mill i engangseffekter for 2008 og vil etter plan i 2009 tilnærmet erstattes med helårseffekt (mereffekten) av de varige 2008 tiltakene; d.v.s. 254 mill vs 260 mill Oppsummering

11 Deloittes estimat indikerer et negativt avvik på tiltak på ca 140* mill for 2008 og et negativt avvik på ca 60 mill for 2009 * 140 mill = inklusive uteblitte engangseffekter, for 2009 er det eksklusive engangseffekter 2008:  For 2008 skyldes 60 mill av avviket salg av eiendommer, men dette gir kun en engangseffekt. Deloitte har ikke gått inn i denne gruppen av tiltak og estimatet er UNNs eget.  Videre skyldes 20 mill av avviket legeressurser som skulle vært besluttet allerede i 2007, men som fortsatt er lite konkretisert. Det har vært ett av fokusområdene i vårt prosjekt å se hvordan dette tiltaket kan forsterkes.  De resterende ca 60 mill i avvik for 2008 skyldes øvrige tiltakspunkter, herunder usikkerheter vedrørende avdelingsvise tiltak og forsinkelser vedrørende effekt av omorganisering.  UNN nedjusterte til sammenligning i ØBAK-rapporteringen for april sitt estimat for realiserte tiltak fra 205,5 mill til 115,5 mill som er 145 mill lavere enn tiltaksplanen.  UNN har en samlet prognoseavvik mot budsjett/styringsmål på -150 mill for årsresultat, hvorav 2 mill negativt på finansposter. UNN forventer derfor samlet sett kun 3 mill i andre negative driftsresultatavvik mot budsjett enn de som skyldes selve tiltaksavvikene. 2009:  Selv om fremdriften i konkretisering og iverksetting av tiltakene ikke har vært tilstrekkelig i 2008, så dreier det seg for noen tiltak om en forsinking, noe som gjør at estimert avvik for 2009 er lavere enn for 2008 ekskl. engangseffekter. Imidlertid er det noen tiltak som gir forventet redusert effekt for 2008 som skyldes forventet uteblivelse. Forventet netto effekt er -60 mill i  Eventuelle eiendomssalg i 2009 vil kunne gi en tilleggseffekt, men av engangskarakter. Tiltakene gjennomgås enkeltvis i presentasjonen, deretter gjøres en samlet vurdering av tiltakspakken i punkt 7. Oppsummering

12 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Legeressurser

13 I delprosjektet Legeressurser har fokuset vært å finne om det er en logisk sammenheng mellom bemanning og pasientaktivitet på kveld og natt Problemstilling: UNN har lav produktivitet målt som antall DRG-poeng per legeårsverk sammenliknet med andre helseforetak i Norge. Styret besluttet i 2007 å foreta en gjennomgang av legetjenesten med formål å oppnå en kostnadsreduksjon på 20 mill i 2008, som vil utgjøre en årseffekt på 30 mill. Hvordan dette påvirker tiltakspakken: Omorganisering av legetjenesten ved UNN er definert som et 2007 tiltak og er et viktig element i den totale tiltakspakken for å oppnå økonomisk balanse innen utgangen av Tiltaket er i planen periodisert inn fra 1. mai med samlet effekt på 20 mill i 2008 og 30 mill i Deloittes oppgave: Deloitte vil i forprosjektet bidra til å kartlegge organiseringen av legetjenesten ved UNN for å kunne belyse forholdet mellom bemanning og pasientaktivitet gjennom døgnet. Oppgaven vil bestå av en gjennomgang av legers vaktplaner og bemanningen ved de ulike avdelingene for deretter å kunne lage en analyse av forholdet mellom antall pasientinnleggelser (som en indikator for aktiviteten) og tilgjengelige legeressurser. Fokuset vil være rettet mot bemanning og pasientaktivitet på kvelds- og nattevakt. Tilnærming: UNNs prosjektleder har gitt uttrykk for manglende underlagsmateriell for gjennomføring av tiltaket Legeressurser. Deloitte har foretatt en sammenlikning av tilgjengelige legeressuerser i forhold til pasientinnleggelser for å kartlegge avdelinger det kan være grunn til å se nærmere på. Analysene kan være et viktig underlag for selve hovedprosjektet. Kilder i arbeidet: Legers tjenesteplaner fra personalavdelingen v/Svein Malvin Vatne, DIPS aktivitetsdata for de 20 første uker i 2008 fra økonomiavdelingen v/Trine Storjord samt informasjon for dette tiltaket v/ prosjektleder Einar Bugge. Oppsummering/konklusjon: Analysene fra forprosjektet viser ulikheter i forholdet bemanning/aktivitet gjennom døgnet ved noen utvalgte avdelinger ved UNN. En videre gjennomgang av legers tjenesteplaner med spesielt fokus på vaktordningene på kveld og natt vil kunne vise potensial for bedre utnyttelse av legetjenesten og derav økonomiske besparelser. Legeressurser

14 Deloitte har laget en analyse over bemanningssituasjonen per avdeling per time gjennom døgnet og fremstilt dette mot antall pasientinnleggelser i samme tidsrom Pasient- innleggelser per lege på kveld og natt  Tjenesteplanene for overleger og assistentleger er brukt til å beskrive tilgjengelige legeressurser gjennom døgnet samt bruken av aktiv og passiv vaktordning ved de ulike avdelingene.  Analysene i vår presentasjon viser antall leger på vakt per time fra mandag til søndag. Aktiv vakt er fremstilt som tallet 1 og passiv vakt som tallet 0,25.  Oversikten viser antall leger tilstede per time basert på antall uker i tjenesteplanen, så faktisk antall tilstedeværende leger kan avvike noe.  DIPS aktivitetsdata fra tidsperioden uke 1–20 i 2008 er brukt som underlagsmateriell til å fremstille antall pasientinnleggelser per time gjennom døgnet ved de ulike avdelingene.  Datagrunnlaget er videre brukt til å beregne et gjennomsnittlig antall pasientinnleggelser per time hele døgnet fra mandag til søndag.  Tallene inkluderer både elektive innleggelser og øyeblikkelig hjelp. Tjenesteplan leger Pasientinleggelser  I delprosjektet Legeressurser har vi fremstilt legers vaktordning ved hver enkelt avdeling og samtidig sett på antall pasientinnleggelser ved hver avdeling gjennom døgnet de 20 første ukene i  Hensikten har vært å belyse områder ved legers vaktordninger hvor det kan være potensiale for økonomiske gevinster gjennom endringer av tjenesteplanene sett i lys av forventet pasientaktivitet gjennom døgnet.  Analysene illustrerer legebemanningen på kveld og natt i tidspunktet – i forhold til gjennomsnittlig antall pasientinnleggelser per time i samme tidspunkt. Antall pasientinnleggelser er kun en av flere aktiviteter som foregår på vakttid. Antall pasientinnleggelser er derfor kun en indikator på denne aktiviteten. Forholdet bemanning og pasientinnleggelser Legeressurser

15 Vaktaktiviten per lege rettet mot innleggelser av pasienter på kveld og natt synes å variere mellom avdelingene og mellom ulike dager i uken  Figuren viser gjennomsnittlig antall pasientinnleggelser i tidsrommet – alle ukedager de første 20 ukene i 2008 mot gjennomsnittlig antall leger i aktiv og passiv vakt ved noen utvalgte avdelinger i samme tidsperiode.  Avdelinger presentert øverst i figuren har større grad av gjennomsnittlig antall pasientinnleggelser per gjennomsnittlige lege i vakt i forhold til avdelingene som er presentert nedover i figuren.  Analysen beskriver i utgangspunktet ikke arbeidsaktivitet rettet mot inneliggende pasienter og evt polikliniske /telefoniske konsultasjoner. Det vil i materialet likevel finnes eksempler på at analysen kan suppleres med slike data.  Avdelinger der legers tjenesteplan ikke samsvarer fullstendig med avdelingsstrukturen for pasientinnleggelser i DIPS aktivitetsdata er ikke inkludert i aktuelle analyse. Det mangler også opplysninger fra enkelte avdelinger.  Hudavdelingen inngår ikke i tabellen da det i perioden på 20 uker bare er én innleggelse på vakt-tid. Dette tilsier at hudavdelingen ville vært plassert nederst i figuren. Eksempler på legers vaktplan fra markerte avdelinger vil bli presentert i rapporten. Tolkning av figuren Legeressurser

16 Relevante spørsmål ved gjennomgang av bemannings- og aktivitetsoversiktene  På de kommende sider følger eksempler på bemannings- og aktivitetsoversikter for enkelte avdelinger. Det vises til vedlegg for en mer komplett oversikt.  Det vil være forskjell mellom de ulike avdelinger når det gjelder hvilke spørsmål som er relevante å drøfte  Mulige spørsmål ved gjennomgang av bemannings- og aktivitetsoversiktene: –Tilsier pasientaktiviteten at det alltid er nødvendig med både assistentlege og overlege i vakt? For eksempel har hudavdelingen kun overlege i vakt annenhver helg. –Hvor stor del av døgnet behøver vakten være aktiv? Kan det gjennomføres tiltak som i større grad konsentrerer aktiviteten til dagtid? –Er det mulig å tenke seg vaktsamarbeid mellom noen avdelinger? –Er det mulig å tenke seg vaktsamarbeid med andre sykehus? Legeressurser

