Ansattes rolle i omstillingsprosesser 1 Logikken i omstilling ”på norsk” 2 Noen eksempler 3 Ansatte, tillitsvalgte og ledere i omstilling Eivind Falkum Arbeidsmiljøkonferansen 2010 Molde 10. & 11. mars

1. Logikken i omstilling på norsk Kritikken mot norsk økonomi: ”For stor og kostbar offentlig sektor” ”For små lønnsforskjeller” ”For gode velferdsordninger” ”Svekker konkurransekraft og nasjonal produktivitet” Men: Vi er blant de mest produktive land i verden (BNP per innb.) Vi har mestret Finanskrisa i 2008 bedre enn de fleste Hva kan forklare dette, og hva har det med norske arbeidstakere å gjøre?

Noen endringer i arbeidslivet fra BNP per innbygger økte med mer enn 70 prosent Antall kvinner i arbeidslivet økte med nesten 40 prosent Andelen arbeidstakere med høyere utdanning ble doblet Hver fjerde arbeidstaker bytter jobb årlig fra 2005 Tjenesteyting økte med mer enn 50 prosent industriarbeidsplasser ble borte (???)

2009 © Statistisk sentralbyrå Mai 2009:Sysselsatte 71,7 prosent Arbeidsledige 3,1 prosent (2008: 2,6) Arbeidsstyrken74,1 prosent (

Samarbeidsmodellens konstruksjon: Lovveien Arbeidervern- og arbeidsmiljølovene (1892 – 2005) Aksjeloven 1972 (styrerepresentasjon) Velferdsstatlige rettigheter (utdanning, trygd, etc) Avtaleveien Verkstedsoverenskomsten 1907 Hovedavtalen 1935 Del A, forhandlingsrett Produktivitetsavtalen 1946 (skape og dele) Del B i 1966, medbestemmelse/medvirkning Samarbeidssystemet Nasjonalt: trepartismen (avtaler, lønn, politikk) I bedriftene: bedriftsforsamling, styret, BU, AMU, avdelingsutvalg, forhandlingsutvalg DEMPER KONFLIKT FORENER INTERESSER BYGGER RELASJONER

Svakt kollektivt oppsigelsesvern  ”Vi så det hele tiden som viktigere å skape nye arbeidsplasser enn på død og liv å bevare de gamle” Jan Balstad, tidligere nestleder i LO, om hvorfor LO ikke har satset mer på å styrke oppsigelsesvernet  Norge har svakt vern mot kollektive oppsigelser, men ganske sterkt individuelt oppsigelsesvern  Men tradisjoner for gode sluttpakker ved overtallighet

Effekter av den norske samarbeidsmodellen:  ’Rigid’ lønnsdannelse  Høyt utdannet arbeidskraft er billig  Ufaglært arbeidskraft er dyr  Stor omstillingsevne  Bedriftsnedleggelser, ute-etableringer  Hyppige jobbskifter  Bruk av utenlandsk arbeidskraft  Store muligheter til, og relativt lave kostnader ved, nedbemanning  Samspill med velferdsstaten  Kobling av jobb, permisjon og utdanning  Sosialt sikkerhetsnett/trygdeordninger Produktivitet og forutsigbarhet Risiko for ansatte/ fleksibilitet for arbeidsgivere Risiko- dempere

Omstilling ’på norsk’, forutsetninger for partssamarbeid og medvirkning  At ledelse og ansatte tør sette sin egen dagsorden framfor importerte ”moderne” konsepter  At ledelse og tillitsvalgte ser partssamarbeidet som en styrke, ikke et nødvendig onde  At det finnes egne organ for konfliktløsning  At begge parter går ut av ”forhandlerrollene”  Aksept hos begge for at de kan ha ulike mål  At utviklingsarbeidet er integrert i daglig drift, ikke skilt ut i egne prosjekt og enheter

