1 ​ Hvordan skape forbedringer som vedvarer og hvordan spre de gode tiltakene.

Presentasjon om: "1 ​ Hvordan skape forbedringer som vedvarer og hvordan spre de gode tiltakene."— Utskrift av presentasjonen:

1 1 ​ Hvordan skape forbedringer som vedvarer og hvordan spre de gode tiltakene

2 Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv.

3 ”Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg” John Øvretveit

4 Vedvarende forbedringer = Når nye arbeidsformer er etablert og forbedring av resultater er oppnådd. Ikke bare arbeidsprosessene og resultater har blitt forbedret, men også tenkningen og holdningene er endret og systemet er transformert for å støtte dette.

5 Nøkkelerfaringer fra Storbritannia NHS Center for Innovation and Improvement ​ Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. ​ Mottagelighet for prosjektet er avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter ​ Erkjennelse av behov for endring viktig

6 Forbedringsprosjekter i helsevesenet Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse Behov for en fleksibel metode som åpner for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget Ved store gevinster vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet

7 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Ansatte & ledere Prosess Organisa- sjon Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

8 NHS modell for vedlikehold Utviklet gjennom: NHS Center for Innovation and Improvement / ​ Identifisere og forstå nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold i det enkelte prosjekt ​ Undersøke hvordan hindringer løses ​ Måle utviklingen av prosjektresultater over tid ​ Omfattende litteratursøk og intervju med ledende fagfolk innen forbedringsledelse ​ 200 ledende fagfolk i NHS deltok i vekting av ulike nøkkelfaktorer ​ Testet pilot modell i liten og stor skala

9 Nytten av modellen ​ Hjelper teamene til å finne og løse hindringene ​ Måler fremdrift av endringer over tid ​ Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring ​ Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen

10 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Ansatte & ledere Prosess Organisa- sjon Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Fagledelsens engasjement Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Opplæring og involvering Troverdige resultater Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

11 Prosess: Gevinster i tillegg til nytte for pasientene ​ Hva handler det om? ​ Sikre at forbedringen innebærer fordeler for både personale, pasienter og organisasjon ​ Hvorfor? ​ Oppmerksomhet på hvordan personalets roller og ansvarsområder påvirkes ​ Tydeliggjør positive effekter og hvor det er nødvendig å følge opp ekstra ​ Hvordan? ​ Tydelig på formålet med endringen ​ Innhente vurderinger, ideer og holdninger fra personalet ​ Handlingsberedskap

12 Prosess: Gevinster av endring, i tillegg til nytten for pasienter - what`s in it for me ​ Forenkles arbeidet? ​ Vil arbeidsprosessene gli bedre? ​ Vil de ansatte merke forskjellen i det daglige?

13 Prosess: Troverdige resultater ​ Hva handler det om? ​ Vise fram / dokumentere fordelene ved endringen for alle interessenter ​ Hvorfor? ​ Sikre deltakernes støtte, aksept og engasjement ​ Hvordan? ​ Synliggjøre forskjell mellom eksisterende og ny praksis ​ Identifisere fordelene for pasienter, personale og organisasjonen ​ Formidle denne informasjonene tilpasset målgruppene

14 Prosess: Troverdige resultater ​ Er det synlige resultater for pasienter, ansatte og organisasjonene? ​ Tror de ansatte på nytteverdien? ​ Kan de ansatte klart beskrive nytten? (historiefortelling viktig her) ​ Foreligger det liknende endringer andre steder?

15 Prosess: Bedret prosess er tilpasningsdyktig ​ Hva handler det om? ​ Å sikre at forandringene vedvarer selv om det er utskiftning i personale, ledelse, organisasjonsstruktur etc. ​ Hvorfor? ​ Større sannsynlighet for at endringen vedvarer når den er fleksibel i forhold til kontekst og omgivelser ​ Hvordan? ​ Være forberedt på potensielle endringer i organisasjonen eller i personalgruppen ​ Også være oppmerksom på mulighetene dette kan gi, og ha en handlingsberedskap i forhold til det.

