Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling

Presentasjon om: "Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling"— Utskrift av presentasjonen:

1 Suksesskriterier for fortsatt kvalitetsutvikling
”Intelligent skoleeierskap, profesjonell kapital og autentisk ledelse”

2 Jan Merok Paulsen - CV Utdanning Pågående forskning
Prosjekt 1: Kommunen som aktør i skolepolitikk, skoleeierskap og skoleledelse Nordisk prosjekt Prosjekt 2: Team i organisasjoner (inklusiv lederteam) Samarbeid med forskere fra BI og NTNU Yrkespraksis Lærer i grunnskole og videregående skole Leder småbedrift Kommune administrator Høgskolen i Hedmark Konsulent - ledertrening Utdanning Dr.grad – Organisasjon og ledelse (utdanning) MSc /cand.merc Økonomiske fag Historie, pedagogikk og statsvitenskap fra Universitetet i Oslo & NTNU Lærerhøgskole

3 Stikkordene for mitt innlegg
Intelligent og kompetent skoleeierskap Har ”intelligente skoleeiere” noen kjennetegn? Hvordan kan skoleeier initiere og lede kapasitetsbygging? Profesjonell kapital som strategi Det er et kollektive prosjekt å heve og opprettholde den profesjonelle kvaliteten i skoler PK = f (HK + SK + BK) Betydningen av autentisk skoleledelse Hva er de viktigste (indirekte) effektene av ledelse i skolen? Betydningen av verdiforankret autentisk og sterkt lederskap I sær ”when leadership is most needed”

4 Kriterier på skoleeierskap
Skoleeiere i problemsonen Svak politisk kultur for utdanning ”Strategisk blind” Sterkt fokus på alt man ikke kan gjøre noe med Velutviklet ekspertise for bortforklaring av resultater Svak endringskapasitet på kommunenivået Lar media og aktører ”der ute” sette agendaen for skoledebatten Dårlig på målstyring Svak på lærende og støttende strukturer for skolelederne i kommune ”Intelligente skoleeiere” Politisk kultur for utdanning – setter agendaen selv Flytter fokus vek fra det man ikke kan gjøre noe med Tydelige forventninger Men samtidig et langsiktig og strategisk fokus på forbedringer Styrer gjennom prosessmål Vurderer og gir feedback på prosessmål Skjermer profesjonsutøverne fra ”måletyranniet” Vertikal tillit Lærende profesjonelle fellesskap for skoleledere

5 Fire utviklingsområder for skoleeierskap
Skoleeierskap handler om kompetanse Utdanningspolitikk, skolejuss, ledelse, læreplanutvikling, utvikling av profesjonelle lærende fellesskap på skolene Støttende lederskap overfor rektorene Individuell lederstøtte i forhold til kvalitetsutvikling Gi prosessmål Skolelederfora i kommunen som er lærende og støttende Sosial kapital Tette og sterke bånd mellom skoler og skoleeier og kompetansemiljøer (konsulent-, fag- og forskningsmiljøer) La skoler hjelpe skoler – den mest effektive strategi (Hargreaves, 2013) Utvikle lærende fellesskap i skolene (PLC) Koordinert og ledet profesjonell læring i skolene Grupper (team, faggrupper) hvor medlemmene er gjensidig avhengige av hverandre og har et felles ansvar Fokus på elevenes progresjon – eksternt vurdert av leder

6 Skoleeiers kompetanse
Et lite utvalg av indikatorer

7 Kommunen som skoleeier har den kompetanse som kreves for å utvikle grunnskolesektoren i kommunen

8 Kommunen som skoleeier har god kompetanse i forhold til å drive lokal læreplanutvikling

9 Kommunen som skoleeier har god kompetanse innen skolejuridiske problemstillinger

10 Kommunen som skoleeier har god kompetanse når det gjelder lederskapsutvikling for skoleledere

11 DISKUSJON

12 Skoleeiers lederstøtte
Tilsyn, kvalitetsrapport og støtte til skoleutvikling

13 Kommunens arbeid med den årlige tilstandsrapporten er en støtte for mitt skoleutviklingsarbeid

14 Skoleadministrasjonens tilsyn og oppfølging gir meg støtte i skolens utviklingsarbeid.

15 Mine overordnede i kommunen følger med på og involverer seg sterkt i implementeringen av skolereformer

16 Min skoleeier (kommune) driver et aktivt evalueringsarbeid av hvordan reformer fungerer på grunnskolene

17 Min skoleeier (kommune) sørger for at jeg som skoleleder får tilstrekkelig kompetanseutvikling for å lede endringer og reformarbeid i skolen

18 Jeg føler at jeg som rektor får god støtte og veiledning fra overordnet nivå i egen kommune

19 Samlet sett har arbeidet i kommunens skoleledergruppe bidratt til å øke min lederkompetanse

20 Tillit i daglig ledelse
Grunnskolerektorers opplevelse av vertikal tillit (N=948)

21 Jeg er komfortabel med at min nærmeste sjef har full oversikt over det jeg gjør i rektorjobben

22 Jeg har ingen problemer med å informere min nærmeste sjef om problemer i rektorjobben, selv om det skulle gå ut over mitt gode rykte

23 Dersom min nærmeste sjef spør meg om problemer på min skole, har jeg ingen betenkeligheter med å gi ham/henne full informasjon om dette

24 Dersom jeg gjør feil i jobben min som rektor, har jeg ingen problemer med å meddele det til min nærmeste sjef

25 Dersom min nærmeste sjef ber meg om å løse en oppgave, responderer jeg positivt på det uansett om det fremmer min karriere

