Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

INNOVASJONS- MILJØER Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "INNOVASJONS- MILJØER Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?"— Utskrift av presentasjonen:

1 INNOVASJONS- MILJØER Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?

2 Holmenkollen Park Hotell Rica 26. september 2013 Marit Dille, daglig leder Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

3 Bakgrunn NYN Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS Eiere: kommunene Nærøy, Vikna og Leka Styret: 7 medlemmer: 4 næringsliv og 3 politisk 2 observatører FK/IN Positivt tilsagn KRD:Oktober 2009 NYN operativt:August 2010 Dagligleder skifte:Mars Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

4 Omstillingsselskapets situasjon ….når ny daglig leder tiltrer • Ressurs i selskapets organisasjon – ansatte – styret – eiere • Systemer • Nettverk • Omdømme Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

5 Hva skjer ved bytte av daglig leder underveis? – Ny daglig leder Marit Dille – Forventing til NY daglig leder • Eiere • Styret • Næringsliv • Nettverk • Utviklingsmiljø NT – Daglig leders forventing • Eierskap Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

6 - Nyskaping og Utvikling Ytre Namdal iks Takk for oppmerksomheten! Nyskaping og utvikling Ytre Namdal IKS

7 Origo Nord AS Pb 1247, 9504 Alta. Tel Faks E-post: • Omstillingskonferanse september Hvordan klarer vi å holde trykket når engasjementet nærmer seg avslutning? Prosjektleder Per Buvik

8 Hvordan løste vi omstillingsutfordringen? Farming  Med utgangspunkt i egen befolkning og eget næringsliv? Hunting  Med utgangspunkt i en eller flere ”salgbare” fordeler? Begge deler  Likt fordelt eller mest satsing på en av delene.

9 Verktøykassen – hvordan ble den benyttet? FolkemøterForstudierEtablererkursGenerasjonskifter KonferanserForprosjektFRAM – programVRI FagmesserHovedprosjektBedriftsnettverkIFU StudieturInvesteringerBedriftsintern OFU BedriftsutviklingopplæringSkattefunn Markedsføring Salg Kan verktøykassen benyttes for å holde fokus? MOTIVASJON OG UTHOLDENHET

10 Går omstillingsprogrammet for tidlig inn for landing?  Debatten om organisering av næringsutviklingsarbeidet etter at programperioden er over, skal starte tidlig. Kan dette flytte fokuset fra næringsutvikling?  Sluttrapporteringen blir viktig siden alle ønsker et godt ettermæle. Form og parametre varierer. Ressurskrevende. Kan dette forenklest og knyttes til noen målbare parametre?  Organiseringen etter programperioden. Kan alternativene struktureres bedre?  Går en ned i kjelleren når en ønsker å gå på loftet?

11 Kan utviklingskompetansen brukes videre?  Skap et nytt framtidsbilde i kommunen  Samfunnsutvikling  Involvering av befolkningen  Bolyst  For egen befolkning  For nye innbyggere i kommunen  Utvikle andre kommunale tjenester  Forbedre disse tjenestene  Bli med på regionale og nasjonale program

12 Omstilling og næringsutvikling i Verdal siste 10 år …Verdal Industripark - fra hjørnesteinsbedrift til hjørnesteinsmiljø … …Proneo AS – fra omstillingsselskap til regionalt innovasjonsselskap… Omstillingsarbeidet – orker vi det over 6 år? Kritiske faktorer i gjennomføringsfasen Omstillingskonferansen 2013 Svein I. Larsen Daglig leder Proneo AS

13 Agenda •Omstillingsutfordring - krise i hjørnesteinsbedriften Aker Verdal •Omstillingsprosessen – mobilisering og resultater •Proneo AS – fra omstillingsselskap til regionalt innovasjonsselskap •Kritiske faktorer i gjennomføringsfasen

14 Hvorfor Innherred Vekst – Nyskapings- og utviklingskommunen Verdal Utfordringsbildet: • Krise i Aker Verdal – 1100 ansatte, 350 sagt opp, 250 permitterte • Ensidig næringsstruktur med Aker Verdal som hjørnesteinsbedrift • Meget anstrengt kommuneøkonomi • Arbeid med strategisk næringsplan igangsatt, men lokalt næringsliv ville ikke ”sykemeldes”… Krise nødvendig for innovative løsninger…? Erfaringsbakgrunn 6-årig omstillingsprosjekt i Verdal som følge av krisen i offshorenæringen Norge

15 Krise høsten 1999

16 Hvilke grep ble tatt i 2000? 1.Aker etablerte IndPro AS som utviklingsverktøy sammen med NTE 2.Verdal kommune søkte og fikk innvilget ”omstillingsstatus”, selskapet Innherred Vekst AS ble etablert for gjennomføring av et 6-årig utviklingsprogram

