Laste ned presentasjonen
Presentasjon lastes. Vennligst vent
PublisertLeif Haraldsen Endret for 7 år siden
1
1 Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3, 27. mars 2014 Mette Fredheim
2
Er det slik? 2
3
Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv. 3
4
”Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg” John Øvretveit 4
5
Nøkkelerfaringer fra UK Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter Erkjennelse av behov for endring viktig 5
6
Forbedringsprosjekter i helsevesenet Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet 6
7
Identifisere nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold Undersøke hvordan hindringer løses Måle utviklingen av prosjektresultater over tid litteratursøk og intervjuer 200 ledende fagfolk i NHS - vekting Testet pilot-modell Utvikling av modellen:10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer 7
8
Nytten av modellen Hjelper teamene til å finne hindringene slik at de kan planlegge for å løse dem Måler fremdrift av endringer over tid (gjentatte skåringer) Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen 8
9
10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Ansatte & ledere Prosess Organisa- sjon Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation 9
10
Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - Prosess Prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation 10
11
11
12
Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer – ansatte og ledere Ansatte & ledere Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering NHS senter for innovation and modernisation 12
13
13
14
Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisa- sjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation 14
15
15
16
8,7 9,1 7 6,7 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft 11 15 7,2 9,2 52 16,4 31,5 16
17
17
18
Vedvarende forbedringer: Tenk over: Hos oss bør innsatsen rettes mot …… for å oppnå vedvarende forbedringer 18
19
Relativ nytte av endring Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Etter Everett Rogers: Diffusion of innovations Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig. Spredning av endringer avhenger av: 19
20
20 Everett Rogers: Diffusion of innovations
21
Planlegg spredningen nøye Forberede for spredning Etablere (sikte)mål for spredning Utarbeide, gjennomføre og raffinere spredningsplanen Unngå ”the seven spreadly sins” 21
22
Seven Spreadly Sins: (opphav Carol Haralden) 1.Start i stor skala, ferdig uttenkt av ”eksperter” 2.Finn en person som er villig til å gjøre alt 3.Stol på hardt arbeid og høy årvåkenhet (”vi må skjerpe oss!”) 4.Hvis noe virker bra i en enhet, bare overfør det til resten 5.La samme personer som oppnådde bra resultater i en enhet være ansvarlig for spredning til resten av organisasjonen 6.Studer data kvartalsvis 7.Tidlig i spredningsprosessen: hold teamet ansvarlig for resultater heller enn prosessen 22
23
Trikset er å få endringer til å bli ”slik gjør vi det her” og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til! 23
Liknende presentasjoner
© 2024 SlidePlayer.no Inc.
All rights reserved.