2 Noen eksempler

Siemens Ledelsen 1995: Problemer med å få samarbeidet til å fungere Løsning: Etablere avdelingsutvalg i divisjonene Installasjonsdiv.: uenighet om lønnssystem 1996: ett prosjekt med 400 uenighetsprotokoller 1996: etablerte Avdelingsutvalg og hadde fra før et eget forhandlingsutvalg 1997 – 1998 Verneombud inn i prosjektering og planlegging Konflikter tatt ut av Avdelingsutvalget og behandlet i FU 1999 : TV og ledelse (ca 80 deltakere) i årlige strategikonferanser Fra bruk av styringsretten til deling av makt 10

11 StatoilHydro – integrasjon og partssamarbeid Fase 1: Integrasjon av ledelse, adm og støttefunksjoner Samling av fagforeningene – Fagforeningsforum (FF) (fagforeningsledere, verneombud, (styrerepresentanter invitert)) Representasjon i IPT med 5, men ikke i IPC Framforhandlet enighet i Fase 1 : Ingen oppsigelser alle i stilling med samme ansvar og oppgaver frivillig flytting kompensasjon for flytting/pendling redusere antall innleide konsulenter til 200 uenighet: salg av Hydros IS-partner Utvikling av SH som bedriftsdemokratisk arena

Kjennetegn ved ”den norske arbeidstakeren” 2009 Er i fast arbeid93 prosent Arbeider 30 timers uke eller mer84 prosent Har skiftet stilling/fått ny arbeidsgiver27 prosent Tall fra spørreundersøkelse våren 2009: representativt tilfeldig utvalg på 8000 av norske arbeidstakere, svar fra se Falkum, Hagen og Trygstad: Bedriftsdemokratiets tilstand, Fafo-rapport 2009:35 3 Ansatte, tillitsvalgte og ledere i omstilling

13 Prosentandel som svarer ”enig” og ”helt enig” i at (4 + 5 på en skala fra 1 – 5) ”Jeg har en trygg arbeidsplass”82 prosent ”Arbeidsmiljøet er godt”77 prosent ”Forholdet mellom ledelse og ansatte er godt”67 prosent” ”Forholdet mellom ledelse og TV er godt”67 prosent ”HMS-arbeidet har høy prioritet”64 prosent ”Virksomheten har god økonomi”55 prosent ”Arbeidstempo er tilfredsstillende”54 prosent ”Ansatte har gode utviklingsmuligheter”48 prosent ”Vi har god lønn”42 prosent

StatligKommunalPrivatAlle Egne arbeidsoppgaver4,14,3 4,2 Utførelsen av egne oppgaver4,44,5 Kvaliteten i det jeg gjør4,5 4,64,5 Innflytelse p å egen arbeidssituasjon fordelt etter sektor ( Gjennomsnittsverdier p å en skala fra 1= ingen innflytelse til 5= stor innflytelse, n > 548 < 1558)

StatligKommunalPrivatAlle Egen arbeidstid3,43,23,63,4 Hvem jeg jobber sammen med3,03,13,33,2 Arbeidstempo3,73,84,13,9 Bruk av ressurser til arbeidet3,2 3,73,4 Innflytelse p å arbeidsorganisering fordelt etter sektor (Gjennomsnittsverdier p å en skala fra 1= ingen innflytelse til 5= stor innflytelse, n > 544 < 1552)

StatligKommunalPrivatAlle Strategier2,32,72,32,5 Kravene til kvalitet2,83,23,1 Kravene til effektivitet i arbeidet2,73,1 3,0 Kravene til lønnsomhet2,12,32,62,4 Arbeidsmetoder3,13,63,3 Hvem som får vite hva2,52,82,6 Ansettelser1,92,02,12,0 Organisering av virksomheten2,12,42,12,2 Kunde-/brukerbehandlingen3,23,63,03,2 Samarbeid med andre virksomh2,72,82,52,6 Virksomhetens samfunnsansvar2,42,82,22,4 Virksomhetens miljøansvar2,22,82,42,5 Innflytelse på styring og organisering av virksomheten Innflytelse p å beslutninger om … fordelt etter sektor (Gjennomsnittsverdier p å en skala fra 1= ingen innflytelse til 5= stor innflytelse, n > 453 < 1488)

