Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Fra brikke til aktør Om ledelse og medarbeiderskap i skjønn forening og sunn spenning Barnehagekonferanse Kristiansund Magne Lerø Ukeavisen Ledelse.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Fra brikke til aktør Om ledelse og medarbeiderskap i skjønn forening og sunn spenning Barnehagekonferanse Kristiansund Magne Lerø Ukeavisen Ledelse."— Utskrift av presentasjonen:

1 Fra brikke til aktør Om ledelse og medarbeiderskap i skjønn forening og sunn spenning Barnehagekonferanse Kristiansund Magne Lerø Ukeavisen Ledelse

2 Ruvende frontfigurer  Abraham  Platon - idealismen  Jesus  Renessansen (vitenskap og erfaring) Bacon, Descartes, Spinosa, Hume)  Martin Luther–troen og samvittigheten

3 Frontfigurer…..  Den franske revolusjon- opplysningstiden (Voltair, Rosseau, Kant) Individenes rettigheter og fornuften som styringredskap  Søren Kierkegaard: Det eksistensielle valg  Karl Marx: Mennesket i kapitalismens vold – «Brikker, bli aktører»

4 Suget etter å være en aktør  Når barnet oppdager seg selv og egne muligheter (Roald Nygård: Søkelys på menneskers selvforståelse)  Fellesskapets forpliktelser og individets muligheter  Å by på seg selv, får brukt seg selv og realisert seg selv  Barn og unges iboende potensialer  Pedagogene – de siste som gir opp  Padagogene som reddende engler

5 ”Brikke-følelsen”  Ingen har hatt så store ressurser, så stor frihet, så mange muligheter for å virkeliggjøre ”det gode liv” for flest mulig  Kierkegaard 2013: ”Leve posthornet” –Vigdis Hiorth  Uro-eksistensiell smerte – angst – psykiske problemer  Europa i krise – de unges ”brikketilværelse”  ”Vi morer oss selv til døde” Niel Postman  Kritikken fra Per Fugelli: «Det er en skummel stemning av komfort, konsensus, søt intethet og behagelig likegyldighet i Norge. Et feigt land, men mangel på modige stemmer»  Konformitetspresset – kravet om at vi skal tenker likt og innordne oss

6 Fornuft og følelser  Fra filosofi til psykologi  Ledelsestenkningen Taylor Human Relations  Emosjonell intelligens

7 Følelsenes makt  Da Karita fikk sparken  Kongen lei seg

8 I følelsenes tidsalder  Diskreditering av den kalde fornuft  Ekthet. Oppvurdering av de ekte følelser  Meninger kamuflert som følelser  Intimitetstyranniet: Nærhet og avsløring (Richard Sennets)  Stephen Colbert: Truthiness – årets ord 2005 Opplevelse av sannhet, opplevd kunnskap uten logisk, fornuftsmessig etterprøving.

9 I følelsenes tidsalder  Selvrealisering og individorientering  Utvikling av egne interesser og talenter som livsprosjekt (prinsessen)  De sterke, dyktige, frittalende, selvsentrerte, emosjonelle medarbeiderne  Mediene elsker følelser  Beklagelse og rituell pisking

10 Nytt trekk i tiden  Ledere får ansvar for medarbeideres emosjonelle velvære  Alle med en snev av restarbeidsevne skal på jobb og lederen skal tilrettelegge

11 Krav til ledere  Angst og depresjon som folkesykdom og der det er stive nakker over alt  Ledere må forholde seg til medarbeidere som er emosjonelt slitne.  Den nye arbeidsmiljøloven innskjerper arbeidsgivers ansvar for å beskytte arbeidstakere f eks mot psykiske belastninger  Arbeidsgivers styringsrett – og omsorgsplikt.  Arbeidsgivers plikt til å legge til rette for medarbeideres utvikling  Arbeidstakers rett til å oppleve at man han en god arbeidsplass

