Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Managing the Human Side of Change. 2 Tema for dagen •Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? •Kan endringer gjennomføres på en.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Managing the Human Side of Change. 2 Tema for dagen •Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? •Kan endringer gjennomføres på en."— Utskrift av presentasjonen:

1 Managing the Human Side of Change

2 2 Tema for dagen •Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? •Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte? •Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?

3 3 Hva vil påvirke næringslivet mest fra år 2000? Basert på svar fra 500 toppledere, hvorav 64 norske (svarene i prosent) Kilde: Dagens Næringsliv (PA Consulting Group)

4 4

5 5 Alle synes enige – men hva er galt? •Endringsprosesser gir sjelden den effekten som var tiltenkt •Prosessene tar lengre tid enn planlagt •Folk er ofte demotivert og mener deres kompetanse og talent ikke blir brukt godt nok •Folk føler seg ikke ”in the loop” •Endring skjer til tross for menneskers unike ferdigheter heller enn i tråd med….

6 6 Endring er en utfordring “ It should be borne in mind that there is nothing more difficult to arrange, more doubtful of success, and more dangerous to carry through that initiating changes... The innovator makes enemies of all those who prospered under the old order and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new” Machiavelli ( )

7 7 Endring og omstilling MED MINDRE OMSTILLING FOREKOMMER, SÅ BLIR ENDRINGEN ALDRI EFFEKTIV ENDRING • er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber) • er ytre • er målet (endepunktet for reisen) ENDRING • er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber) • er ytre • er målet (endepunktet for reisen) OMSTILLING • er psykologisk tilpasning (vekst) • er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet • er selve reisen OMSTILLING • er psykologisk tilpasning (vekst) • er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet • er selve reisen

8 8 Organisasjonens isfjell Systems Structure Strategy Processes Leadership Skills Values Behaviour Attitudes

9 9 FORANDRING ?! Systems Structure Strategy Vaner Leadership Skills Values Behaviour Attitudes Uformelle strukturer

10 10 Den nye modellen for endring sier, “A” Endringsdyktig Den gamle modellen for endring sa, “A”“B”

11 11 “Nesten ingen liker at endring blir gjort for them. Nesten alle liker at endring blir gjort av dem.” — Carol Kinsey Goman, Ph.D.

12 12 Avstemming Hva har din organisasjon lært av de tidligere endringsprosessene? 1)Dyp innsikt: bevisst læring av erfaring 2)Bevissthet: en viss forståelse av hva som fungerte bra og ikke så bra 3)Lokalbedøvelse: det gjør litt vondt med en gang, men hvem vet hvorfor 4)Ingenting: vi gjør de samme feilene og de samme riktige tingene hver gang

13 13 Den menneskelige faktor Den største kraften i endringsprosesser kommer fra daglig person-til-person interaksjon og dialog Vi må fokusere på å bygge opp kontinuerlig endringsvilje hos ledere og ansatte, og i hele organisasjonen.

14 14 Endringsdyktige mennesker kan… •Holde FOKUS på forretningsmesige mål i omstillingsprosesser •Være FLEKSIBLE og tilpasse seg endrede rammebetingelser •Være proaktive og FASILITERE prosessen slik at de som strever med omstillingen får hjelp •Bevege seg FORT gjennom endringsprosessen, hver gang •Forventer og er åpen for neste utfordring, og ser på denne som en mulighet for forbedring

15 15 Endringskompetanser Fokus Fleksibilitet Fort Fasilitere

16 16 Endringskompetanser Fokus  Søke informasjon heller enn å vente på den  Identifisere hva du har kontroll over og konsentrere tiltak om det du kan gjøre noe med  Systematisk planlegging av hvilke oppgaver som skal gjøres for å implementere endringen

17 17 Fleksibel Endringskompetanser  Selv om en fokusert så må en ha evne til å improvisere!  Tilpasse oppgavene og tilnærmingsmåten til endrede rammebetingelser og krav  Ta sjanser for å få ting gjort – MOT!  Være i stand til å operere effektiv selv om ikke alle strukturer er på plass

18 18 Endringskompetanser  Hjelpe folk som strever med endringen  Vite hvor folk er i endringskurven!  Samarbeide med andre for å nå målene  Fokusere på fordelene med endringen, både for deg selv og andre Fasiliterende