17 Antall pasientinnleggelser per lege på kveld og natt ved ulike avdelinger kan gi grunnlag for vurdering om dagens vaktordninger er optimalt organisert Eksempel på legers vaktplan og pasientinnleggelser ved Nevrologisk avdeling uke *)  Figuren til venstre illustrerer antall tilstedeværende leger ved Nevrologisk avdeling gjennom døgnet og samordningen av aktiv og passiv vakt mellom overleger og assistentleger. Alle leger starter kl mandag til fredag. Vakthavende overlege har aktiv vakt til kl og passiv vakt fra kl – neste dag. Vakthavende assistenlege har aktiv vakt til kl 00 og passiv vakt fra kl – neste dag. Lørdag og søndag har både vakthavende overlege og assistentlege aktiv vakt fra kl –  Figuren til høyre viser antall pasientinnleggelser ved Nevrologisk avdeling hver time gjennom døgnet totalt de første 20 uker i Det synes å være en hovedvekt av innleggelser på dagtid og flere innleggelser på kveld enn på natt gjennom hele uken. Tolkning av tabellene *) Samlet aktivitet for 20 uker, ikke gj.sn. pr. uke Legeressurser

18 Vaktplanen for Ortopedisk avdeling er organisert slik at det er en assistentlege i aktiv vakt gjennom hele døgnet og en overlege i passiv vakt fra kl 20 – Eksempel på legers vaktplan og pasientinnleggelser ved Ortopedisk avdeling uke  Figuren til venstre illustrerer antall tilstedeværende leger ved Ortopedisk avdeling gjennom døgnet og samordningen av aktiv og passiv vakt mellom overleger og assistentleger. Vakthavende overlege har aktiv vakt til kl og passiv vakt fra kl – påfølgende dag mandager til fredager. Vakthavende assistenlege har aktiv vakt hele døgnet kl – alle ukedager. Lørdag og søndag har vakthavende overlege aktiv vakt fra kl  Figuren til høyre viser antall pasientinnleggelser ved Ortopedisk avdeling hver time gjennom døgnet totalt de første 20 uker i Det synes å være en hovedvekt av innleggelser på dagtid og en jevn fordeling av innleggelser gjennom kveld og natt. Tolkning av tabellene Legeressurser

19 Vaktplanen for Revmatologisk avdeling viser at både overlege og assistentlege har passiv vakt fra henholdsvis kl og fra kl til kl neste dag Eksempel på legers vaktplan og pasientinnleggelser ved Revmatologisk avdeling uke  Figuren til venstre illustrerer antall tilstedeværende leger ved Revmatologisk avdeling gjennom døgnet og samordningen av aktiv og passiv vakt mellom overleger og assistentleger. Vakthavende overlege har aktiv vakt til kl og passiv vakt fra kl – påfølgende dag. Vakthavende assistenlege har aktiv vakt til kl og passiv vakt fra kl neste dag. Lørdag har vakthavende overlege aktiv vakt kl og vakthavende assistentlege aktiv vakt kl Søndag har vakthavende overlege passiv vakt hele vakten og vakthavende assistentlege aktiv vakt kl  Figuren til høyre viser antall pasientinnleggelser ved Revmatologisk avdeling hver time gjennom døgnet totalt de første 20 uker i Det synes å være en hovedvekt av innleggelser på dagtid, få innleggelser på kveld og nærmest ingen innleggelser på nattevakt. Tolkning av tabellene Legeressurser

20 Ved Hudavdelingen går overlege og assistentlege i passiv vakt kveld og natt til tross for at det ikke har vært registrert pasientinnleggelser i denne perioden Eksempel på legers vaktplan og pasientinnleggelser ved Hudavdelingen uke  Figuren til venstre illustrerer antall tilstedeværende leger ved Hudavdelingen gjennom døgnet og samordningen av aktiv og passiv vakt mellom overleger og assistentleger. Alle legene starter kl mandag til fredag. Vakthavende overlege og assistentlege har passiv vakt fra kl påfølgende dag fra mandag til fredag. * Helgevaktene er fordelt slik at når assistentlegen har helgevakt, så er det en overlege i passiv vakt hele helgen. Når overlegen har helgevakt er det ingen assistentlege på vakt.  Figuren til høyre viser antall pasientinnleggelser ved Hudavdelingen hver time gjennom døgnet totalt de første 20 uker i Alle innleggelsene synes å finne sted på dagtid i tidsperioden Fredager har det kun vært fire innleggelser. Det er ingen pasientinnleggelser på lørdager og det har kun vært én innleggelse på en søndag i denne 20-ukers perioden. Tolkning av tabellene Legeressurser

21 Kjennskap til detaljerte bemanningsplaner og pasientaktivitet på ulike tider av døgnet vil være et viktig element i videre gjennomføring av tiltaket Legeressurser  Analysene utført gjennom delprosjektet Legeressurser fremstiller detaljerte opplysninger om tilgjengelige legeressurser i forhold til pasientaktivitet. Denne informasjonen vil kunne være verdifull for UNN til bruk i videre gjennomgang av legers tjenesteplan innenfor tiltaket Legeressurser.  Det er vanskelig å gjøre direkte anbefalinger for videre tiltak på området Legeressurser ut i fra et analysearbeid hovedsakelig basert på datakilder. Resultatene av analysene må sees i lys av den kliniske hverdagen, organisasjonsstrukturen, sammensetningen av de ulike spesialitetene som representeres på UNN og øvrige forhold knyttet til legers tjenesteplaner.  Det kan ved enkelte avdelinger være grunnlag for å se nærmere på forholdet mellom legedekning og antall pasientinnleggelser på enkelte tider av døgnet og enkelte dager i uken, spesielt lørdag og søndag.  UNNs videre utfordringer i prosessen for gjennomføring av tiltakspakken Legeressurser synes å være en realisering av endringer i legers tjenesteplaner slik at man kan se konkrete økonomiske gevinster.  Deloittes erfaring fra liknende prosjekter i andre helseforetak er at et nyttig grunnlag for en vellykket gjennomføringsprosess er opprettelse av en arbeidsgruppe som ansvarliggjøres for videre arbeid med tiltakspakken.  Arbeidsgruppen kan sammensettes av representanter fra noen utvalgte avdelinger og det bør være et fokus på tidspunkt for gjennomføring av de enkelte tiltak for å oppnå full gjennomslagskraft. Et samarbeid på tvers av avdelingene vi kunne belyse eventuelle økonomiske gevinster ved innføringen av den nye klinikkstrukturen.  Arbeidsgruppen vil kunne vurdere innspill fra de ulike fagmiljøene til aktuelle endringer i tjenesteplanene.  Deloittes estimat for realisering av tiltakspakken Legeressurser er tidligst grunnet tidsaspektet knyttet til eventuelle endringer i legers lønnsavtaler. StatusVidere arbeidsprosess Legeressurser

22 Oppsummert har tiltaket legeressurser potensiale for kostnadsbesparelser ved en omorganisering av tjenesteplanene i forhold til pasientaktivitet  UNN har lav DRG-produksjon i forhold til antall legeårsverk. SINTEF rapporterte i september 2007 at UNN har hatt en reduksjon i antall DRG-korrigerte opphold per legeårsverk i perioden , og at UNN i 2006 var univiersitetssykehuset med lavest DRG-produksjon pr lege sammenliknet med St.Olavs hospital, Haukeland Universitetssykehus, Rikshospitalet Universitetssykehus og Ullevål Universitetssykehus. Det er besluttet en kostnadsinnsparing med effekt på 20 mill i 2008 på området Legeressurser.  Analysene av legeressurser og pasientaktivitet fra forprosjektet kan gi grunnlag for en mer detaljert gjennomgang av legers tjenesteplan i forhold til blant annet antall pasientinnleggelser på ulike tider av døgnet. Det bør være et fokus både på fordelingen av antall leger i aktiv og passiv vakt og på avdelinger der vaktbemanningen kan synes å ikke stå i forhold til pasientinnleggelser. Den nye klinikkstrukturen vil kunne gi muligheter for mer optimal utnyttelse av legeressursene på tvers av avdelinger.  For å oppnå en realisering av tiltaket legeressurser bør det utnevnes en arbeidsgruppe med representanter innenfor hver klinikk som er ansvarlige for videre gjennomgang av legers vaktordninger og kan utfordre hverandre. Det er viktig å organisere vaktplanene i forhold til forventet pasientaktivitet. Tidspunkt for overgang fra aktiv til passiv vakt og antall leger i passiv vakt vil kunne være områder i vaktplanen med muligheter for endringer.  En generell reduksjon av bemanningen, endringer i legenes tjenesteplaner og samorganisering av vaktplaner ved enkelte avdelinger vil kunne gi langsiktig økonomisk gevinst. Dette vil neppe kunne effektueres før , slik at effekt i 2008 blir tilnærmet 0, mens den planlagte helårseffekten på 30 mill først oppnås i Dagens situasjon Videre arbeid Suksessfaktorer Økonomisk effekt Legeressurser

23 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Tiltak 07

24 Øvrige 2007 består av mange enkelttiltak hvor vi forventer en samlet effekt på 90% i 2008 inkl. en engangseffekt som er 5 mill høyere enn plan Tiltak 07

25 Oppsummert synes øvrige 2007 tiltak i utgangspunktet å være i rute, men innleiesituasjonen er utfordrende  De avdelingsvise tiltakene er trukket fra avdelingenes budsjett, de er tilnærmet flatt periodisert og avdelingene er samlet sett noenlunde i rute pr. 1. tertial  Aksjegevinsten er realisert og har innbrakt 11 mill mot plan 6 mill  Innleien er noe høyere enn forutsatt og effekten av omorganisering 2007 ble noe lavere enn forutsatt  Løpende drift  Kontroll med innleiebruk/-fullmakter og generell budsjettdisiplin  Forventer 8 mill i negativt avvik i 2008 fordelt på 13 mill i negativt varig avvik og 5 mill i positiv engangseffekt.  Forventer 13 mill i negativt avvik i 2009 som tilsvarer 2008 avviket eksklusive engangseffekten. Dagens situasjon Videre arbeid Suksessfaktorer Økonomisk effekt Tiltak 07

26 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s. 26 BUK – gjennomgang og konkretisering av tiltakspakke s. 28 Intensiv – tredjeparts vurdering av behov for økt bemanning s. 30 Fra døgn til dag – hvordan gå fra ord til handling? s. 40 Oppsummering av avdelingsvise tiltak fra 2008 s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Tiltak 08