17 Aker Verdal - etablering av IndPro AS som utviklingsverktøy Behov: • Behov for handling - komme raskt i gang • Behov for både en fot innenfor Aker Verdal og en fot utenfor Aker Verdal – synliggjøre en sterk forankring til Aker Verdal – Akers situasjon var opphavet til problemene – Samtidig måtte arbeidet tas ut av Akers egen organisasjon, og gjøres uavhengig av de løpende prioriteringene til bedriften • Behov for tilgang til - og moralske støtte fra toppledelsen i Aker Verdal • Behov for et forutsigbart verktøy, et aksjeselskap – ikke et prosjekt • Behov for offentlig støtte og medfinansiering Resultat: Aker Verdal etablerte utviklingsselskapet IndPro AS sammen med Fylkeskommunen/NTE som sitt offensive bidrag til løsning av den aktuelle krisen Grep 1

18 • Aker Verdal har fisjonert sin virksomhet i Verdal i flere selskaper og oppfattes i dag som mer åpen og opptatt av regional utvikling • Ledige tomter og bygg er en mulighet – ikke et problem. Vi unngikk spøkelsesbysyndromet • Fra ”hjørnesteinsbedrift til hjørnesteinsmiljø ” – sterk identitetsfølelse • Ca 40 aksjeselskaper er etablert eller har flyttet til Industriparken og sysselsetter personer • Flere av bedriftene er innovative nyetableringer •....og andre har ambisjoner om sterk vekst (f.eks ScanWind AS, Midt-Norsk Stillas) • Vi har skaffet oss erfaringer i utviklingsarbeid sammen med hjørnesteinsbedriften • Erfaringene deles med andre – nye industri-inkubatorer etableres av SIVA og norsk industri IndPro – tydelige resultat etter 3 år

19 Innherred Vekst AS ”Nyskapings- og utviklingsprogram for Verdal, 2002 – 2007” Verdal kommunes / myndighetens bidrag til løsning av krisen i lokalsamfunnet: Innvilget “Omstillingsstatus” og dermed ”Omstillingsprogram” fra KRD – Innherred Vekst etablert for gjennomføring av et 6-årig utviklingsprogram Innherred Vekst AS – tydelige resultat: Mål: 300 nye arbeidsplasser og utvikling av et robust næringsliv • Eierskap: Næringslivet 60 %, offentlig 40 % – Aker Verdal 17% Norske Skog Skogn 8 % – Verdal Næringsforum 13 % Markedsplassen Levanger 13 % – Høgskolen i N-T 8 %Verdal kommune:20 % Levanger kommune20 % • Administrasjon: 4 1 / 2 årsverk + engasjement i prosjekter • Finansiering: mill pr. år i 6 år – Nord-Trøndelag fylkeskommune: 60 % – Verdal og Levanger kommuner:40 % Grep 2

20 Innherred Vekst – tydelige resultat av nyskapingsprogrammet etter 6 år Bedriftsetableringer:  412 prosjekter – innvilget tilskudd ca 50 mill.  85 nye bedrifter – ca 300 nye/sikrede arbeidsplasser, dels innenfor, dels utenfor industriparken Etableringer og infrastrukturtiltak:  Etablering av Tindved Kulturhage  Etablering av Industriinkubator – mal for nasjonal lansering i regi av SIVA  Etablering av Landbruksinkubator – nasjonal pilot  Etablering av Ungkubator – treningsarena for unge etablerere  Etablering av Midt Norsk Realfag- og Teknologisenter i VIP-senteret  Etablering av NorFraKalk AS – brentkalkfabrikk, investering Nok 200 mill  Etablering av Ecopro AS – høyteknologisk biogassanlegg, invest. NOK 180 mill

21 Verdal Industripark – utvikling til én av norges største industriklynger Status pr 2012 : • 150 bedrifter •3770 ansatte, hvorav 800 i Kværner-selskaper innleid personell • Samlet omsetning på NOK 8,2 mrd. • ca flere selskaper enn i 1999 • Mer robust næringsstruktur, Kværner Verdal én av flere industriaktører • Årlige investeringer i Verdal Industripark: NOK mill

22 17 ansatte Kontor i Verdal og Stjørdal Forretningsområder: • Etablererveiledning og inkubatorvirksomhet • Forretningsmessig rådgiving Norges første industriinkubator fra 2000 Virksomhet: Vi bistår gründerne med utvikling av forretningsideer, vi hjelper SMB med strategi- og utviklingsprosjekter og vi bistår også Norske Skog Skogn med tunge utviklingsoppgaver Proneo AS Fra ”omstillingsselskap” til regionalt innovasjons- og utviklingsselskap

23 Proneo AS – etableringsprosess Proneo SNU Stjørdal Innherred Vekst IndPro Proneo AS ble etablert med utgangspunkt i utviklingsselskapene IndPro AS, Innherred Vekst AS og SNU Stjørdal AS, totalt 8 ansatte: Eierskap: Kværner Verdal, SIVA SF, NTE Holding AS, SNU Stjørdal, Verdal og Levanger kommuner Status i dag: HK i Verdal og avd.kontor i Stjørdal, 17 ansatte