16 Prosess: Bedret prosess er tilpasningsdyktig ​ Kan den nye arbeidsprosessen stå i mot indre press og fortsette å utvikle seg? ​ Kan bedret prosess fortsette å møte pågående endringer effektivt? ​ Er endringen avhengig av enkeltindivider eller grupper, teknologi eller økonomi for å fortsette? ​ Kan den fortsette hvis disse fjernes?

17 Prosess: System og kunnskap i organisasjonen for å måle forbedring ​ Hva handler det om? ​ Å sikre at det er bygget opp et system for kontinuerlig og effektiv måling av hvordan endringsprosessen forløper ​ Hvorfor? ​ Gir informasjon om forbedring og mulige nye innsatsområder. Manglende monitorering gjør det vanskelig å oppdage ”tilbakefall” i tide ​ Hvordan? ​ Hvilke data har vi allerede? ​ Kombinere dokumentasjon med eksisterende rapporter ​ Kommunisere resultatene bredt

18 Prosess: System og kunnskap i organisasjonen for å måle forbedring ​ Trenger endringen spesielle målesystemer for å vise forbedring? ​ Er slike data allerede innhentet og lett tilgjengelig? ​ Er det et system for tilbakemelding som forsterker utvikling og nytteverdi, og som stimulerer til handling? ​ Bekjentgjøres resultatene til pasienter, ansatte og ledelsen i helsevesenet? Undersøkelser fra UK viser at 90% stopper å måle når prosjektet er over

19 Ansatte: Opplæring og involvering av ansatte for å opprettholde endringer ​ Hva handler det om? ​ At nøkkelmedarbeidere som påvirkes av endringen på alle nivå i organisasjonen får anledning til å bidra. De må involveres fra start og gis nødvendig kompetanse ​ Hvorfor? ​ Personale som opplever seg anerkjent og verdsatt bidrar positivt i endringsprosesser ​ Motstand fra personalet kan vanskeliggjøre prosessen ​ Hvordan? ​ Organisere forbedringsarbeidet i tverrfaglige team med representanter fra flere lag i organisasjonen ​ Spørre, lytte, anerkjenne og handle i forhold til aktuelle problemstillinger ​ Informere om prosjektet tilpasset de ulike målgrupper

20 Ansatte : Opplæring og involvering av ansatte for å opprettholde endringer ​ Deltar ansatte i innovasjon, design og implementering av endringer? ​ Har ansattes ideer påvirket prosjektet fra starten av? ​ Er det opplæring og infrastruktur for å oppdage gap mellom kunnskap og praksis? ​ Lærer de ansatte hvordan de skal fortsette endringsprosessene?

21 Ansatte: Ansattes holdninger til å opprettholde endringer ​ Hva handler det om? ​ Å redusere evt. skepsis ved å styrke tilliten til resultatet og styrke personalets eierskap ​ Hvorfor? ​ Negative holdninger fører til negative resultater ​ Hvordan? ​ Regelmessige møter med personalet for å identifisere barrierer og bekymringer ​ Anvende data og fortellinger for å vise positive effekter

22 Ansatte: Ansattes holdninger til å opprettholde endringer ​ Blir de ansatte oppmuntret til å uttrykke sine ideer og blir deres bidrag brukt? ​ Er de ansatte i stand til selv å kjøre små PDSA sykluser basert på egne ideer, for å se om ytterligere endringer bør anbefales? ​ Mener de ansatte at endringene er en bedre måte å handle på som de ønsker å utvikle fremover?

23 Ansatte: Støtte og involvering fra toppledelsen ​ Hva handler det om? ​ Å involvere toppledelsen og få til et samspill mellom denne og medarbeiderne ​ Å få toppledelsen til å ta medansvar for å opprettholde forandringen ​ Hvorfor? ​ En respektert leder som har investert ressurser i en forbedring har stor betydning i forhold til å mobilisere støtte og overkomme barrierer. ​ Hvordan? ​ Synliggjøre betydningen av lederengasjement ​ Synliggjøre fordelen ved forandringen ​ Gi regelmessig informasjon om status

24 Ansatte: Støtte og involvering fra toppledelsen ​ Er toppledelsen troverdig, med innflytelse, og blir de respektert? ​ Er de involvert fra starten av, og fremmer de endringene? ​ Tar de personlig ansvar og sikrer de handlingsrom for de ansatte slik at endringer blir opprettholdt?

