4. og 5. Februar 2016 Kvalitetsarbeid og endringsledelse i barnehagen

Presentasjon om: "4. og 5. Februar 2016 Kvalitetsarbeid og endringsledelse i barnehagen"— Utskrift av presentasjonen:

1 4. og 5. Februar 2016 Kvalitetsarbeid og endringsledelse i barnehagen
Nordhordland kursregion Marion Kvellheim Vibeke Mostad 4. og 5. Februar 2016

2

3 Endring tar tid Initiering Iverksetting Institusjonalisering 1 år 2 år

4 Ny drift Kilde: Mostad, Skandsen, Wærness og Lindvig, 2013

5 DAGENS TEMA: Hvordan jobber vi med å avvikle konkurrerende praksis, med erfaringer fra evalueringsfasen? Ledelse av utviklingsprosesser i en lærende organisasjon, fra eiernivå til virksomhetsnivå. Lærende tilsyn. Språk for forvaltning – språk for utvikling. Hvordan bruke PULS i styringsdialogen

6 Agenda Velkommen – erfaringsdeling siden sist Transaksjonsledelse/Transformasjonsledelse Språk for forvaltning/Språk for utvikling Egenrefleksjon og gruppeoppgave – transformasjonsledelse Lunsj Ledelse av utvikling- på alle nivåer i organisasjonen Gruppeoppgave – Lærende møter inn i møteplanen Ledelsesinformasjonen i PULS – hvordan bruker vi den?

7 Erfaringsdeling I(2): Når du har ledet lærende møter i barnehagen..
Hva har du lært? Hva opplever du som utfordrende? G(3) Rekkefremlegg – del dine erfaringer med gruppa P (2) Finn en fellesnevner som presenteres i plenum

8 Fem dimensjoner på virkningsfullt lederskap Viviane Robinson
Etablere mål og forventninger 2. Bruke ressurser strategisk 3. Sikre opplæringens kvalitet 4. Lede de voksnes læring og utvikling 5. Sikre strukturerte og trygge omgivelser Robinson 2011 Elevsentrert ledelse er mer enn: Veldrevne skoler, gode relasjoner med foreldre og ansatte, innovativ praksis, skolens rykte. ”Ledelse bør bedømmes etter den betydning den har for elevene, snarere enn for de voksne”. Utfyllende informasjon til tabellen: 1. Etablere mål og forventninger. Signaliserer relativ viktighet i ”havet” av viktige elementer. Setter dem i «spill» gjennom medskaping. Virker indirekte ved å fokusere og koordinere god klasseromspraksis. 2. Disponere ressurser strategisk. Enkelt å forklare, krevende å få til. Det blir synlig at det styres mot de prioriterte målene gjennom hvordan ledelsen disponerer kompetanse, tidsressurser, organiseringsmåter, midler til bla personell, læremidler, kompetanseutvikling. Behøver å planlegge langsiktig for å sette dette i verk, særlig om det er behov for ny kompetanse. 3. Sikre opplæringens kvalitet. ”The main thing is to keep the main thing the main thing”(Sonny Donaldson) Hovedsaken er læring. Forbedring av opplæringen og læringen gjennom lederes involvering i koordinering og evaluering. Ha aktivt overblikk over og koordinere opplæringen slik at den henger sammen for elevene, bla koordinere innhold i de ulike trinnene og arbeid med målutarbeidelse. Delta aktivt i diskusjonen om hva som fører til læring. Observere i klasserom og gi tilbakemelding knyttet til standarder. Sikre at elevenes læring overvåkes og at funn fra dette brukes til å forbedre opplæringen. 4. Lede lærernes læring og utvikling. Avhenger sterkt av de tre lederferdighetene i elevsentrert ledelse: anvende relevant kunnskap, løse komplekse problemer, bygge tillitsrelasjoner. Vil si å fremme og ta del i den profesjonelle læringen og utviklingen hos lærerne Vil si å diskutere læring og kunne gi råd til lærerne – både i formelle og uformelle settinger. 5. Sikre strukturerte og trygge omgivelser. Trygghet og struktur fysisk og sosialt (fysisk oversiktlig og trygt, omsorgsfullt, tydelige atferdsforventninger, høye forventninger til prososial atferd). Skjerming av lærerne mot press fra overordnet myndighet og interessegrupperinger av foresatte. Tidlig konfliktoppmerksomhet og god evne til konfliktløsning hos ledelsen

9 Noen viktige forutsetninger – å vite forskjellen mellom
Informasjon vs kunnskap Forvaltningslogikk vs læringslogikk Medbestemmelse vs medskaping Kvalifikasjon vs profesjon Delegasjon vs distribusjon Kvalitetssystem vs kvalitetsarbeid Kilde Knut Roald 2011

10 Transformasjonsledelse
Transaksjonsledelse

11 Egenrefleksjon - Hvem er du som leder?
Transformasjonsleder? (Læringslogikk) I liten grad I stor grad Hvilke lederhandlinger gjør du når du driver transformasjonsledelse? Transaksjonsleder? (Forvaltningslogikk) Hvilke lederhandlinger gjør du når du driver transaksjonsledelse?