19 19 Endringskurven

20 20 Kjennetegn ved omstillinger •Høy usikkerhet •Opplevd manglende sammenheng •“Nå igjen!!” •Høyt emosjonelt stress •Høy energi (mulig uten retning) •Kontroll blir viktig •Fortiden idylliseres •Økede konflikter •Endringshistorien avgjør ofte reaksjonsformen

21 21 Hvor er folk i omstillingskurven? •Ikke ennå i omstilling (benektning): -Det vil ikke angå oss -Hvilken nyhet? Å, mener du den nye organisasjonen. Jeg fulgte ikke så godt med… •Opptatt av avslutning og tap -For en vanvittig ide. Hvem kom på dette? -Jeg kommer virkelig til å savne dette overfylte kontorlandskapet -Jeg føler jeg har mistet kontrollen -Der gikk mine karrieremuligheter ut av vinduet

22 22 Hvor er folk i omstillingskurven? •I den nøytrale sonen: -Noen dager føler jeg vi er på rett vei, andre dager er jeg helt forvirret -Er det noen som styrer dette toget? -Jeg har en kjempegod ide. Skjønner ikke hvorfor jeg ikke kom på det før •Ny begynnelse -Det føles som om vi kommer ut av en lang, mørk tunnel -Team-møtet i går var bra, vi begynner å få tak på det -Når en blir vant med dette nye systemet, så er det ikke så verst

23 23 Hvor er folk i omstillingskurven? •Ferdig med omstillingen: -Det er rart så ubehagelig dette var. Det føles som historie nå -La du merke til produksjonstallene? Vi begynner å nå målene våre igjen -Det tok meg lang tid å venne meg til de nye folkene, men nå føles det som vi alltid har jobbet sammen

24 24 Endringskompetanser  Opprettholde momentum og komme videre  Samle informasjon, og ta beslutninger som gjør at vi kommer videre  Få frem ideer for å fjerne hindringer og/eller blokkeringer som kan bremse fremdrift Fort

25 25 Gapet mellom nåsituasjonen og visjonen skaper nødvendig energi for endringsarbeidet VISJON NÅ SITUASJONEN …men merk at pilene går begge veier!!

26 26 Hvorfor gjør folk motstand mot endringer? •Måten -påtvunget forandring -mangel på informasjon •Innholdet -ingen opplevde fordeler eller goder -trussel mot opplevd maktbase -trussel mot opplevd status -manglende samsvar mellom egne verdier eller selvbilde •Psykologiske faktorer -redsel for å mislykkes -redsel for å dumme seg ut -redsel for det ukjente

27 27 Kommunikasjonskurven Tid Status Quo Visjon Eierskap Oppmerksom Individer har hørt om prosjektet, vet hva det går ut på, og hva en prøver å få til Akseptere Individer er mottakelig for å jobbe med de endringene som dette medfører Eierskap Individer har akseptert sin del av ansvaret og birdar aktivt, også med å forbedre prosjektet og sannsynligheten for at vi kommer i mål Forstå Individer har en forståelse for implikasjonene av prosjektet, hvilke fordeler dette vil ha i ulke deler av organisasjonen(gjerne også på en selv) Engasjert Individer er aktivt involvert og birdrar til at prosjektet bringes fremover

28 28 Gode råd i all samtale 1.Enkelhet 2.Direkte 3.Spør når du ikke vet eller forstår 4.Vær ikke lur 5.Vær forberedt 6.Tilbakemelding i tråd med - S A K

29 29 “They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel.” Carl W. Buechner

30 30 Etter mørkets frembrudd kunne utkikken rapportere til kapteinen: “Lys signal ved styrbord baug”. ”Står det i ro eller i bevegelse?” spurte kapteinen. Utkikken svarte, “Stabilt kaptein”, som betød at skipene var på en farlig kollisjonskurs. Kapteinen ba signalmannen: “Signaliser til det skipet: Vi er på kollisjonskurs, forandre kurs 20 grader.” Tilbake kom signalet, “Råder deg til å forandre kurs 20 grader.” Kapteinen sa, “Send beskjed om at dette er kapteinen, og be dem forandre kurs med 20 grader.” Tilbake kom svaret, “Jeg er matros. Du bør forandre kurs med 20 grader”. Kapteinen ble rasende. Han sa, “Send at vi er et slagskip. Forandre kursen med 20 grader umiddelbart.” To skip på tokt Forts…..

31 31 Tilbake kom svaret: “Jeg er et fyrtårn”. Slagskipet forandret kurs.


Laste ned ppt "Managing the Human Side of Change. 2 Tema for dagen •Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? •Kan endringer gjennomføres på en."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google