27 Avdelingsvise 2008 tiltak som ble styrebehandlet i februar består av over 180 enkelttiltak *) med effekt hovedsakelig fra 1. mai De 3 områdene som ble plukket ut for fokusering i forprosjektet er: BUK – for å sikre gjennomføringsevne Intensiv – fordi bemanningsdiskusjoner kan føre til økte kostnader istedenfor reduksjon Fra Døgn til dag – fordi gjennomføringskraft i implementering generelt er viktig og det kan gi videre potensiale for avdelingsvise reduksjoner i *) Den detaljerte listen med over 180 enkelttiltak som ligger som vedlegg til styremøte 6. februar inneholder også noen 2007 tiltak for enkelte avdelinger og summerer seg derfor til høyere helårseffekt enn i samlelisten som ble presentert i det samme styremøtet. Uansett er imidlertid antallet tiltaket betydelig. Vi har også valgt å benytte 86 mill som planlagt helårseffekt i 2009 basert på samlelisten til styremøtet, selv om 3. tertial x 3 gir en lavere helårseffekt. Dette skyldes litt andre periodiseringsforventninger av de 86 mill i styresaken enn det som reelt er lagt inn ved periodisering av tiltakspakken. Tiltak 08

28 Avdelingsvise tiltak 2008: BUK – gjennomgang av tiltakspakken Tiltak 08

29 I delprosjektet BUK har fokuset vært å bistå klinikkledelsen for å gå gjennom og sikre gjennomføring av tiltakspakken Problemstilling: De avdelingsvise tiltak på BUK synes ikke å være konkretisert godt nok på nåværende tidspunkt, og det er en fare for at de ikke vil gi de nødvendige resultater. Hvordan dette påvirker tiltakspakken: En videre konkretisering og gjennomgang av tiltakspakken vil kunne bidra til å styrke gjennomføringsevnen Deloittes oppgave: Vil bidra med coaching til klinikkleder for å få fram en konkretisering av tiltakspakken, herunder samtale om hvordan tiltakene kan gjennomføres. Det skal være coaching i tre møter. Tilnærming: Coaching for klinikkledelsen Kilder i arbeidet: Klinikkledelsens utarbeider underlag til møtene Oppsummering konklusjon: Coachingen har vist betydningen av å konkretisere og detaljere tiltak og handlingsplaner slik at det fremstår klart hva som skal gjøres, når det skal gjøres og hvem som skal gjøre det. Videre har arbeidet gått inn i utfordringene knyttet til inntektsøkning, og klarlagt at potensialet for ønsket inntektsøkning er til stede, men at det vil kreve en betydelig omstilling og tett ledelsesmessig utfordring over tid. Tiltak 08

30 Avdelingsvise tiltak 2008: Intensiv – vurdering av bemanningsbehov Tiltak 08

31 I delprosjektet Intensiv har fokuset vært å vurdere om det foreligger tilstrekkelig underlagsmatriell til å kunne gjøre beslutninger rundt bemanningen på intensiv Problemstilling: Bemanningen på intensivavdelingen i Tromsø oppleves som knapp av de ansatte. Videre er det et vedvarende problem med rekruttering til intensivavdeling Hvordan dette påvirker tiltakspakken: En økt bemanning på intensiv vil gi økte kostnader og medføre behov for tiltak på andre områder for ikke å forverre den økonomiske situasjonen Deloittes oppgave: Deloitte vil foreta en ”tredjepartsvurdering” av det underlag og de analyser som er utført av UNN for å vurdere om det er behov for ytterligere analyser, eller om det foreliggende underlagsmateriell er tilstrekkelig for beslutninger om bemanning på intensiv. Tilnærming: Dette reiser etter Deloittes vurdering følgende 4 spørsmål som må vurderes: –Hvor mange pasienter skal bemanningen planlegges utifra? –Hva er riktig pleiebemanning? –Smart organisering av turnus og forhold egne ressurser vs innleie? –Hvordan tiltrekke seg og beholde egne ansatte intensivsykepleiere? Kilder i arbeidet: Avdelingssjef anestesiavdelingen Olav Hevrøy, avdelingssykepleier Intensiv Inger Endresen, tidl. seksjonsleder/- oversykepleier Intensiv Ranveig Lind, økonomikonsulent Knut Yngve Furnes, utvalgte notater fra UNN, DIPS pasientdata 1/1-30/ fra økonomiavd. v/Trine Storjord, info om overliggere fra 2007 fra Ranveig Lind, samt Deloittes erfaringer fra andre sykehus Oppsummering konklusjon: Intensiv enheten planlegger i sitt bemanningsforslag med en for dyr løsning i forhold til antall pasienter det skal planlegges utifra samt pleiefaktorer m.v.. Det er imidlertid uansett behov for noe økning i fast ansatte og dette bør iverksettes snarlig for å begrense slitasjen på enheten. Det er mange vakante stillinger allerede i dag, så det er derfor behov for en snarlig realitetsbehandling av fremlagte forslag for å tiltrekke seg flere fast ansatte og muliggjøre en økning av bemanningen. Tiltak 08

32 Intensiv har økt gj.sn. antall pasienter fra ca 6,4 i 2007 til ca 8 pasienter i 2008 i sine 10 senger. 8,5 pasienter anses som maksimum ved 10 senger  Det er 10 sengeplasser på Intensiv Tromsø som er den tekniske kapasiteten. Det er i Helse Nord sitt utkast til handlingsplan for intensivmedisin i Nord-Norge foreslått en økning til 15 sengeplasser, men enhetens oppdrag har vært å vurdere bemanning i forhold til dagens 10 plasser.  UNN vurderer det ikke som mulig å planlegge for et gj.sn. pasientbelegg på mer enn 85% av sengene på intensiv (ref. Olav Hevrøy). Denne vurderingen synes rimelig og tilsvarer et gj.snitt på 8,5 pasienter.  Dersom gj.sn. skal kunne økes utover 8,5 pasient må det være bufferkapasitet i umiddelbar nærhet med mulighet for rask overføring. I dag sendes de mest stabile pasienter til lokalsykehus, til oppvåkningen eller til post når belegget er høyt.  I 2007 hadde Intensiv 2320 liggedøgn som tilsvarer en gj.sn. på 6,4 pasienter pr. døgn. (Kilde: driftsdata iflg. notat til møte )  Det var imidlertid en økning i 4. kvartal 2007 til 716 døgn som tilsvarer ca 7,8 pasienter i snitt pr. døgn. Dette oppfattes å være en villet utvikling fra UNN og Helse Nord sin side.  Iflg. Intensiv sine egne DIPS data var tilsvarende tall for 1. tertial 2008 (januar-april) på 8,2 pasienter i snitt pr. døgn.  Deloittes analyser av DIPS data for 1. tertial 2008 viser litt lavere tall, et gj.sn. på 7,8 pasienter kl 12 hver dag og median antall på 8 pasienter. –Det har ikke vært anledning til å gjennomgå en detaljert avstemming mellom de 2 rapportene, det er heller ikke nødvendig for dette formålet Tiltak 08

33 Gjennomsnittlig antall inneliggende viser ikke noe annet mønster i helgene enn i ukedagene Tiltak 08

34 Deloitte foreslår at det planlegges utifra 8,5 pasient på intensiv i kombinasjon med samhandling med andre enheter for å dekke ”topper” opp til 10 pasienter  Det vil noen ganger være 10 pasienter samtidig og man kan da løse dette på en av to måter:  Den ene er å planlegge bemanningen utifra 10 pasienter. Dette er metoden enheten selv har lagt til grunn i sitt forslag til direktøren datert  Den andre er å dekke topper ved mer fleksibel bruk av ressurser mellom intensiv og andre poster som innehar en del av den samme kompetansen. Deloitte vil foreslå denne tilnærmingen i det videre arbeidet.  UNN Tromsø har en postoperativ seksjon med 26 senger, en medisinsk intensiv med 10 senger, en Post Thorax med 4 senger (helgestengt) samt en nyfødt overvåking med 4 senger. Postoperativ og intensiv tilhører for øvrig samme seksjon og har felles oversykepleier.  Dagens oppdeling i to en-sengs rom og to fire-sengs rom gjør det også mulig, som i dag, i kortere perioder å ha en lavere pleiefaktor enn det ville vært mulig med kun bruk av en-sengs rom. Variasjon antall inneliggende: Tiltak 08

35 Intensiv foreslår en pleiefaktor på 1,4-1,7 for direkte pasientarbeid. Dette kan etter Deloittes mening synes noe høyt  Pleiefaktor er et uttrykk for antall intensivsykepleiere pr. intensivpasient pr. vakt og nødvendig bemanning vil være avhengig av pasienttyngden (uttrykt i NEMS eller SAPS) som gir grunnlag for ressursbehovet pr. pasient. Bemanningen drives i hovedsak av behov for bedside monitorering av pasienter.  Etter Deloittes erfaring fra andre universitetssykehus så kan den foreslåtte pleiefaktoren synes noe høy, og det anbefales å gå i en dialog med andre universitetssykehus i forhold til hva de faktisk bruker og hvordan de nå planlegger fremover.  Helgebehovet kan synes å bli førende for kapasiteten i ukedagene hos Intensiv, og det anbefales å se nærmere på samhandling med Post Thorax enheten som er helgestengt samt oppvåkningen som også har større behov på ukedagene. Ved å se personalet samlet kan man ivareta personellbehovet på en bedre og rimeligere måte.  I tillegg anbefales at pleiefaktoren som tidligere nevnt beregnes utifra 8,5 pasient istedenfor 10 pasienter ref. forrige side. Det totale behovet i beregningen er derfor overvurdert.  Intensiv har ikke samlede tall for faktisk bemanningsfaktor i 1. tertial fordi vaktplanene varierer fra uke til uke grunnet vakante stillinger, sykefravær og innleie. Iflg. avdelingssykepleier Inger Endresen har de som regel 1,2 om natten istedenfor 1,4 som de anser som nødvendig. På dagtid har de ofte 1,3-1,5 i ukedagene og lavere i helgen. De har 57 stillinger hvorav 8 p.t. er vakante og 8 er sykemeldt. Intensiv arbeider nå med en nærmere beregning av den reelle bemanningen de har hatt i 1. tertial og hvilken pleiefaktor dette reelt utgjør.  Ved økning til 8,5 pasienter i gjennomsnitt vil det uansett være behov for flere faste stillinger, og utlysning til dette kan om nødvendig iverksettes uten å vente på en endelig konklusjon med hensyn til riktig planlagt pleiefaktor Foreslått differensiert pleiefaktor fra Intensiv på bakgrunn av gj.sn. NEMS poeng (40,5 i 2007): Tiltak 08