25 Ansatte: Støtte og involvering fra den kliniske ledelse ​ Hva handler det om? ​ Å engasjere klinikerne og motivere dem til å involvere seg i prosjektet ​ Hvorfor? ​ Klinikere er innflytelsesrike aktører i endringsprosesser, uten deres støtte er vedvarende endringer vanskelige å oppnå ​ Hvordan? ​ Involvere kliniske ledere i hele prosessen ​ Tydeliggjøre fordelene for pasienten, personalet og organisasjonene ​ Understreke betydningen av deres engasjement

26 Ansatte: Støtte og involvering fra den kliniske ledelse ​ Er den kliniske ledelsen troverdig, med innflytelse, og blir de respektert? ​ Er de involvert fra starten av, og fremmer de endringene? ​ Tar de personlig ansvar og sikrer de handlingsrom for de ansatte slik at endringer blir opprettholdt?

27 Organisasjon: Endringer passer med organisasjonens kultur og strategiske mål ​ Hva handler det om? ​ Å sikre overenstemmelse mellom endringen og organisasjonens målsetninger og visjon ​ Hvorfor? ​ Samsvar med mål og visjoner understøtter endringens mulighet for varig suksess ​ Hvordan? ​ Tydeliggjør sammenhengen ​ Påvise fordeler ved endringen ​ Informere bredt, men særlig overordnet ledelse

28 Organisasjon: Endringer passer med organisasjonen kultur og strategiske mål ​ Har organisasjonen greid å opprettholde forbedringer tidligere? ​ Er det klare omforente mål for endringene? ​ Bidrar de til organisasjonens overordnede mål? ​ Er endringen viktig for organisasjonen og ledelsen? ​ Har organisasjonen en ”vi kan” kultur?

29 Organisasjon: Infrastruktur for å opprettholde endringer ​ Hva handler det om? ​ Å sikre at forbedringstiltaket støttes både under og etter avslutningen av prosjektet ​ Hvorfor? ​ Den forbedrete prosessen, som er blitt ”måten vi gjør tingene på her”, krever oppmerksomhet og hjelp for å fastholdes ​ Hvordan? ​ Gjennomgå og evt. endre funksjonsbeskrivelser, opplæring, prosedyrer, ressurstilgang og kommunikasjonsveger etc. slik at disse understøtter endringen

30 Organisasjon: Infrastruktur for å opprettholde endringer ​ Har organisasjonen nok godt kvalifiserte ansatte? ​ Er det gode nok lokaler og utstyr for å støtte den nye prosessen? ​ Er nye krav bygget inn i jobbeskrivelser? ​ Støtter policy og prosedyrer den nye arbeidsprosessen? ​ Er det et tilfredsstillende kommunikasjonssystem?

31 Hvor er dere i dag?

32 Prosess FaktorSkårFaktor nivå Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter 8.7 - Endring bedrer effektivitet og letter jobben 4.7 - Endring bedrer effektivitet men letter ikke jobben 4.0 - Endring bedrer ikke effektivitet men letter jobben 0.0 - Endring bedrer ikke effektivitet og letter ikke jobben Troverdige resultater 9.1 – Nytte av endring åpenbar, støttet av målinger og trodd av de involverte parter 6.3 – Nytte av endring ikke åpenbar, men støttet av målinger og trodd av de involverte parter 3.1 – Nytte av endring ikke åpenbar, men støttet av målinger, men ikke trodd av de involverte parter 0 – Nytte av endring ikke åpenbar, ikke støttet av målinger og ikke trodd av de involverte parter

33 Prosess FaktorSkårFaktor nivå Bedret prosess er tilpasnings dyktig 7.0 – Prosessen kan tilpasses endringer i org. og det er et system for kontinuerlig å forbedre den 3.4 - Prosessen kan tilpasses endringer i org. men det er ikke et system for kontinuerlig å forbedre den 2.4 - Prosessen kan ikke tilpasses endringer i org. men det er et system for kontinuerlig å forbedre den 0.0 - Prosessen kan ikke tilpasses endringer i org. og det er ikke et system for kontinuerlig å forbedre den Systemets effektivitet i å måle utvikling 6.7 – Det er et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling, handle på denne og kommunisere denne 3.3 – Det er et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling og handle på denne, men resultater blir ikke kommunisert 2.4 – Det er et system for å identifisere tegn til endring og måle utvikling. Resultater blir kommunisert men ikke handlet på. 0.0 – Det er ikke et system for å identifisere tegn til endring, måle utvikling, handle på denne og kommunisere det