12 Prosess - Refleksjonsarbeid – PROFESJONSUTVIKLING
Forstår «Eksformasjon» Hører Skaper mening «Eksformasjon» «Eksformasjon» MENINGSBÆRENDE INFORMASJON Hjerneforskning av Chris Argyris

13 Eksempler på hvordan ledere i barnehagen jobber med å skape motivasjon hos medarbeidere
Medarbeidersamtaler som et verktøy for å motivere medarbeider Spørreskjema om egen motivasjon Legge til rette for at medarbeidere blir involvert, tilrettelegge for mestringsopplevelser mm. (Borgland, 2014) Lundestad (2012): «For at folk skal synes det er gøy å jobbe må de få være med på å bestemme. Hvis man bare blir pålagt å gjøre ting, da blir man ikke engasjert – det hadde i hvert fall ikke jeg blitt» (s.52) Eks. «En gang forteller jeg de lange folkeeventyrene for 5 – åringene fra en halv time til tre kvarter. Det er helt fantastisk» (s.40) Faglig utviklingsarbeid i barnehagen: - styrker egen motivasjon hos pedagogiske ledere - å se at medarbeidere får økt kompetanse gir også økt egen motivasjon (Lundestad, 2012)

14 Eksempler på hvordan ledere i barnehagen jobber med å skape motivasjon hos medarbeidere
Medarbeidersamtaler som et verktøy for å motivere medarbeider Spørreskjema om egen motivasjon Legge til rette for at medarbeidere blir involvert, tilrettelegge for mestringsopplevelser mm. (Borgland, 2014) Lundestad (2012): «For at folk skal synes det er gøy å jobbe må de få være med på å bestemme. Hvis man bare blir pålagt å gjøre ting, da blir man ikke engasjert – det hadde i hvert fall ikke jeg blitt» (s.52) Eks. «En gang forteller jeg de lange folkeeventyrene for 5 – åringene fra en halv time til tre kvarter. Det er helt fantastisk» (s.40) Faglig utviklingsarbeid i barnehagen: - styrker egen motivasjon hos pedagogiske ledere - å se at medarbeidere får økt kompetanse gir også økt egen motivasjon (Lundestad, 2012)

15 Modell for transformasjonsledelse Bass (1985)

16 Modell for transformasjonsledelse Bass (1985)
Transformasjonsledere motiverer ansatte til å yte bedre enn forventet gjennom: Å øke bevisstheten om verdien og viktigheten av spesifikke og idealiserte mål Å omforme den enkeltes egeninteresser til noe bedre for teamet og organisasjonen Å adressere behovet for å yte på et høyere nivå

17 Transformasjonsledelse
Tranformere – omforme «Fremragende ledereffektivitet – transformasjonsledelse – oppstår når ledere utvider og stimulerer sine ansattes interesser, når de skaper bevissthet om og aksept for gruppens konkrete og overordnede mål, og når de får ansatte til å se utover sine egne interesser til beste for gruppen» (Bernard M. Bass, 2004) Hjelpe medarbeidere til å forstå målsettingene for arbeidet, selve arbeidet og omgivelsene (Aasen, 2012) Sprenge grenser, se nye muligheter i det daglige arbeidet (Skogen, 2013) Lederen utvider og stimulerer de ansattes interesse, stimulerer de ansatte intellektuelt sett, skaper selvtillit hos ansatte

18 Transformasjonsledelse

19 Idealisert innflytelse (Karisma)
Ledere som fungerer som rollemodeller Høy moralsk standard Dypt respekterte av sine medarbeidere Medarbeidere stoler på sin leder Gir ansatte en visjon og opplevelse av hensikt Eksempel: Nelson Mandela, Ghandi Mars 2015 Stiftelsen IMTEC

20 Transformasjonsledelse

21 Inspirerende motivasjon
Kommuniserer høye forventninger Inspirerer ved motivasjon til engasjement og en felles visjon Benytter symboler og emosjonell appell Forsterker arbeid i grupper Mars 2015 Stiftelsen IMTEC

22 Transformasjonsledelse

23 Intellektuell stimulering
Stimulerer til kreativitet og innovasjon Utfordrer oppfatninger og verdier til ansatte, organisasjonen og seg selv Støtter medarbeidere som forsøker nye tilnærminger Oppfordrer ansatte til å tenke ut løsninger selv Mars 2015 Stiftelsen IMTEC

24 Transformasjonsledelse

25 Individuell hensynstaken
Sørger for et støttende klima Lytter til ansattes individuelle behov Fungerer som coach og rådgiver for å hjelpe ansatte i å realisere seg selv Bruker delegering som middel for at ansatte skal vokse gjennom personlige utfordringer Mars 2015 Stiftelsen IMTEC

26 PAUSE

27 Individuell refleksjon -30 minutter
Gjennomfør egenvurdering ved hjelp av skjemaet du har fått utdelt.. HUSK – dette er ingen test – men et redskap for å reflektere over egen lederrolle.