36 Intensiv foreslår også en relativt høy andel ansatte i ikke-direkte pasientrelatert arbeid -Av intensiv sine foreslåtte 112 stillinger (avrundet) er ca 79 stillinger til direkte pasientarbeid, ca 7 stillinger er til indirekte pasientarbeid (pleiepersonell), ca 4 stillinger til assistenter, 3 stillinger til fagutvikling, 5 stillinger til ledelse/administrasjon (disse 5 går ikke i turnus), mens ca 14 stillinger er beregnet for ferie og fravær. -Det foreslås 108 personer (ulike stillingsbrøker) samt 10,5 vikarstillinger til å dekke de 112 stillingene. Vikarer er tenkt å jobbe fra fredag første helg til og med søndag neste helg for å få bedre dekning i helgen. -De ca 12 stillingene til ledelse/administrasjon/assistenter/fagutvikling er en økning med 5 personer i forhold til i dag ifølge oversikten. -Ferie/fravær beregningen er beregnet utifra et sykefravær på ca 11% som utgjør 11,3 stillinger, resten gjelder ferie. -Samlet antall stillinger til ikke-direkte pasientarbeid synes %-vis høyt i forhold til direkte pasientarbeid. Det er lagt frem detaljerte beregninger som bør være et godt underlag for diskusjon med enheten. Tiltak 08

37 Vi anbefaler en tydeliggjøring av hva som er de ønskede prinsipper for forholdet fast ansatte og bruk av overtid/vikarer/innleie samt de økonomiske konsekvensene Generelt om fast ansatte:  Bemanning bør ses sammen med andre relevante poster og de fast ansatte bør ivareta en turnus for 8,5 pasienter  Dette vil medføre noe oppbemanning i forhold til dagens situasjon hvor antall faste stillinger ikke synes å være økt på tross av økt aktivitet gjennom flere år  Vi ville i utgangspunktet ikke belagt med faste stillinger for å dekke sykefravær, men dette må vurderes i forhold til sykehusets generelle praksis Overtid/egne vikarer/Innleie:  Vi anbefaler at det klargjøres hva som er de ønskede prinsippene for forholdet mellom faste ansatte og bruk av overtid/vikarer/innleie og hva som er midlertidige ordninger grunnet en p.t. tilsynelatende vanskelig bemanningssituasjon.  I disse diskusjonene bør også hensyntaes mulighet for økt bruk av autoriserte sykepleiere istedenfor spesialsykepleiere  Disse vurderingene bør inkludere økonomiske sammenligninger/konsekvenser  Vi ser at enheten selv har presentert et samlet forslag som de mener vil være gunstigst for UNN, men det vil lette kommunikasjonen om prinsipper og økonomiske konsekvenser fremkommer tydelig. Tiltak 08

38 Parallelt med dette bør det være en realitetsbehandling av de forslagene som allerede er fremlagt for å tiltrekke seg flere til intensiv  Enheten har en ”fast kjerne” av ansatte som har jobbet der lenge og er godt voksne  Enheten sliter med å beholde de unge etter ”plikttjenesten”  Det er 8 vakante stillinger i dag  Det er tilsynelatende et generelt underskudd på spesialsykepleiere i hele landet.  Det er lagt frem flere forslag for å gjøre det lettere å tiltrekke seg spesialsykepleiere, men enheten opplever at realitetsbehandling av forslagene stadig blir utsatt.  Vi anbefaler at allerede fremlagte forslag tas opp til diskusjon. Deloitte har ikke vurdert disse forslagene.  I diskusjonene bør inkluderes mulighet for noe mer bruk av autoriserte sykepleiere istedenfor spesialsykepleiere. Det er imidlertid å anbefale at dette gjøres som faste stillinger siden autoriserte sykepleiere ifølge intensiv krever minimum 3 måneders opplæring. Det blir da spesielt krevende med engasjementsstillinger og midlertidige vikarer som er autoriserte sykepleiere.  Det bør også diskuteres hvordan man kan markedsføre bredden i den kompetansen man får ved å jobbe ved intensivenheten i Tromsø sammenlignet med en del andre sykehus. Tiltak 08

39 Oppsummert vil en en økning til gj.sn. 8,5 pasient kreve noe økt bemanning, men dette bør kunne gjøres rimeligere enn i enhetens eget forslag  Det er 8 vakante stillinger allerede i dag, så dette er en viktig problemstilling for enheten  Tidligere fremlagte forslag bør snarest tas opp til diskusjon og realitetsbehandling slik at en samlet tiltaksplan kan iverksettes. Hvordan tiltrekke seg og beholde egne ansatte intensivsykepleiere?  Enheten har foreslått en pleiefaktor på 1,4-1,7 for direkte pasientarbeid som synes litt høy. I tillegg foreslår de en litt høy andel ansatte i ikke-direkte pasientrelatert arbeid. Vi anbefaler at UNN går i dialog med andre universitetssykehus for å få nyere data som kan legges til grunn i det videre arbeidet.  Det er uansett behov for noe oppbemanning og det er viktig med en rask avklaring slik at rekrutteringsprosessen for dette kan starte så raskt så mulig for å redusere slitasjen ved enheten. Hva er riktig pleiebemanning?  Det anbefales at det planlegges utifra 8,5 pasient på intensiv i kombinasjon med samhandling med andre enheter for å dekke “topper” opp til 10 pasienter. Aktuelle andre enheter kan være postoperativ, medisinsk intensiv, Post Thorax og evt nyfødt overv.  Intensiv har foreslått en bemanning for 10 pasienter til enhver tid selv om maksimalt gjennomsnitt anses å være 8,5 Hvor mange pasienter skal bemanningen planlegge utifra?  Vi anbefaler en tydeliggjøring av hva som er de ønskede prinsipper for forholdet mellom fast ansatte og total bemanning.  Det bør sikres at fast ansatte kan ivareta en turnus for 8,5 pasienter  Bemanningen bør ses sammen med andre relevante enheter  Det bør diskuteres noe bruk av flere fast ansatte autoriserte sykepleiere i stedet for spesialsykepleiere  Det bør gjøres økonomiske sammenligninger/konsekvensberegning av ulike alternativer Smart organisering av turnus og forhold egne ressurser vs innleie? Tiltak 08

40 Avdelingsvise tiltak 2008: Fra døgn til dag – fra ord til handling Tiltak 08

41 I delprosjektet Fra døgn til dag har fokuset vært å identifisere hindre for å gjennomføre tiltakene og hva som skal til for mobilisering til implementering Problemstilling: UNN har gjennomført et forarbeid med formål å øke dagkirurgivirksomheten. Det foreligger en analyse av potensial og muligheter. Arbeidet synes å ha stoppet opp på ”utredningsstadiet”. Hvordan dette påvirker tiltakspakken: Det er viktig å sikre gjennomføringskraft for beslutninger ved UNN. I tillegg er det viktig å implementere de potensialer man ser i alle deler av organisasjonen. Endringer for Harstad er for øvrig med i 2007 tiltak vedrørende omorganisering. Deloitte: Vil bidra til å komme i gang med implementering av prosjektet ”Fra døgn til dag”. Dette omhandler å identifisere hindre til å gjennomføre prosjektet og mobilisere relevante personer og avdelinger til å sette i gang implementeringsprosessen. Tilnærming: Deloitte har arbeidet utifra følgende tilnærming –Hvilke anbefalinger gjorde prosjektet? –Hva ble faktisk besluttet? –Hvordan er fremdrift for dagkirurgi totalt samt for konkret besluttede anbefalinger og hva er evt. hindre for implementering? –Hvordan kan det mobiliseres for ytterligere fremdrift? Kilder i arbeidet: Prosjektets sluttrapport datert februar 2008, samt dokumentet bakgrunnsmatriell til sluttrapporten og presentasjon til ledermøtet , aktivitetsdata dagkirurgi totalt (fra økonomiavd v/Trine Storjord), samtaler med prosjektleder Turid Fossem, klinikksjef for kirurgi, kreft og kvinnesykdommer Arthur Revhaug, seksjonssykepleier dagkirurgi Harstad Ella Gjertsen samt tidligere klinisk ansvarlig Einar Bugge, i tillegg til Deloittes tidligere erfaringer Oppsummering/konklusjon: Det videre potensialet er for lite konkret og for lite forpliktende, mål og planer må konkretiseres med tydelige tidsfrister, tydelige ansvarlige og fastlagt måling/rapportering. Tiltak 08

