Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

11 Effektivisering av samarbeid på tvers av profesjoner Frode Heldal, PhD., Safetec Nordic AS Tverrfaglig samarbeid, Frode Heldal.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "11 Effektivisering av samarbeid på tvers av profesjoner Frode Heldal, PhD., Safetec Nordic AS Tverrfaglig samarbeid, Frode Heldal."— Utskrift av presentasjonen:

1 11 Effektivisering av samarbeid på tvers av profesjoner Frode Heldal, PhD., Safetec Nordic AS Tverrfaglig samarbeid, Frode Heldal

2 2 Hvorfor samhandling? •Samhandlingsarenaer –Akuttenheter –Operasjonssalen –Visitter –Morgenmøter –Læringsarenaer –Pasientmøter •Gevinster –Økt pasientsikkerhet (Sexton, 2000) –Økt effektivitet (Jain et al. 2008) –Økt læring (Heldal, 2010) 2

3 3 Hva skal til •Forstå hva som motiverer –Ledelse •Forstå hva som er effektivt –Samhandlingsmønstre •Forstå profesjonsgrensene –Grenseobjekter 3

4 4 Samarbeid på tvers •En profesjon er: –Klare grenser –Autonomi –Spesiell kunnskap •Godt utgangspunkt for samarbeid?? 4

5 5 “...When we deal with each other individually, we can be civilized... But when we deal with each other as groups, we are like savage tribes in the Middle Ages...” 5

6 66

7 7 Løsning •Lik respekt –Alles bidrag er like viktig –Uthvisk makt og hierarki (eller belys det) •Like ressurser –Delta på like vilkår –Unngå følelse av tap •...og en ting til: Lag noe som er felles! 7

8 8 Felles - grenseobjekt 8 Grenseobjekt

9 9 Men vent litt... •Hva er egentlig effektivitet? –Kobles til oppgave –Kobles til omgivelser 9

10 10 Samhandling - stafettpinneversjon •Hver enkelt bidrar maksimalt •Møter hverandre når oppgaven overleveres •Oppgaven fordeles i mindre suboppgaver •Enkel oppgave, enkle rammebetingelser 10

11 11 Samhandling - lagspillversjon •Gjøre hverandre bedre •Laget er viktigere enn enkeltspillere •Vanskeligere oppgave, enkle rammebetingelser 11

12 12 Samhandling - maurtueversjon •Så tett samspill at roller hviskes ut •Høy grad av kompleksitet, vanskelige rammebetingelser 12

13 13 Kompleksitet 13

14 14 Samhandlingsprosesser 14

15 15 Effektiv oppgaveløsning •Alle løper det de kan, overgangsfasene er det kritiske •Ikke alltid løpe det du kan, også fokus på medspillere og motspillere •Helhet større enn summen av delene 15

16 16 Effektiv ledelse •Fokus på koordinering, samordning. Lavt behov for ledelse •Tydelig og sterk leder, dirigerer fra sidelinjen. •Ledelse er spredt/distribuert. Samhandling leder seg selv. 16

17 17 Sosiale relasjoner •Krever en viss form for tillit, men i liten grad •Krever variert grad av tillit til medspillere, i tillegg til tillit til trener/lag •Krever høy grad av tillit mellom de som skal samarbeide (enkeltbidrag hviskes ut) 17

18 18 Effektiv samhandling 18

19 19 Wrap-up •Finn noe felles og bygg på det! –Men ikke skjul motsetninger •Forstå arbeidsoppgavene! –Standardisering løser ikke alt •Forstå samhandlingsmønstre! –Hvem må samarbeide tett/løsere/ikke •Fokus på effektivitet! –Men ikke glem læring 19

20 20 Resultater Akuttstueprosjektet Frode Heldal, PhD, Safetec Nordic AS Resultater Akuttstueprosjektet., Frode Heldal

21 21 Prosjektet •Ny organisering av øyeblikkelig hjelp •Målsetting ved start –All øyeblikkelig hjelp operasjoner skal utføres i Akuttsenteret, og bemanning på kveld, natt og helg skal som hovedregel være lokalisert der –Minimal aktivitet om natten av kvalitets- og HMS hensyn •Endringsprosjekt av et større omfang •Samarbeidsprosjekt –To klinikker som skal samarbeide tett (kirurgi og ortopedi) 21

22 22 Resultater fra prosjekt •Færre strykninger –Antall pasienter strøket pga øyeblikkelig hjelp er over halvert •Mindre nattarbeid –Opptil 40% for ortopedi, 20% samlet (iberegnet kirurgi) •Utviklet et system for koordinasjon og samarbeid •Skille mellom ø-hjelp og elektive tjenester •Grundig forberedelse til flytting 22

23 23 Nedgang i antall strykninger 23

24 24 Nedgang i operasjoner på natt 24

25 25

26 26

27 27 Positivt mottatt •“...synes prosjektet som sådan er glimrende, skulle vært gjort for mange år siden!!..” •“...lurt å forberede til flytting så tidlig!...” •Bidrar til opplevd struktur og effektivitet 27

28 28 Men stiller større krav... •“...ting går mye fortere nå......man merker hele tiden dette presset...” •Effektivitet har en pris 28

29 29 Trafikklysene - en kjerne i samarbeidet •Virker samlende •Gir økt struktur •Gir økt forutsigbarhet •Gir økt oversiktlighet •”…systemet bidrar til å klargjøre hvilke pasienter som skal tas først, og hvilke som kan vente…” 29