28 Del med gruppa… Etter å ha gjennomført denne egenrefleksjonen… – hva ble du overrasket over?

29 LUNSJ

30 Hvordan sørge for at alle ledd i organisasjonen jobber for progresjon i barnehagens utviklingsarbeid?

31 Viktige dimensjoner i PLF Profesjonelt Lærende Felleskap
Utfordrende arbeidsrelasjoner preget av respekt og tillit Distribuert ledelse/ kollektiv ansvarlighet Fasiliterende ‘arkitektur/ struktur og ritualer/rutiner Utvikle overbevisende kjerneformål og felles fokus Samarbeid i undersøkelser om læring og innovasjon Eksterne nettverk, og kritiske venner Overvåker prosesser og leter etter bevis på virkning Vibeke – 15 minutter Husk å nevne kommunens ansvar for å overvåke prosesser - tilsyn

32 Når du skal lede progresjon i utviklingsarbeidet, og holde trøkket oppe i lang tid fremover….
Hvilken støtte trenger jeg fra kommunenivået? Hvilken støtte trenger jeg fra min leder? Hvilken støtte kan jeg gi mine medarbeidere? På hvilken måte ønsker jeg oppfølging fra min leder? Jeg jobber i: På kommunenivå Som Pedagogisk leder Som Styrer/Daglig leder Pedagogiske ledere gir sitt skjema til sin leder Styrer gir sitt skjema til kommunenivået Husk å skrive ut denne til alle deltakerne. Bevistgjøring

33 PAUSE

34 Utfordring 1: Fasiliterende ‘arkitektur/ struktur og ritualer/rutiner Overvåker prosesser og leter etter bevis på virkning Hvordan strukturere lærende møter gjennom året slik at vi får prioritert å overvåke prosesser og lete etter bevis på virkning?

35 Utfordring 2: Samarbeid i undersøkelser om læring og innovasjon Hvordan rigge de lærende møtene slik at de ansatte utfordres til å forske dypere i egen praksis –reflektere over effekten av egne handlinger, og jobber målrettet mot å nå målet i utviklingsarbeidet vårt?

36 Overvåker prosesser og
Utfordring 3: Samarbeid i undersøkelser om læring og innovasjon Overvåker prosesser og leter etter bevis på virkning Hvordan kan kommunenivået og barnehagene jobbe sammen, slik at vi vet at vi har felles fokus på systematisk kvalitetsarbeid og kompetanseutvikling i barnehagen?

37

38 Gruppeoppgave - barnehager
Dere arbeider med å utvikle deres praksis innenfor et valgt utviklingsområde. Underveis i arbeidet leder dere de ansatte i forskning i egen praksis – vurderer progresjon på tiltaket, og justerer kurs underveis. Det vil være behov for å bruke møtearenaene deres til dette arbeidet. Kom i felleskap frem til en konkret plan for hvordan dere vil disponere møtearenaene deres frem mot jul 2016 – slik at dere sørger for at møtestrukturen deres støtter opp om god progresjon i utviklingsarbeidet. Identifiser eventuelle utfordringer med å gjennomføre denne planen – og finn ut hvordan dere kan håndtere disse utfordringene. Den konkrete planen deles med kommunen – slik at de kan ta med dette videre i utvikling av egen møteplanlegging.

39 Gruppeoppgave- kommunenivået
Dere arbeider med å utvikle barnehagenes kvalitet i praksis. Det vil være behov for å utfordre barnehagene og den enkelte ansatte til å forske dypere i egen praksis og reflektere over effekten av egne handlinger. Hvordan vil dere hjelpe barnehagene å klare å holde fokus over tid – slik at de lykkes med utviklingsarbeidet. Identifiser eventuelle utfordringer med å gjennomføre dette arbeidet– og finn ut hvordan dere kan håndtere disse utfordringene.

40

41 Kvalitet i barnehagen Prosess Resultat Struktur Innhold

42 Kvalitet i barnehagen Prosess Resultat Struktur Innhold

43 Taus kunnskap «Glemt» kunnskap Intuitiv kunnskap
VISJON Menneskesyn HANDLING MÅL Læringssyn Refleksjon Praksisteori Forskning/ Teori Taus kunnskap «Glemt» kunnskap Intuitiv kunnskap

44 Hvordan har dette lederutviklingsprogrammet bidratt til endring i din barnehage?