Posisjon/ område Egen arb. sit. Arb.orgStyring/org av virks.h. N Ledere m/p.ansvar4,74,03, Tillitsvalgte4,43,52, Verneombud4,53,52, Vanlige ansatte4,33,42, Alle (snitt)4,43,52, De med høyest utdanning har mer innflytelse på styring og organisering enn andre 17

Sektorforskjeller Sektor/ område Egen arb. sit. Arb.orgStyring/org av virks.h. N Privat4,43,42,61552 Kommunal4,43,32,8546 Statlig4,23,32,4 973 Respondentenes innflytelse. Gjennomsnitt på en skala fra1 = ingen innflytelse til 5 = stor/mye innflytelse 18

Arbeidstakernes opplevde endringer Type endringProsentandel som opplevde det i løpet av to siste år Prosent av disse som opplevde svært store følger N Fikk ny toppleder Slått sammen med annen virksomhet Overført til annen enhet i virksomheten Fikk nye eiere Skilt ut fra virksomheten (fisjon)712236

Type endringPrivatStatligKommunal Fikk ny toppleder Slått sammen med annen virksomhet Overført til annen enhet i virksomheten Fikk nye eiere1676 Skilt ut fra virksomheten (fisjon)867 Andelen respondenter som opplevde endringene, fordelt på sektor (prosenttall)

Prosent som er helt enig/enig (4 + 5 på skala) i at de bruker mye tid på…. (N= 2943) Disse tre spørsmålene er satt sammen til indeksen ”Effektivitet i arbeidsorganiseringen” 21

Sammenheng mellom omstilling og opplevelse av effektivitet Opplevd effektivitet i arbeidsorganiseringen Vi ble slått sammen med annen virksomhet- 0.20** Vi ble skilt ut fra virksomheten- 0,08 Vi ble overført til annen avdeling/enhet i virksomheten- 0,23** Vi fikk ny toppledelse- 0,25** Vi fikk nye eiere- 0,23**

Sterk positiv sammenheng mellom de ulike typene endring ”Får du en så får du alle!” Slått sammen Skilt utOverførtNy toppled Nye eiere Slått sammen 1 Skilt ut fra virksomh. 0,71**1 Overført til annen avd 0,78**0,74**1 Ny toppled. 0,66**0,40**0,58**1 Nye eiere 0,20**0,57**0,23** 1

”Vi så det hele tiden som viktigere å skape nye arbeidsplasser enn på død og liv å bevare de gamle” Eventyret på Herøya Nye bedrifter strømmer til den gamle Hydro-bastionen (

Menneskets hovedprosjekt er å frigjøre oss fra arbeidet ved hjelp av kunnskap redskap = teknologi organisasjon

I 1856 brukte vi 50 prosent av levetiden på arbeid I 1981 brukte vi 20 prosent av levetiden på arbeid I dag nærmer vi oss 10 prosent Også den totale arbeidsmengden per arbeider går ned – prognose på 27 timers arbeidsuke i 2050 H:\Arbeidsbegrepet\Working Less and Living Longer Long-Term Trends in Working Time and Time Budgets - J_H_ Ausubel and A_ Grubler.htm

Den norske arbeidstakeren i omstilling Var du enig i den viktigste endringen siste 2 år? JaNei Privat6832 Stat5446 Kommune5842

Hva gjorde vi praksis? (prosenttall ja-svar) PrivatStatKommune Bidro til å gjennomføre endringen Var uenig og sa fra til TV Var uenig og sa fra til ledelsen Var uenig og snakket med kollegene Fortsatte som før og håpet det ikke ble noe av endringen Forsøkte å hindre at endringen ble gjennomført

Sammenheng mellom demokrati og motstand Hva gjorde du i iverksettingen ? Innflytelse på egen arb.sit Innflytelse på arbeidsorg. innflytelse på styring og org Bidro til å gjennomføre 4,53,63,0 Forsøkte å hindre gjennomføring 4,33,22,6 Gjennomsnittscore på skala fra 1 – 5, (1= lite, 5= mye) Jo mer demokrati jo større oppslutning om endring

Når ledelsen deler makt med tillitsvalgte og ansatte øker ledelsens makt! 30

35 Utviklingen av ”den norske modellen” ARBEIDKAPITAL