30 30 Men er utfordrende... •“...systemet fungerer hvis alle gjør som de skal...” •Krever en tett form for samarbeid og koordinering •Ulike forventninger –Utfordring med operasjoner som blir utsatt (f.eks. gule og grønne) 30

31 31 Samarbeidsutfordringer I 31 “...vi kan jo ikke bare hoppe inn på de kirurgiske stuene…” ” …Hvis vi har veldig mye, og de har ingenting – da fungerer det ikke så bra lenger… ”

32 32 Samarbeidsutfordringer II 32 ”…man må snakke mye sammen for å kompensere ujevnheter i dette programmet…” “...behove t har vært der hele tiden - det har bare ikke vært gjennomført... ”

33 33 Hvilke andre utfordringer ser vi •“...det skjer så mye her nå...” –Endringsledelse •“...man må snakke mye sammen...” –Samarbeidsrelasjoner •“...man synes det er veldig bra, men det snakkes det ikke så mye om. Snakkes om det negative...” –Kommunikasjon •“...det er fortsatt mine og dine pasienter...” –Helhetstenking 33

34 34 Utfordringene er naturlige •Endring •Samarbeid mellom to kulturer 34

35 35 “...det er flytting i hodet som tar lang tid...” 35

36 36 Endring - hvorfor så vanskelig? 36

37 37 Kommunikasjon - hva kan gjøres •Stakeholders –...hvem opplever å tjene og hvem opplever å tape? •Strategi –...hvem må vite hva, når og hvordan? •Plan –...milepæler for informasjonsformidling •Involvering –...dedikerte kanaler for formidling og involvering 37

38 38 “...to kulturer som skal slås sammen...” 38

39 39 Kultur - hvorfor så vanskelig? •Motsetninger kan skyldes det som er under overflaten •Dette er vanskelig å få fatt i, snakke om og gjøre tydelig. 39

40 40 Helhet og samarbeid - Hva kan gjøres •Bygge noe felles –...nye eller eksisterende arenaer •Motsetninger fram i lyset... –...mange styggheter som ikke tåler sollyset •Samarbeidsrelasjoner –...tillit på tvers av grenser •Holdning –...hjelpe hverandre 40

41 41 Oppsummering så langt •Prosjektet er positivt mottatt •Flere realiserte gevinster –Nedgang i nattarbeid og strykninger –System for ø-hjelp og elektive tjenester •Fortsatt noen utfordringer –Kommunikasjon –Samarbeidsrelasjoner –Helhetstenking 41

42 42 Ledelse 42

43 43 Transformational leadership at hospitals •“..growin conviction about the needs to invest in transformational leadership for head nurses...” (Casterle et al, 2008) •Transformational leadership har positiv effekt (Gunther, 2007), og effektiv ledelse har påvirkning på helseteam gjennom bedre kommunikasjon, økt deling av ansvar, klare arbeidsoppgaver og bemyndiggjørelse (Casterle, 2008) 43

44 44 Transactional leadership (bytteforhold) •Betinget belønning (positiv forsterkning): –Belønning for gjennomført arbeid –Lederen blir enige med underordnet om hva som skal gjøres og hva som skal være belønningen •Avviks-ledelse (negativ forsterkning) –Korrektiv kritikk, aktiv og passiv –Lederen overvåker underordnet, griper inn før eller mens det gjøres feil (aktiv form) –Lederen griper kun inn hvis det har blitt begått feil (passiv form) 44

45 45 Transformational Leadership factors (Bass & Avolio, 1990) •Karisma –Ledere må være sterke rollemodeller –Nyter høy respekt hos medarbeider •Inspirerende motivasjon –Krever mye av sine medarbeidere –Inspirerer gjennom motivasjon til å bli en del av en felles visjon •Intellektuelt stimulerende •Individuell behandling –Forskjellig ledelse for forskjellige medarbeidere 45

46 46 Transformativ ledelse og sykepleiere •Studier viser at transformational leadership på sykehus har positiv effekt (Gunther, 2007) –Transformational leadership har positiv effekt på sykepleieres jobb tilfredshet, oppfattet effektivitet (Stordeur et al 2000) –Transformational factors har større effekt på sykepleieres lyst til å fortsette i jobben enn transactional (som lønn) (Vandenberghe 2002) •De fire I’ene har vist seg å kunne forbedre samhandlingen i et behandlingsteam og kvaliteten på behandlingen (Rearick, 2008) •Transformational leadership har påvirkning på helseteam gjennom bedre kommunikasjon, økt deling av ansvar, klare arbeidsoppgaver og bemyndiggjørelse (Casterle, 2008) 46

47 47 Transformativ ledelse og leger •MLQ skjemaet har vist seg å være et verdifullt instrument i å utdanne kirurger i ledelse (Horwitz et al 2008) •Transformativ ledelse fungerer godt til å forklare ledelsesutfordringer for leger (Spinelli, 2006) •Ledelsetrening for leger som er ledere er verdifullt for å påvirke klinikere til å benytte gjeldende prosedyrer og rutiner under “managed care”(Xirasagar et al 2006) 47


Laste ned ppt "11 Effektivisering av samarbeid på tvers av profesjoner Frode Heldal, PhD., Safetec Nordic AS Tverrfaglig samarbeid, Frode Heldal."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google