34 Ansatte FaktorSkårFaktor nivå Opplæring og involvering av ansatte for å opprett- holde endringer 11.0 – Ansatte har blitt involvert fra starten og fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 4.9 – Ansatte har blitt involvert fra starten men ikke fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 6.3 – Ansatte har ikke blitt involvert fra starten men har fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess 0.0 – Ansatte har verken blitt involvert fra starten eller fått nødvendig opplæring for å opprettholde endret arbeidsprosess Ansattes holdninger til å opprett- holde endringer 11.0 – Ansatte føler seg styrket som følge av endret arbeidsprosess og tror den blir opprettholdt 5.1 – Ansatte føler seg styrket som følge av endret arbeidsprosess men tror ikke den blir opprettholdt 5.1 – Ansatte føler seg ikke styrket som følge av endret arbeidsprosess men tror den blir opprettholdt 0.0 – Ansatte føler seg ikke styrket som følge av endret arbeidsprosess og tror ikke den blir opprettholdt

35 Ansatte FaktorSkårFaktor nivå Støtte og involvering fra topp- ledelsen 15.0 – Ledelsen tar ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 6.2 – Ledelsen tar ikke ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 5.7 – Ledelsen tar ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen 0.0 – Ledelsen tar ikke ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen Støtte og involvering av fag- ledere 15.0 – Fagledere tar ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler informasjon og søker råd hos fagleder 6.7 – Fagleder tar ikke ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler informasjon og søker råd hos ledelsen 5.5 – Fagleder tar ansvar for å opprettholde endring, men de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen 0.0 – Fagleder tar ikke ansvar for å opprettholde endring, og de ansatte deler ikke informasjon eller søker råd hos ledelsen

36 Organisasjon FaktorSkårFaktor nivå Endring passer med strategiske mål og kulturen i organisa- sjonen 7.2 – Det er erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer med organisasjonens strategiske mål 3.3 – Det er erfaring for at endringer opprettholdes men mål for forbedring samsvarer ikke med organisasjonens strategiske mål 3.5 – Det er ikke erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer med organisasjonens strategiske mål 0.0 – Det er ikke erfaring for at endringer opprettholdes; mål for forbedring samsvarer ikke med organisasjonens strategiske mål Infra- struktur for å opprett- holde endringer 9.7 – Ansatte, lokaliteter, utstyr, jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er egnet for å opprettholde endringer. 4.4 – Ansatte, lokaliteter og utstyr er tilfredsstillende, men jobb- beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er ikke egnet for å opprettholde endringer 3.3 – Ansatte, lokaliteter og utstyr er ikke tilfredsstillende, selv om jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er egnet for å opprettholde endringer 0.0 – Ansatte, lokaliteter, utstyr, jobb-beskrivelse, prosedyrer og kommunikasjonssystemer er uegnet for å opprettholde endringer

37 Summering av skår Organisasjon total skår 1.2.3. Ansatte total skår 1.2.3. Prosess total skår 1.2.3. Total vedlikeholds skår 1.2.3. Dato Legg sammen skår for organisasjon, ansatte og prosess. Jo nærmere 100, jo større er sjansen for at endringene vil vedvare. Dersom skår >55, grunn til optimisme, dersom <45, er det grunn til bekymring

38 Analyse av data: ​ Se etter mønstre av skåringer ​ Finn ut fra dette områder å arbeide med ​ Forutse sjansen for suksess ut fra skår ​ Gjenta målinger for å vurdere prosessen ​ Total skår ​ Enkeltfaktorer

39 Relativ nytte av endring (ved målinger) Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig. Spredning av endringer avhenger av:

40 Trikset er å få endringer til å bli ”slik gjør vi det her”, og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til!

41 11 15 8,7 9,1 7 6,7 9,2 7,2 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft

42 42