42 Prosjektet viste til et samlet potensiale på flere inngrep på årsbasis for 5 avdelinger. Potensialet var ikke splittet pr avdeling og synes lite forpliktende  Rapporten konkluderte med store potensialer i å øke den dagkirurgiske virksomheten. Rapporten inkluderte bl.a. avdelingsvise vurderinger fra avdelingene prosjektet valgte å konsentrere seg om; d.v.s. kirurgisk virksomhet i Harstad, kirurgisk virksomhet i Narvik, ortopedi i Tromsø, KK/Gynekologi i Tromsø, Plast/Kir. Tromsø og Dagkirurgisk avdeling Tromsø. Her oppsummeres både nye pasientforløp/prosedyrer som ble utarbeidet i prosjektperioden og hvor man ser potensialer fremover.  Rapporten konkluderte med mulighet for en økning på inngrep i forhold til 2006, men det fremkom ikke hvor snart (prosjektleder sier at effekten i hvert fall skulle komme i løpet av 2008), og det fremkommer heller ingen splitt på potensiale pr. avdeling (dette har prosjektleder heller ikke kunnet fremskaffe, men opplyste at den største økningen skulle komme i Harstad). Det var heller ikke regnet på det økonomiske potensialet.  Mange tiltak var iverksatt gjennom prosjektperioden på 11 måneder; så som henvisningsrutiner, organisering/utnyttelse av operasjonsavdelingen/åpningstid i Harstad, utvidet operasjonstid i Tromsø, nye prosedyrer/pasientforløp for utvalgte behandlinger, mulighet for flytte fra dagkirurgi til kirurgisk poliklinikk i Narvik, hofteskole i Harstad samt reduksjon av heldøgnssenger og bemanning i kombinasjon med økning av dagkirurgiske senger i Harstad.  Prosjektet foreslo i tillegg en handlingsplan med 7 punkt som skulle gjennomføres i perioden februar – mai De fleste punktene gjaldt å innkalle berørte parter til diskusjoner, etablere handlingsplan, etablere samhandlingsarenaer m.v. og rapporten fremstår her mer som et forslag til neste skritt enn en samlet handlingsplan på området dagkirurgi. Tiltak 08

43 Ved behandling i ledergruppen 5. februar 2008 synes tiltak i rapporten snarere tatt til orientering enn formelt besluttet med tidsfrister og ansvarlige  De resterende tiltaksforslagene som ble presentert fra prosjektet: 1. Forslag til felles venteliste legges inn i LUO fase 2 2. Samordne og avklare operasjonsstuekapasitet/hotellkapasitet 3. Handlingsplaner for å øke dagkirurgisk virksomeht 4. Etabler ambulerende fagteam 5. Etabler samhandlingsarena mellom leder i Senter for forskning og kvalitet og de ansvarlige linjeledere 6. Etablert samhandlingsarena mellom linjen og Senter for samhandling 7. Følge opp iverksatte tiltak  Fra referatet: Prosjektleder Turid Fossem presenterte konklusjonene og forslag til tiltak fra prosjekt ”Fra døgn til dag”. De tre viktigste tiltakene i følge prosjektet var: - Kapasitet operasjonsstuer Tromsø - Felles ventelister - Hotellkapasitet Konklusjon etter diskusjon: Organisering av prosessene videre skal legges i linjen. Einar Bugge følger opp. Saken tas opp i et senere ledermøte.  I linjen har fokus i perioden etter vedtaket vært på organisering av de nye klinikkene i tillegg til løpende drift, Einar Bugge har ikke gjort en samlet oppfølging av dette ennå og det er ikke behandlet på nytt i ledergruppen. I praksis oppleves det som at klinikkleder Arthur Revhaug er den som har implementeringsansvar i kraft av å være klinikkleder for kreft, kirurgi og kvinnesykdommer. Tiltak 08

44 Faktisk dagkirurgi totalt i UNN har økt mer enn prosjektet ga som potensiale, men relevante aktivitetstall for prosjektets fokusområde finnes ikke Faktisk aktivitetsutvikling:  Samlede dagkirurgiske opphold økte fra (for nye UNN) i 2006 til i 2007, en økning på 13%. Pr. 1 tertial 2008 var det opphold som tilsvarer en økning på 500 opphold/15% i forhold til 1. tertial  Prosjektet opererte med et aktivitetstall for de rapporter som var med i prosjektet på opphold. Disse tallene er DIPS data som var ”vasket” hos Analysesenteret ved Lovisenberg Sykehus og det forefinnes ikke tilsvarende tall på fortløpende basis ved UNN. Klinikk for kreft, kirurgi og kvinnesykdommer:  Klinikken har t.o.m. 10 juni fokusert på omorganisering av klinikken, herunder omorganisering av poliklinikkene. Det ble etablert 3 arbeidsgrupper som har jobbet med omorganisering av poliklinikkene i Tromsø til tre felles poliklinikker: en kreftpoliklinikk, en intervensjonspoliklinikk og en utredning og forberedelsespoliklinikk. De rapporterer til en styringsgruppe ledet av klnikksjef og overordnet plan for iverksetting skal være klar til 10. juni. Arbeid med nye pasientforløp, nye prosedyrer m.v. er i klinikken lagt til fase 2 med oppstart senere i juni måned.  I Harstad er det tidligere redusert med 6 inneliggende plasser (fra 34 inkl. øre/nese/hals til 27 inkl. reduksjon på 1 øre/nese/hals) og de har 11 dagsenger. Det er gjort forundersøkelser for å kunne øke antall dagsenger og fra 23. juni vil de ha frigjort rom til inntil 6 senger til. Disse rommene skal males i sommer når det er lavdrift og være tilgjengelig fra uke 34. Det er imidlertid ikke avklart ennå hvor mange senger det virkelig skal økes med, dette skal avklares før sommeren sammen med anestesi og operasjonsavdelingen og ses i sammenheng med hotellkapasitet.  I Narvik krever bygget iflg. klinikksjefen en fysisk oppgradering for å kunne gjøre endringer. Tiltak 08

45 Det viktige for mobilisering til implementering er konkretisering av mål og planer, tydelige tidsfrister, tydelige ansvarlige, samt fastlagt måling/rapportering  Det bør utarbeides en konkret og tidsfestet plan pr. avdeling som både viser milepæler for tiltak og forventede faktiske resultater på ulike tidspunkt. Denne planen bør godkjennes i ledergruppen. Om nødvendig kan ferske tall for andel dagkirurgi ved andre sykehus innhentes.  Forventede aktivitetsresultater må uttrykkes på en måte som UNN kan følge opp i løpende rapportering.  Alle aktiviteter må ha ansvarlige som også har den tilstrekkelige myndighet til gjennomføring.  Både faktiske aktivitetsresultater og milepælsfremdrift bør inngå som del av den løpende rapporteringen i linjen og til økonomiavdelingen samt inngå i det månedlige møtet mellom direktøren og klinikken (med alle avdelingslederne).  Det bør tas utgangspunkt i de planene som skal foreligge 10. juni (fra fase 1) fra klinikk kreft, kirurgi og kvinnesykdommer når det gjelder organisering av poliklinisk/dagkirurgisk virksomhet. Det må sikres tydelige planer og milepæler i fase 2-arbeidet i denne klinikken som skal påbegynnes etter 10. juni (etter at direktøren har godkjent fase 1) hvor arbeidsgruppene skal utrede den interne organiseringen av tjenestetilbudet; d.v.s. å lage nye pasientforløp, utarbeide nye prosedyrer, revidere kontrollerrutiner samt utvikle ny organisering og nye driftsformer for poliklinikkene. Arbeidsgruppene skal også i fellesskap utrede klinikkens behov for polikliniske øyeblikkelig-hjelp tjenester  Alle øvrige avdelinger må i tillegg ha sine tydelige mål, planer, tidsfrister og ansvarlige for dagkirurgisk virksomhet og hvordan dette skal måles. Det samme gjelder ansvar for felles ventelister samt hotellkapasitet.  Basert på disse planene må man også legge en plan for ytterligere reduksjon i sengetallet. Tiltak 08

46 Avdelingsvise tiltak 2008: Avdelingsvise tiltak 2008 – en oppsummering Tiltak 08

47 Oppsummert legger vi inn en 50% effekt av avdelingsvise 2008 tiltak  Det er positivt at disse tiltakene følges opp i månedlige møter med direktøren hvor både evt budsjettavvik og evt. tiltaksavvik diskuteres med fokus på korrigerende tiltak.  Imidlertid er 90% periodisert inn i plan/budsjett først fra 1. mai og det er fra sentralt hold liten oversikt over og trygghet for at disse tiltakene er underveis. De nye klinikkledere har også mangelfull innsikt i dette.  Tiltakene er svært mange og det synes ikke som det alltid er fundert i redusert arbeidsmengde/økt effektivitet samtidig med faktisk kostnadsuttak. Tiltakene er periodisert inn med effekt fra 1. mai, og mai regnskap foreligger ikke før 12. juni. Kravene stiller store krav til gjennomføring i en for UNN hektisk tid med organisasjonsendring, og gjennomføringsevnen har tidligere ikke vært tilstrekkelig. Det ligger ikke noe ”risikobuffer”.  Det aller viktigste å ansvarliggjøre avdelingslederne slik at det er deres oppgave å finne alternative tiltak dersom deres foreslåtte tiltak ikke lar seg gjennomføre.  Det er også viktig å få ansvarliggjort klinikklederne slik at de er med og påvirker avdelingslederne og også bidrar med tiltak på tvers av avdelingene.  Vi anbefaler at de månedlige møtene med direktøren og avdelingsledere fortsetter, med 1 klinikk i hvert møte og klinikklederen til stede.  Ut i fra en samlet vurdering vil vi anslå halv effekt for disse tiltakene I 2008, det gir en reduksjon på 29 mill.  Estimert reduksjon på 29 mill i 2008 medfører en redusert helårseffekt på 43 mill. i 2009  Intensiv kan gi noe økte kostnader, mens døgn til dag kan gi flere muligheter enn det som i dag ligger inne for Dagens situasjon Videre arbeid Suksessfaktorer Økonomisk effekt Tiltak 08