12 I rasjonalitetens tidsalder  Det tas stadig i bruk mer snedige og rasjonelle systemer for å styre ansatte – og der målet er økt effektivitet ved hjelp av bedre planlegging og styring ovenfra  Når organisasjoner vokser, vokser også overtroen på hva det er mulig å utrette med ledelse= styring forankret i rasjonell tekning som forutsetter rasjonell adferd

13 Den rasjonelle systemtroen  Taylor: Scientistic management (tidsstudier)  Management by objectives (målstyring)  Balanced Scorcard (Benchmarking)  Quality management (TQM, ISO-sertifisering)  Preformance Management (Resultatstyring)  Lean -forbedringsfilosofi  Key Preformance Indicators (Nøkkeltallsmåling)  New public management  Riksrevisjonen

14 Det gjennomregulerte samfunn  Påleggene blir flere  Kravene skjerpes  Styringsdokumentene blir lengre  Rapportene blir flere -og mer detaljerte  Alt skal dokumenteres  Tilsynene kommer oftere –og er tøffere  Gulrøttene blir større  Pisken blir kraftigere

15 Regelstyret  Fortidens erfaringer omsatte i regler for hvordan dagens og morgendagens utfordringer skal løses  Erstatter skjønn og sunn fornuft  Sikre at alt blir best mulig.  Unngå feil  Skolen: 148 rundskriv, forskrifter, forordninger vedr skolen siden 2005  Plan og bygningsloven – 1539 ord – kun innholdsfortegnelsen

16 Papirmakt mot profesjonsmakt  Rune Slagstad: Faglighet står forfall  ”De skulte strateger” -Byråkrater -Konsulenter -Inforådgivere Hvem har det faktiske ansvaret for hva som skjer?  Ingeniørene ned fra tronen i industrien  Jurister og økonomer er det nye presteskapet

17 Gammel og ny styring Gammel  Fagfolk  Fagfolk definerer kvalitet  Tett på der det skjer  «Taus kompetanse)  Tillit «til at de som kan mest gjør det best og får arbeide i fred» Leger Professorer Prester Politi Ny  Ledere  Økonomer og administratorer  Dokumenterbar kvalitet  Toppstyrt  Kontroll  Lærere  Ledere på alle plan

18 De beste håndverktradisjonene  Kvalitet + etikk  Normen sitter i den enkelte  En oppdrar hverandre til høy kvalitet  Det gode arbeidslaget som kjenner hverandre  Alles ansvar for å slå ned på det som ikke er bra nok  YRKESSTOLTHET – er kjempet fram, må forsvares  Å trå feil = å svikte faget, ”lauget”,fellesskapet  FARE: Den faglige autoritet undergraves ved administrativ, økonomisk styring

19 Spørsmål  Er vi i stand til å forholde oss til flere og mer detaljerte råd, forskrifter og lover?  Er vi i ferd med å drukne gjennomføringskraften i det juridisk, administrative hav?

20 De proffe hjelperne i arbeid

21 Viljen var der, men evnen…..  Simon Burgess  The picture that shames Britain: As a man's body floats in three feet of water, 25 emergency workers stand and watch because they aren't 'trained' to go in water (Daily Mail febr 2012)  Godkjenning – Level 1- lokale vakter  Sykebil – Level 2 – ikke adekvat utstyr  Politi – nektet å gå uti  KVALITET -VENTET PÅ EKSPERTENE  REGELSTYRING-  FRYKT FOR Å GJØRE FEIL

22 Den rådende sikkerhets- og regel-kulturen  Utøya  ”Skyting pågår” – tre team.  Ambulansene som måtte vente Da ambulanselege Stephen Sollid fikk beskjed av politiet om å evakuere kaia de sårede ungdommer kom inn på grunn av frykt for en bombe, valgte han likevel å bli. ”Det var aldri noe tema å dra for oss som var der. Alle skjønte at de måtte gjøre jobben ferdig. Ungdommene kom jo inn og mange var skadet. Jeg kunne ikke forlate dem”, sa han til Aftenposten 17. september.  De profesjonelle i sin regel og sikkerhetskultur og de frivillige som handlet intuitivt og gjorde jobben