24 Proneo anno 2013 Organisasjon:17 ansatte - Omsetning 21 MNOK

25 Funn og konklusjoner i en evaluering av omstillingsarbeidet Håkon Finne SINTEF Teknologi og samfunn ”Innherred – Vekst mellom Aker og åker” Målsetting i omstillingsarbeidet ble nådd, gode skussmål…: Evalueringsrapport SINTEF:

26 Omstillingsarbeidet – kritiske suksessfaktorer Hovedfaser: 0 – 3 år: Fokus på mobilisering og oppbygging høyt aktivitetsnivå/prosjekter 3 – 6 år: Høsting av resultat gjennom spissing av strategi – planlegge exit/videreføring Viktige erkjennelser: • Omstillingsarbeidet må dokumentere tydelige resultat tidlig • Planlegge ”exit" i tide - avklare grunnlaget for videreføring, tilrettelegge for permanent og robust innovasjons- /næringsvirksomhet, dvs. kapitalisere på ”samfunnets investering”!

27 Omstillingsarbeid fase 1 – noen kritiske faktorer Fase 1: 0 – 3 år • Organisering – selskapsmodell - eierskap – Aksjeselskap med tydelig eierskap fra næringslivet (majoritet) • Mobilisering av næringslivet og opinionen/folk flest – Gå ut bredt – spisse etter hvert (helhetlig omstilling = lokalsamfunnsutvikling) • Tydelige mål og strategier – prioriterte satsingsområder – Strategi- og forankringsprosessen viktigere enn selve resultatet • Dokumentere resultatene løpende – noen quick-wins helt avgjørende i startfasen • Starte planlegging av exit/prosjektavslutning eller videreføring allerede under 1.ste driftsår Kritisk faktor no 1 Samhandling og rollefordeling Offentlige aktører/Virkemiddelapparat Kommune/Fylkeskommune, IN, Siva, NAV Næringsliv Utviklingsaktør/ utviklingsselskap

28 Omstillingsarbeid fase 1 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 1: 0 – 3 år • Utvikle og implementere tydelig kommunikasjons- strategi • Informere om konkrete resultat - sørge for mange positive mediaoppslag Tiltak: • Utviklingsprosess sammen med styre og eiere • Mediatreningskurs • Beredskap ovenfor kritiske mediaoppslag – Vi fikk vår ”slakterisak” – vanskelig lokaliseringssak mellom eierkommunene – Binde ”Rådmennene til masta” – sikre involvering

29 Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer Fase 2: 3 – 6 år • Høsting av resultat – fokus på nyetableringer med vekstambisjoner • Økt satsing på utviklingsprosjekter i etablert næringsliv • Kommunisere resultatene i media • Skape vekst og ”positiv image Tiltak: • Ny strategiplan - fokus på resultat i form av nyetableringer og nye arbeidsplasser • Avvikle ”breddemobilisering” – Vi overførte typiske ”bolyst- prosjekter” til kommunen • Ny og fokusert kommunikasjonsplan

30 Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 2: 3 – 6 år • Rammebetingelsene endrer seg raskt – dynamikken i næringslivet økende, stadig kortere fra høykonjunktur til krise… • Strategisk tilpassing til nye rammevilkår Tiltak: • Snu seg rundt i takt med næringslivets behov • Se etter nye muligheter i markedet • Nye fokusområder – stadig spissing for å sikre levering/resultat • Vår ”Bolyst-satsing” måtte leveres tilbake til kommunen grunnet spissing av profilen

31 Omstillingsarbeid fase 2 – noen kritiske faktorer, forts… Fase 2: 3 – 6 år • Innovasjon Norges medvirkning i omstillingsprosessen • Sikre erfarings- om kompetanseoverføring fra andre vellykkede omstillingsprosjekter Tiltak: • Utnytte støtteapparatet - spesielt viktig i strategi- og forankringsfasen • Etablere relasjoner som sikrer kompetanseoverføring • Etablere rutinger for rapportering og evaluering • Sikre resultatfokus i omstillingsarbeidet

32 Fremtidig omstillingsarbeid ”Omstilling versjon 2,0” • Økte omstillingskrav i næringslivet i fremtiden vil kreve utvikling av et mer dynamisk omstillingsprogram – ”Omstilling versjon 2,0” • Fremtidige omstillingsprogram bør i større grad kreve og tilrettelegge for langsiktige/permanente løsninger • Hovedelementer i ”Omstilling versjon 2,0” kan være: – Varighet 5 år (2 x 2,5 år) – Kapital: 8,0 mill pr år – 40 mill – Utviklingsplan: • Kortsiktig plan: 5 år, fokus på å løse omstillingsbehovet – dynamisk tilpassing og innretning • Langsiktig plan: Målrettet utviklingsprosess – kopling opp mot eksisterende utviklingsprogram (klyngeprogram etc.) og legge grunnlaget for etablering av et ”permanent” utviklingsselskap Omstilling skal bli mer lønnsomt i fremtiden! Takk for oppmerksomheten!


Laste ned ppt "INNOVASJONS- MILJØER Sesjon B Gjennomføringsarbeidet – orker vi det over 6 år?"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google