48 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 LUO

49 I delprosjektet LUO har fokuset vært å utvikle et underlag for videre prosess med å identifisere og kvantifisere potensial for kostnadsreduksjon gjennom ny klinikkstruktur. Problemstilling: UNN skal hente ut 30 millioner kroner i 2008 gjennom ny organisering (i tillegg til 6 mill fra 2007 tiltak). Dette er både knyttet til endringer i ledelsesstruktur, samordning av sengeposter og poliklinikker og andre prosessforbedrende tiltak. Hvordan dette påvirker tiltakspakken: Dette er et eget viktig element i tiltakspakken. Tiltaket er i planen periodisert inn med 10 mill i 1. tertial og 20 mill i 2. tertial, totalt 30 mill i 2008 og med en helsårseffekt på 60 millioner som antas å virke fra og med Innsparingskravet er ikke fordelt ut på avdelingene i budsjett for Deloittes oppgave: Innenfor en ramme på 90 timer vil Deloitte bidra til bedre underlagsmateriale for det videre arbeidet. Sentralt i dette ligger en beregning av faktisk liggedøgnskostnad for de ulike postene, avdelingene og klinikkene. Med utgangspunkt i dette vurderes potensialet for innsparinger med en helårseffekt på 60 millioner kroner. Tilnærming: Arbeidet skal baseres på tilgjengelige data fra UNN. Det skal beregnes liggedøgnskostnader knyttet til de enkelte postene, samt beregne normert og faktisk pleiefaktor. Kilder i arbeidet: Beregningene er basert på å koble data fra lønnsregnskapet (utførte månedsverk og utbetalt lønn) med aktivitetsdata fra DIPS (antall liggedøgn). Oppsummering og konklusjon: Analysene viser at kostnad per liggedøgn varierer til dels mye mellom de enkelte postene. Delvis kan variasjoner skyldes måten grunnlagsdata er registrert på, delvis ulik organisering (personalet arbeider også på poliklinikk og lignende. Imidlertid synes det å være grunnlag for å hevde at variasjon i kostnad pr. liggedøgn og nivået for kostnad pr. liggedøgn innebærer et betydelig potensial for kostnadsreduksjoner gjennom ny klinikkstruktur og endret organisering i avdelingene. LUO

50 Deloitte har laget en analyse over liggedøgnskostnadene ved de ulike postene basert på aktivitetsdata fra DIPS og kostnadsdata fra lønnsregnskapet Lønns- kostnader og arbeids- innsats per liggedøgn  Oversikt over medgåtte månedsverk og utbetalt lønn for januar – april 2008 og for ulike kostnadssteder.  I tillegg er det lagt til kostnader til innleie av personell for samme tidsperiode  DIPS aktivitetsdata fra januar – april (D-7297)  Beregnet antall liggedøgn for alle postene. Lønnsregnskapet Pasientinnleggelser  For hver avdeling har vi en oversikt over samlet kostnad fordelt på personellgrupper.  For hver sengepost i hver avdeling har vi en oversikt over lønnskostnader og innleie for ulike personellgrupper. Dette er satt sammen med antall liggedøgn for å beregne et samlet estimat for antall månedsverk per liggedøgn og lønnskostnader per liggedøgn. Dette er vist i vedlegg til denne rapporten. En hovedoversikt for hver klinikk er vist på de etterfølgende sidene.  Det har ikke vært mulig for Deloitte, innenfor den tidsramme som har vært til rådighet, å korrigere for feil i de kildene som ligger til grunn for datamaterialet, eller korrigere for manglende samsvar mellom organisasjonssteder definert i ulike datakilder.  Det er derfor mange mulige feilkilder når to ulike datakilder anvendes for analysene. Deloitte vil anbefale at de enkelte avdelingene og sengepostene gjennomgår resultatene i samarbeid med controllere for å rette opp feil som ligger i hvordan data er registrert og lagt inn i de ulike databasene (lønnsregnskap og DIPS). Forholdet bemanning og pasientinnleggelser LUO

51 Ved å redusere kostnader per liggedøgn med ca 200 kroner, vil UNN kunne få en årlig kostnadsreduksjon på 60 millioner kroner  Den gjennomsnittlige pleierelaterte lønnskostnaden per liggedøgn ved UNN er på ca 2200 kroner. Dette inkluderer imidlertid mange ulike typer sengeposter og liggedøgnskostnadene varierer betydelig fra post til post.  Det er for 1. tertial registrert ca liggedøgn. Dette tilsier i underkant liggedøgn per år for UNN totalt sett.  Hvis liggedøgnskostnadene reduseres med 200 kroner per liggedøgn, vil dette alene gi en kostnadsreduksjon på 60 millioner kroner (årseffekt).  Sammenlignet med et større sentralsykehus ligger gjennomsnittlig liggedøgnskostnad signifikant høyere. –For enhetene i Harstad og Narvik er arbeidsinnsatsen, målt som pleierelaterte månedsverk per liggedøgn, på linje med et av landets største og kostnadseffektive sentralsykehus. Imidlertid synes lønnskostnaden per månedsverk å være noe høyere. –For enhetene i Tromsø er arbeidsinnsatsen, målt som pleierelaterte månedsverk per liggedøgn, betydelig høyere enn for et av landets største og kostnadseffektive sentralsykehus. Dette kan delvis forklares ved at UNN/Tromsø har regionale funksjoner. Det bør imidlertid stilles spørsmål ved om dette alene kan være årsaken.  En overordnet vurdering av ressursbruk på sengepostene basert på tilgjengelige driftsdata og lønnsdata fra UNN gir en klar indikasjon på at det er behov for en gjennomgang av organisering og ressursbruk knyttet til sengepostene, mulighet for samordning av sengeposter osv.  Deloitte mener at et fokusert arbeid med kostnadsreduksjoner knyttet til bedre organisering av pleieressursene og redusere antall mellomledere, vil gjøre det mulig å innfri kravene til innsparing fra styret. LUO

52 Forklaringer av sentrale variable i analysen av sengepostene LUO

53 Oversikt over nøkkeltall for klinikkene (1 av 3)  Tabellen oppsummerer nøkkeltall for tre av klinikkene knyttet til ressursbruk knyttet til liggedøgn på sengepostene. –Akutt og prehospital klinikk, som inkluderer ressurskrevende intensivposter –Barne og ungdomsklinikken som i hovedak består av en avdeling for store barn, samt en nyfødt intensivpost –Klinikk for kirurgi og kreftbehandling som omfatter kirurgiske, genekologiske, obstetriske og onkologiske sengposter ved Tromsø, Harstad og Narvik, Kilde: Lønnsregnskapet for UNN (januar – april 2008, DIPS D-7297 ”Pasienter inn og ut post” LUO

54 Oversikt over nøkkeltall for klinikkene (2 av 3)  Tabellen oppsummerer nøkkeltall for tre av klinikkene knyttet til ressursbruk knyttet til liggedøgn på sengepostene. –Hjerte og lungeklinikken, som også inkluderer intensivpost MIA –Medisinsk klinikk, inklusive infeksjonsmedisinsk sengepost –Nevro- og ortopediklinikken som både innehar nevrokirurgisk sengepost inklusive intermediære senger, samt sengeposter med få senger som er samordnet med andre poster, som øye. Kilde: Lønnsregnskapet for UNN (januar – april 2008, DIPS D-7297 ”Pasienter inn og ut post” LUO

55 Oversikt over nøkkeltall for klinikkene (3 av 3)  Tabellen oppsummerer nøkkeltall for to av klinikkene knyttet til ressursbruk knyttet til liggedøgn på de psykiatriske sengepostene. –Klinikk for allmennpsykiatri og DPS, som omfatter enheter på mange ulike geografiske steder. –Klinikk for rus og spesialpsykiatri, som inkluderer sikkerhetspostene samt alderspsykiatrisk post og rus og psykiatriposten. Kilde: Lønnsregnskapet for UNN (januar – april 2008, DIPS D-7297 ”Pasienter inn og ut post” LUO

56 De sentrale stabene bør gjennomgå samme kritiske gjennomgang som klinikkene  Stabsfunksjonene er i utgangspunktet sentralt organisert, men hver avdeling har sine kontaktpersoner.  Det er ikke fastlagt hvordan forholdet mellom sentrale staber/ stabsfunksjoner klinikker skal være fremover. Det er i gangsatt en prosess hvor de sentrale stabslederne presenterer forslag for sine enheter første gang 3. juni. Det er spesielt viktig at det ikke bygges opp parallelle ressurser i de sentrale stabene og i klinikkene, og at oppgavefordeling mellom stabene og klinikkene derfor må være tydelige.  En kartleggingsrapport om helseforetakenes HR-/personal- og økonomifunksjoner fra april 2007 gjort på oppdrag for Beregningsutvalget for Spesialisthelsetjenesten viser til at UNN har relativt mange årsverk innen personalfunksjonen. Likevel er det noe misnøye med personalavdelingens leveranser og det bør derfor vurderes en gjennomgang av avdelingens oppgaver og krav sett i forhold til ressurser og kompetanse.  Det bør for stabsavdelingene ligge til grunn de samme krav til høy effektivitet og gode leveranser som man stiller til den kliniske virksomheten, og at man gjennomfører omstillingstiltak i tråd med dette. LUO