23 ”Protestene” Økt motstand mot markedsorientert styringsrasjonalitet  Kommuner og statlige virksomheter, som er opprettet for utføre oppgaver for innbyggerne, bruker mer og mer tid på dokumentasjon, mens de får stadig mindre rom for å hjelpe folk. Det er ei byråkratisering av samfunnet, og jeg frykter vi vil få en reaksjon mot hele offentlig sektor (Anne Enger, Klassekampen, nov 2010)

24 Fylkesmannens hjertesukk  Det er summen av alle disse forskrifter, rettningslinjer og veiledere med mer som rett og slett blir for mye. For mye for kommunene, for mye for den lille mann og kvinne som ofte kjenner avmakt….  De som sitter på toppen og styrer dette, har liten eller ingen kontakt med dem som faktisk utfører arbeidet.  Tillit skapes på alle nivåer i samfunnet av kloke ansvarsbevisste mennesker. Det er dette det politiske lederskapet må innse, verdsette og styrke (Anne Enger VG )

25 For avansert styring (Mark van Vugt-prof, Amsterdam)  Menneskets psyke er ikke skapt for dagens administrative ledelse  Naturlig ledelse – skapt i jeger-og samlersamfunnet  Grupper der folk kjenner hverandre godt – nærhet og ekthet  Autentisk ledelse – slik familier og stammer er blitt ledet i århundrer –på godt og ondt.

26 Stikk motsatt effekt (Yves Morieux, Boston)  I kriser og urolige tider øke regler og styringsverktøy, men fungerer ikke etter sin hensikt  Siste 15 år har mengden av regler, prosesser og godkjenningsprosesyrer økt med % i 100 amerikanske og europeiske børsnoterte selskaper  Ledere bruker 40 % til rapportering  ”Smart Simplicity”- medarbeidere utvikler kreative løsninger  Komplekse situasjoner – må ikke føre til komplekse løsninger  Fragmentering – kompleks - handlingslammelse

27 Forenkling og effektivisering  Felles forståelse for hva den enkelte faktisk gjør  Tett kontakt og stor frihet til de som er i berøring med samme oppgaver, brukere…..  Tommelen ned for de som distansere og avgrenser  Tommelen opp for de som konstruktivt blandet seg inn  Ikke la beslutninger hvile på møter og skriftliggjøring  Kjør lederne fram

28 Tillitsbasert ledelse  «Tillitsbasert ledelse skal avløse byråkrati og mistillit»  «Bedre kvalitet ved å øke lederes handlingsrom» (Signe Jarvad, Københan,Kultur og fritidsforvalt)  Istedenfor løpende rapportering, rapportering ved avvik fra det avtalte  Forutsetter at det riktige blir gjort inntil det motsatte er bevist.

29 New Public Governance  Oppgjør med New Public Management  Involvere ansatte og borgere i innovasjon  NPM bygger på innberetning og kontroll. Ved tillitsbasert ledelse sparer en «kontrollkostnaden» og fremmer nyskaping (Nils Thuge Thugensen i spissen for 32 fagfolk)

30 Veien videre  Mindre, ikke mer som settes på papiret  Sjeldnere og kortere møter  Større frihet til ledere mht å treffe avgjørelser og bruke skjønn  Mindre rapportering, mindre dokumentasjon  Større aksept for feil  Identifiser den naturlige arbeidsenheten og gi dem frihet  Riv pyramider – gi større ansvar nedover – aksepter at ting blir gjort på forskjellig måte  Større individuelt fokus – slipp løs de flinkeste

31 Dagens reklame  GRSTIS :Nyhetsbrev hver formiddag – gå inn på ( øverst i høyre hjørne)www.ukeavisedelse.no  Prøv e-avisen gratis 2 mnd (i ruten ut februar) app.ukeavisenledelse.no – registrer deg

32 Redselen for feil Når redselen for feil er stor  venter man til man er sikker  det skjer lite  lite nyskaping Ny skaping øket proporsjonalt med antall feil en godtar å leve med  Feil = krise = trussel + mulighet  Feil – et varsel og en mulighet for læring  Feil skal regnes med og når de skje skal de erkjennes, ikke fornektes.