26 DISKUSJON

27 Politisk skoleeierskap
Også et spørsmål om vegvalg

28 Tre globale bortforklaringer ….
”Lack of money” ”Vi presterer dårlig på grunn av ressursmangel i skolen” ”Så lenge ikke kommunen øker bevilgningene (til lærertimer), - så kan en ikke regne med forbedrede resultater og økt kvalitet” ”Social class” ”Kommunen vår scorer så lavt på sosiale levekårs indikatorer at vi kan ikke regne med noe bedre” ”Vi har for mange foreldre med lav utdanning” ”National culture” ”Vi har så mange fremmedspråklige elever, at vi kan ikke regne med gode skoleprestasjoner” Kulturell heterogenitet som (bort)forklaring

29 To paradokser Individ- kollektiv paradokset
Det er gjennomdokumentert at de faktorene som påvirker elevenes læring sterkest – er lærerrelaterte Samtidig er heving av den profesjonelle kvaliteten i klasserommet er et kollektivt prosjekt Profesjonelle læringsfellesskap (PLC) er effektivt Strategiparadokset Norsk skole konfronteres med en myriade av internasjonale anbefalinger og reformstrategier ”Det meste virker ett eller annet sted, men veldig lite virker alle steder” (Antony Bryk) Skoleeiere står i mange vegkryss: Intelligente og mindre intelligente strategivalg

30 “The Most Important Finnish Lesson”
Finland en bevisst motkultur til internasjonale reformtrender som har dominert de siste 20 årene: Mistillit og kontroll av lærere og skoleledere Byråkratisering av skolearbeid Statlig inspeksjon og kvalitetsmålinger Nasjonale tester og rangering av skoler (ligatabeller) ”Syndebukkstrategien”: Offentliggjøring av tester Konkurranse mellom skoler og frie skolevalg Bruk av markedsincentiver Finske lærere underviser mindre Men: Finske skole organisasjoner fungerer mer lik lærende fellesskap (PLC) – selv om de ikke bruker disse begrepene (Sahlberg, 2010) Dette er den viktigste ”Finnish Lesson”

31 Profesjonell kapital Kollektiv strategi
”In the end, noboby can give you professional capital. It’s an investment, not a donation or a gift” (Hargreaves & Fullan, 2012)

32 Profesjonell kapital Profesjonell kapital er en skoleeier strategi
PK = f (HK + SK+BK) Profesjonell kapital handler om kollektivt ansvar – ikke individuell autonomi (Hargreaves & Fullan, 2012) Profesjonell kapital hever nivået på det den enkelte lærer er i stand til å prestere overfor sine elever ”Peers” (likeverdige profesjonelle kolleger) er en av de viktigste kildene til innovasjon i organisasjoner (Mc Kinsey Group, 2010) Skoler som hjelper andre skoler svært effektivt Lærernes motivasjon, lojalitet og kompetanse må kanaliseres inn mot profesjonelle kollegiale grupper på skolen Der man tar vanskelige beslutninger sammen Stikkordene: Felles ansvar, gjensidig avhengighet, psykologisk klima, mestringsmål

33 DISKUSJON

34 Hva betyr nå egentlig det
Prosessmål Hva betyr nå egentlig det

35 Intervju med Marit Bjørgen
Intervjuer VG: ”Nå ligger du bare to gullmedaljer bak Jelena Välbe, - hva tenker du om det?” Marit Bjørgen: ”Å, det visste jeg ikke. Nei, jeg tenker ikke på antall medaljer i det hele tatt. Det som motiverer meg, er å sette utviklingsmål for meg selv, arbeide hardt for å nå dem, - og å vurdere min progresjon i forhold til utviklingsmålene. Den dagen jeg ikke gjør det, har jeg for lengst lagt opp”

36 Det moralske imperativ
Autentisk ledelse Det moralske imperativ

37

38 QING GU & OLOF JOHANSSON (2012): Sustaining school performance:
school contexts matter. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice,

39 Indikatorer på autentisk ledelse
Definert av 246 barneskolelærere i Helsinki MODELL INDIKATORER AUTENTISK LEDELSE Paulsen, J.M Hjertø, K.B & Thiveräinen, S (2013) Vår rektor tar hensyn til alle medarbeidernes interesser og favoriserer ikke noen grupper eller enkeltpersoner Vår rektor forventer stor grad av profesjonalitet fra oss Vår rektor demonstrerer (gjennom sin praksis) en sterk forpliktelse til skolens moralske formål Vår rektor viser gjennom sin praksis en sterk forpliktelse til vår skoles visjon, verdier og mål Vår rektor bruker tid og energi på å forklare og kommunisere skolens verdier, visjon og mål overfor medarbeiderne Vår rektor skaper gjennom sin egen atferd et eksempel til etterfølgelse m.h.t. respektfull behandling av alle elever (barn) Vår rektor oppfordrer oss til å evaluere vår praksis for å utvikle den videre for å møte barnets (elevens) ulike behov Vår rektor viser særskilt forpliktelse i forhold til behovene (og interessene) til barn med læringsproblemer og spesielle behov

40 ”Sunt” klima i klasserommet Kollektiv mestrings tro
Normer for atferd i klasserom, utearealer og basearealer Resultater + ”Sunt” klima i klasserommet + Mestrings tro + Kollektiv mestrings tro Autentisk ledelse Lærerkulturer Normer for jobbatferd Verdigrunnlag Synet på barnets og elevens plass Normer for voksen—barn relasjoner Samarbeidsklima

41 Riktige vegvalg: Strategi Se bort fra alt en ikke kan gjøre noe med Lederfora i kommunen ”lærende møter” Tankeøvelser om skoleeierskap Profesjonell Kapital Kompetanse som skoleeier Gi prosessmål Gi feedback på prosessmål