57 Oppsummert kan tiltaket Effekt av omorganisering gi kostnadsreduksjon på 5 millioner kroner i 2008 og den ønskede årseffekt vil være mulig fra  Klinikklederne la frem forslag til organisering av sin klinikk 27/5 og 3/6. Det var ikke utarbeidet og kommunisert kuttforventninger for den enkelte klinikk i forkant, kun et samlet mål. Drøfting med tillitsvalgte og beslutning vedrørende struktur tas etter planen i juni. Det er ingen konkret tidsplan for kompetansekartlegging m.v. av enkeltressurser. Det er planlagt endringsoppsigelser for ledere til kliniske stillinger og overføring av overtallige til stillingsbank i en mnd før oppsigelse (normalt 3 mnd)  Stabsledere la frem første forslag til organisering 3/6. Videre prosess for staber er ikke klarlagt.  Etter Deloittes vurdering gjenstår det betydelig arbeid i å konkretisere tiltak som skal gi en forventet årseffekt av ny klinikkstruktur på 60 millioner kroner. Det er ikke mulig å gjennomføre en så stor besparelse på reduksjon av mellomledere alene. Det må gjøres en betydelig omlegging av driften på sengepostene, herunder etablering av størrelsesmessig driftsøkonomiske enheter og bedre bruk av ressursene. Det børe også vurderes en generell gjennomgang av ressursene på sengepostene.  En kritisk suksessfaktor for reelle kostnadsbesparelser ligger i å redusere oppgaver knyttet til driften gjennom en bedre drift på avdelingene og enhetene. Uten at kostnadskuttene er basert på forenklinger av prosesser og arbeidsbesparende organisasjonsløsninger og rutiner vil kostnadskuttene neppe være av varig karakter.  Deloitte anser det som realistisk å oppnå den ønskede kostnadsbesparelse på 60 millioner kroner gjennom en bedre organisering av driften. Imidlertid kreves det langt mer konkrete tiltak og detaljerte planer enn det som foreligger i dag. Deloitte anslår det som sannsynlig at UNN vil klare å realisere en kostnadsbesparelse på 5 millioner kroner inneværende år, men med full årseffekt fra Dette fordrer imidlertid at tempoet på arbeidet med LUO holdes oppe. Dagens situasjon Videre arbeid Suksessfaktorer Økonomisk effekt LUO

58 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Vurdering

59 Oppsummert mangler det ca 140 mill i 2008 effekt for tiltakene (inkl. engangseffekter) og ca 60 mill for 2009 (ekskl. eng. effekter) Hvis vi ser bort fra redusert engangseffekt tilsvarer avviket 80 millioner i 2008 Legeressurser: Vi har lagt inn at full effekt er mulig fra Dette forutsetter at endrede turnuser varsles i tide. For evt. oppsigelser må ressurser erklæres overflødige allerede i august (1 mnd stillingsbank + normalt 3 mnd oppsigelse). Øvrige 2007 tiltak: 2009 avvik er høyere enn 2008 avvik fordi positive engangsavvik (5 mill høyere aksjegevinst) er utelatt i Avdelingsvise 2008 tiltak: 50% effekt effekt både i 2008 og 2009 Effekt av omorganisering: Forutsetter 50% effekt (av 60 mill) f.o.m og 100% effekt f.o.m Effekt 1. februar forutsetter at ressurser erklæres overflødige i løpet av september, kompetansekartlegginger og drøftinger må gjøres før dette. Salgsgevinster: Vi har ikke vurdert dette, men har forholdt oss til UNNs eget estimat på 10 mill i Vurdering

60 Helse Nord har uttrykt krav om budsjettbalanse f.o.m. november, vi tolker dette til å være ekskl. budsjettert salgsgevinst eiendom, men dette er likevel utfordrende Andre avvik enn tiltaksavvik: -Pr. april er det et negativt avvik mot budsjetterte driftsresultat på 21 mill, d.v.s. -5 mill pr. måned. -Kun 3 av de 21 mill i negativt budsjettavvik (på driftsresultat) skyldes forsinkede/manglende tiltak. -Dette indikerer et ytterligere avvik på grunn av andre forhold på 4-5 mill pr. måned. -UNN har imidlertid i sin prognose lagt til grunn et samlet negativt avvik mot styringsmål på 148 mill på driftsresultat og negativt 2 mill på finans, til sammen mill. Dette tilsvarer m.a.o. omtrent til deres estimat på tiltaksavvik på -145 mill. Vurdering

61 Anbefalinger for å øke UNNs evne til økonomisk styring og sikring av resultater  Gjør ytterligere forankring av behovet for innsparinger, men ikke fokuser bare på kostnader –Forståelsen for innsparingsbehovet er avgjørende for å ha de ansatte med på laget og forankringen kan i hvert fall klart bedres hos tillitsvalgte –Det behøver ikke å være et motsetningsforhold mellom kvalitet og økonomi, tvert imot så er det god økonomi og gjøre oppgaver riktig første gang –Presenter endringene som en del av et samlet forbedringsprogram for å være blant de beste  Still krav om tydelige prosjektplaner med flere tidsfestede milepæler helt til kostnadene er tatt ut –Alle de viktige milepælene må fremkomme; eksempelvis både for utredninger, anbefalinger, drøftinger, beslutninger, kompetansekartlegginger, informasjon til ansatte om overtallighet, oppsigelse og endelig kostnadsuttak –Sørg for at aktiviteter som kan gå i parallell gjøres i parallell for å unngå unødige forsinkelser  Formaliser prosjektene med løpende rapportering til styringsgruppe/ledergruppe eller adm.direktør for alle større tiltak –Fokus på avvik og tiltak  Gjør en innstramming av fullmakter på lavere ledernivåer for å sikre at budsjettansvarlig virkelig har kontroll –Dette gjelder både innkjøps- og HR-fullmakter Vurdering

62 Anbefalinger forts.  Fokuser ytterligere på kravspesifikasjoner som muliggjør innkjøpsgevinster –Det er penger å spare også her, det er ikke bare på personalsiden –Bruk innkjøp aktivt som et verktøy i arbeidet med kostnadsreduksjoner  Innfør systematiske analyser og kontroller for å avdekke innkjøps- og fullmaktsbrudd –Sørg for at leder alltid informeres om brudd –Sørg for at personal informeres når enkeltpersoner har gjentagne eller alvorlige brudd –Rapporter avvik i relevante ledergrupper og sørg for systematisk lagring vedrørende kontroller og brudd  Sikre en skikkelig gjennomgang av stabene for å sikre at de både understøtter virksomhetens behov og er effektive –Det er viktig for den kliniske virksomhet å se at stabene ikke er hellige  Vis gjennom ord og handling at ledelsen nå mener alvor Vurdering

63 (c) Deloitte AS Innhold 1. Innledning s Oppsummering av tiltakspakken s Legeressurser s Øvrige 2007 tiltak s Avdelingsvise 2008 tiltak s Effekt av omorganisering s Samlet vurdering av tiltakspakken s Forslag til videre arbeid s Vedlegg s. 68 Videre arbeid

64 For ytterligere kostnadsreduksjoner må det arbeides systematisk med disse tre elementene samtidig… Kortere liggetider, mer dagbehandling, fleksibel organisering av sengeposter, talegjenkjenning, generelle prosessforbedringer, praktisering av prioriteringsforskrift m.v. Stenge sengeposter, redusere innleie og overtid, endre turnusplaner, evt. oppsigelser, innkjøpsgevinster m.v. Sikre økonomisk forståelse, motivasjon og endringsvilje, evne til gjennomføring, god styring og oppfølging/kontroll, god kommunikasjon og samarbeide med ansatte og tillitsvalgte m.v. Redusert arbeidsmengde/ økt effektivitet Kostnadsuttak God styring og ledelse Hvis ett av elementene mangler, vil kostnadsbesparelsene i praksis ofte utebli Videre arbeid

65 Noen anbefalte fokusområder vedrørende redusert arbeidsmengde / økt effektivitet  Forsterking av allerede igangsatte tiltak – dette er prioritet 1 og noen av punktene under vil være delvis overlappende  Strykninger fra planlagte operasjoner –En strykningsprosent på 12.3% er høyt og viser et potensiale  Behandlingslinjer/pasientforløp generelt –Innenfor somatikken ville vi spesielt fokusert på de volummessige største medisinske og kirurgiske DRG-ene i forhold til andre sykehus i h.h.t. Samdata tall for 2007  Epikrisetider –UNN har svært lav % epikriser ut innen 7 dager og dette har vedvart over tid. UNN kan blant annet vurdere talegjenkjenningsverktøy for å automatisere selve skrivingen som oppgis som flaskehals.  Behandler effektivitet Psykisk Helse –Psykisk Helse er inne i sitt siste år med opptrappingsmidler og det vil bli måtte bli mer og mer fokus på å bedre produktiviteten til behandlerne. Samdata gir sammenligninger med andre helseforetak, men må ikke bli en sovepute i denne forbindelse.  Utskrivningsklare pasienter –Det er kostbart for helseforetak å bli sittende med utskrivningsklare pasienter, det krever godt samarbeid med kommunene, og som en nødløsning må det i hvert fall sikres at de samles på en post med lavt omsorgsnivå (dersom dette ikke allerede gjøres) og blir betalt av kommunene. Videre arbeid

66 Noen anbefalinger vedrørende faktiske kostnadsuttak  Tidsplaner for faktiske kostnadsuttak må harmoneres med tidsplan for redusert arbeidsmengde og/eller økt effektivitet.  Det er viktig at tidsplanene går parallelt for å unngå tap av tid.  Det er viktig med tydelige milepæler også for de viktige fristene før selve kostnadsuttaket, som sikrer at UNN vil oppnå uttakene i tide.  Det må reduseres med hele sengeposter for å få økonomisk effekt, en seng her og der medfører ikke lavere kostnader. Videre arbeid

67 Noen anbefalinger vedrørende styring og ledelse  Under samlet vurdering av tiltakspakken gis noen anbefalinger for å øke UNNs evne til økonomisk styring.  Når det gjelder tiltakspakken spesifikt så bør det fokuseres på –Hvorfor det er et omstillingsbehov –At dette ikke bare er en økonomisk tiltakspakke, men del av et samlet program for at UNN skal bli blant de beste –Styrking av linjeleders vilje og evne til å være endringsleder og gjennomføre omstillinger –God og hyppig informasjon til de ansatte gjennom linjeleder, gjennom allmøter, intranett m.v. –Samhandling med tillitsvalgte –Samlet styring og kontroll av fremdrift i tiltakspakken, herunder styrking av oppfølging av fremdrift på tiltak også før effekten vises i regnskapet. D.v.s. hvor mange er erklært overtallige og overført til stillingsbank, hvem er i oppsigelsesperiode m.v. –Konsekvensutøvelse –”Tonen fra toppen” - Ledelsen må være gode eksempler Videre arbeid