33 To verdener DEN RASJONELLE  Fornuft  Tall  Prognoser  Objektiv/saklighet  Etterprøvbarhet  Autoriteter  Ovenfrastyrt  Kontroll DEN EMOSJONELLE  Følelser  Meninger/ politikk  Signaler  Subjektiv  Situasjonsbestemt  Selvbestemt  Innenfrastyrt  Tillit

34 Ledelse er valg – ikke styring  A. Prioritering – velge bort og sette øverst.  B. Mer opptatt av å gjøre de riktige tingene enn å gjøre tingene riktig  C. Frihet til å skape resultater  D. Individuelt, aktuelt, kontekstuelt, personlig  E. Ledelse er egen vilje omsatt i handling  F. Ledelse er risiko for feil

35 Styring og ledelse  Fra ”de over”  Effektiv ressursutnyttelse  Kontroll med ressurser ned til minste krone  Planer  Rapportering KONTROLL  Utløse ressurser hos andre  Motivasjon  Risiko  Prosess  Mennesker TILLIT

36 Ledelse og usikkerhet  Der det virker mest håpløst å være leder, det er der de gode lederne viser hva de duger til.  Ledelse er å ta ansvar selv om det er fint lite du får servert på et fat  Ledelse er å bli kastet ut i usikkerhet – endring eller selv velge å vise dristighet - for å oppnå noe mer

37 Carpe diem  Godt medarbeiderskap er å forstå og handle  Godt medarbeiderskap er å selv finne ut av det – når få eller ingen ting er som det burde være  Godt medarbeiderskap kommer innenfra, fra deg selv, aller minst kan det kommanderes fram av andre  Ansvar er noe du tar, ikke noe du får.  ”Brikkekulturer” – der de venter på at det som skal skje  ”Aktørkulturer” – der de tar skjeen i egen hånd og får noe til å skje

38 Motivasjon  1. Jeg gjør noe verdifullt  2. Her får jeg realisert meg  3 Jeg hører til blant de viktige

39 Motiverte medarbeidere Høyt indre motiverte medarbeidere opplever stor grad av frihet til å planlegge og utføre arbeidsoppgaven slik de mener det er best. Lederen styrker deres følelse av å være - kompetent i jobben - og oppfordrer til selvstendighet og utvikling. - samhandling med kolleger Utstrakt bruk av målstyring og detaljerte kontroll- og rapporteringsregimer som har fulgt i kjølvannet av den såkalte New Public Management vil neppe ha positive effekter på medarbeidernes motivasjon og prestasjoner, snarere tvert i mot. ( B.Kuvaas)

40 Emosjonell intelligens  Jeg har full kontroll takler det meste jeg har sverd og skjold kan sloss mot de fleste jeg er flink i forsvar ekspert i høflighet jeg er en utadvendt kar som vet en del om ensomhet  Se meg, hør meg kom inn til meg og rør meg kjære, hør meg Det er en meg her inne som famler rundt i blinde trå forsiktig inn og led meg trøst meg, gled meg men framfor alt: se meg

41 De klassiske dyder  Klokskap  Rettferdighet  Selvbesinnelse  Mot  = KARAKTER  Integritet + selvdisiplin + mot Mot til å bruke deg selv og gå på en trøkk


Laste ned ppt "Fra brikke til aktør Om ledelse og medarbeiderskap i skjønn forening og sunn spenning Barnehagekonferanse Kristiansund Magne Lerø Ukeavisen Ledelse."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google