68 Deloitte AS Vedlegg 1 Legeressurser underlagsmateriell Vedlegg 1

69 Delprosjekt Legeressurser  Tjenesteplan overleger, assistentleger og turnusleger. –Manglende informasjon om enkelte avdelingers tjenesteplaner.  Tabell til høyre viser over antall innleggelser hver time gjennom døgnet i uke i  Registrering av pasientinnleggelser i DIPS-aktivitetsdata ikke alltid samsvarende med avdelingenes tjenesteplaner, derfor er forholdet mellom pasientinnleggelser og bemanning ikke beregnet for alle avdelinger.  Noen assistentleger og turnusleger betjener flere medisinske eller kirurgiske poster.  Kilder: Klinikksjef og prosjektleder Einar Bugge og leder for Seksjon for personaløkonomi Svein Malvin Vatne. Vedlegg 1

70 Kirurgisk avdeling Felles vaktplan assistentleger og turnusleger Vedlegg 1

71 Medisinsk avdeling Felles vaktplan assistentlege ml.vakt, prim.vakt og turnusleger Vedlegg 1

72 Hjertemedisinsk avdeling (ekskl. Hjertemedisinsk utredningspost) Felles vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

73 Medisin B Vaktplan overleger Innleggelser totalt uke Vedlegg 1

74 Gastromedisinsk avdeling Vaktplan overlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

75 Geriatrisk avdeling Vaktplan overleger Innleggelser totalt uke Vedlegg 1

76 Urologisk avdeling Vaktplan overlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

77 Nyremedisinsk avdeling Felles vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

78 Nevrokirurgisk avdeling Vaktplan assistentleger Innleggelser totalt uke Vedlegg 1

79 Ortopedisk avdeling Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

80 Plastisk kirurgisk avdeling Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

81 Fysikalsk medisin og rehabilitering Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

82 Revmatologisk avdeling Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

83 Nevrologisk avdeling Vaktplan overleger og assistentleger Innleggelser totalt uke Vedlegg 1

84 Kreftavdelingen Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

85 ØNH avdelingen (ekskl. Harstad) Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

86 Øyeavdelingen Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

87 Hudavdelingen Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

88 Kvinneklinikken Vaktplan overleger og assistentlegerInnleggelser totalt uke Vedlegg 1

89 Psykiatriske avdelinger Vaktplan overleger og assistentleger Vedlegg 1

90 Deloitte AS Vedlegg 2 LOU – beregninger av liggedøgnskostnader ved hjelp av driftsdata fra UNN Vedlegg 2

91 Gastroenterologisk kirurgi  Gastroenterologisk kirurgi er tilknyttet fire sengeposter (se neste to sider): –Gastrokirurgisk sengepost (Tromsø) –Kirurgis fellesavdeling, Harstad –Pasienthotell Harstad –Kirurgen 1, Narvik Kilde: Lønnsregnskap UNN og DIPS D-7297 første tertial 2008 Vedlegg 2

92 Gastroenterologisk kirurgi sengeposter (1 av 2) Kilde: Lønnsregnskap UNN og DIPS D-7297 første tertial 2008 Vedlegg 2

93 Gastroenterologisk kirurgi sengeposter (2 av 2) Kilde: Lønnsregnskap UNN og DIPS D-7297 første tertial 2008 Vedlegg 2

94 Urologi og endokrin kirurgi  Avdeling for urologisk og endokrin kirurgi har en sengepost Vedlegg 2

95 Urologi og endokrin kirurgi - sengepost Vedlegg 2

96 Hjerte, lunge og karkirugi  Det er to sengeposter knyttet til avdeling for hjerte, lunge og karkirugi –Hjerte/lunge/karkirurgisk sengepost –Hjerteoppvåkningen Vedlegg 2

97 Hjerte, lunge og karkirurgisk avdeling - sengeposter Vedlegg 2

98 Barne- og ungdomsklinikken  Det er to sengeposter under Barne- og ungdomsklinikken: –Sengepost for store barn –Nyfødt intensiv Vedlegg 2

99 Barne- og ungdomsklinikken - sengeposter Vedlegg 2

100 Ortopedisk avdeling  Det er bare en sengepost under ortopedisk avdeling Vedlegg 2

101 Ortopedisk avdeling - sengepost Vedlegg 2

102 Øre- nese og halsavdelingen  Det er en sengepost under øre-nese og halsavdelingen Vedlegg 2

103 Øre- nese og halsavdelingen - sengepost Vedlegg 2

104 Øyeavdelingen  Øyeavdelingen har en sengepost Vedlegg 2

105 Øyeavdelingen - sengepost  Pleiekostnadene er svært lave på øyeavdelingens sengepost. En mulig årsak er at kostnadene knyttet til lønn er registrer på en annen avdeling/post pga sammenslåing av posten med nevrokirurgisk post. Vedlegg 2

106 Kreftavdelingen  Kreftavdelingen har en sengepost knyttet til seg. Vedlegg 2

107 Kreftavdelingen - sengepost Vedlegg 2

108 Kvinneklinikken  Kvinneklinikken inngår i klinikken for kreft, kirurgi og kvinnesykdommer, og består av følgende sengeposter: –Generell gynekologisk sengepost og gynekologisk kreft –Fødeavdelingene i Tromsø, Harstad og Narvik –Fødestua i Nord-Troms –Gynekologisk avdeling i Narvik og Harstad Vedlegg 2

109 Kvinneklinikken (gammel struktur) – sengeposter (1 av 3)  Sengepost for generell gynekologi og gynekologisk kreft er her slått sammen (bare en av de hadde eget kostnadssted, men liggedagene var delt mellom de). Vedlegg 2

110 Kvinneklinikken (gammel struktur) – sengeposter (2 av 3) Vedlegg 2

111 Kvinneklinikken (gammel struktur) – sengeposter (3 av 3) Vedlegg 2

112 Medisin avdeling for lunge, infeksjon og endokrinologi  Dette er inndelingen i gammel struktur. I ny struktur er lungesengeposten lagt til hjerte og lungeklinikken Vedlegg 2

113 Lunge, infeksjon og endokrinologi – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

114 Lunge, infeksjon og endokrinologi – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

115 Hudavdelingen  Det er en sengepost knyttet til hudavdelingen. Vedlegg 2

116 Hudavdelingen - sengepost  Det er åpenbart at kostnadene til hudavdelingens sengepost belastes en annen avdeling eller sengepost. Vedlegg 2

117 Nevrologisk avdeling  Nevrologisk avdeling inngår i ny Nevro- og ortipediklinikk Vedlegg 2

118 Nevrologisk sengepost Vedlegg 2

119 Nevrokirurgisk avdeling  Avdelingen inngår i nye Nevro- og ortopediklinikken Vedlegg 2

120 Nevrokirurgisk sengepost Vedlegg 2

121 Revmatologisk avdeling  Revmatologisk avdeling inngår i Nevro- og ortopediklinikken Vedlegg 2

122 Revmatologi sengepost Vedlegg 2

123 Hjertemedisinsk avdeling  Hjertemedisinsk avdeling med sengeposter inngår i den nye Hjerte og lungeklinikken Vedlegg 2

124 Hjertemedisinsk avdeling – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

125 Hjertemedisinsk avdeling – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

126 Nyremedisinsk avdeling  Nyremedisinsk avdeling består av flere sengeposter og inngår i Medisinsk klinikk Vedlegg 2

127 Nyremedisin – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

128 Nyremedisin – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

129 Geriatrisk avdeling  Geriatrisk avdeling inngår i medisinsk klinikk Vedlegg 2

130 Geriatriske sengeposter Vedlegg 2

131 Gastromedisinsk avdeling  Gastromedisinsk avdeling inngår i Medisinsk klinikk Vedlegg 2

132 Gastromedisinsk sengepost Vedlegg 2

133 Anestesiavdelingen  Anestesiavdelingen inngår i akutt og prehospital klinikk Vedlegg 2

134 Anestesiavdelingen – sengeposter (1 av 2)  Pleiepersonell på oppvåkning blir etter all sannsynlighet registrert på annet kostnadssted Vedlegg 2

135 Anestesiavdelingen – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

136 Plastikk og håndkirurgisk avdeling  Avdelingen inngår i Nevro og ortopediklinikken Vedlegg 2

137 Plastikk og håndkirurgi sengepost Vedlegg 2

138 Fysikalsk medisin og rehabilitering  Det mangler kostnadsdata for sengeposten innen fysikalsk medisin og rehabilitering Vedlegg 2

139 Allmennpsykiatrisk avdeling  Det er i alt fire sengeposter knyttet opp til allmennpsykiatrisk avdeling Vedlegg 2

140 Allmennpsykiatrisk avdeling – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

141 Allmennpsykiatrisk avdeling – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

142 Psykiatrisk senter for Tromsø og omegn  PSTO inngår i den nye allmennpsykiatriske klinikken Vedlegg 2

143 PSTO – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

144 PSTO – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

145 Spesialpsykiatrisk behandling  Spesialpsykiatrisk avdeling har gått over til å bli en egen klinikk Vedlegg 2

146 Spesialpsykiatrisk avdeling – sengeposter (1 av 2) Vedlegg 2

147 Spesialpsykiatrisk avdeling – sengeposter (2 av 2) Vedlegg 2

148 Senter for psykisk helse Ofoten Vedlegg 2

149 Psykisk senter Ofoten - sengepost Vedlegg 2

150 Senter for psykisk helse Sør-Troms Vedlegg 2

151 Senter for psykisk helse Sør-Troms - sengepost Vedlegg 2

152 Copyright © 2007 Deloitte AS. All rights reserved. About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 135,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world’s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other’s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names “Deloitte”, “Deloitte & Touche”, “Deloitte Touche Tohmatsu” or other related names. Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA.


Laste ned ppt "Deloitte AS Forprosjekt: Økonomisk Balanse UNN HF 2008 Sluttrapport 12. juni 2008."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google