Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

2007 Ledelse og Organisasjon Forkurs - Gründerskolen Blindern, Januar 2007 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "2007 Ledelse og Organisasjon Forkurs - Gründerskolen Blindern, Januar 2007 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete."— Utskrift av presentasjonen:

1 2007 Ledelse og Organisasjon Forkurs - Gründerskolen Blindern, Januar 2007 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003 An Integrated Approach to Business Studies Bruce R. Jewell Pearson Education Limited 2000

2 2007 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.”

3 2007 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it.”

4 2007 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it.” Jack Welch misunner mindre organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere!

5 2007 Hvorfor arbeide i små organisasjoner? Stadige utfordringer God kommunikasjon og raske beslutninger Nær beslutningstagere Færre regler Utviklingsmuligheter

6 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november....

7 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dypet og overlatt til seg selv!

8 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dype og overlatt til seg selv! Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han f å profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke?

9 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å n å r fagforeningen blir etablert’

10 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å r fagforeningen blir etablert’ De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden QuickFlight rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk

11 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere timer – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

12 2007 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

13 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’

14 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’ Samarbeidsmodeller

15 2007 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- foering & salg Service

16 2007 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert s å b å de din bedrift og kunden har økonomisk nytte Internt: Fordele oppgaver og ansvar Personal planlegging Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service

17 2007 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’

18 2007 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’ ‘Dell’

19 2007 ’Rett Sted’ Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked Tilgang til utdannet personale og kunnskaper Økonomisk miljø Konjunkturer, arbeidsløshet, tomtepriser, leiepriser Juridisk miljø Ansvarsregler, skatt Politisk miljø Statlig regulering Selv med dagens kommunikasjonsmidler…

20 2007 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon

21 2007 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold

22 2007 Investoren ser etter : Tenk strategiske kjernekompetanser Fokus, fokus, fokus! Enkel organisasjon Innhold Praktiske tips Gjennomgang av forretningssystemet: FoU, innkjøp, produksjon, montering, lager, distribusjon, salg&markedsføring, service ”Make or buy”? Samarbeidsform Organisasjon/ansvarsfordeling Gjennomtenkt og fornuftig forretningsmodell, fokus på kritiske kjernekompetanser Formål: Beskrive hvordan kundenytten skal leveres til markedet Forretningssystem og organisasjon

23 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Anta at hver gruppe p å kurset er et lederteam for en bedrift Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

24 2007 Ledelse Effektiv bruk av ressurser Menneskelige ressurser den viktigste Forskjellig fra andre ressurser Følelser Følger ikke opp som maskiner Er ikke alltid forutsigbare

25 2007 Ledelse Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Målrettet Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel

26 2007 Ledertyper Autoritativ ’Coaching’ Demokratisk Harmoniserende (affiliative) Dominerende og utålmodig (pace- setting) Kommanderende (coercive)

27 2007 Ledergruppen Kjennetegn på en vellykket ledergruppe Kompletterende egenskaper og sterke sider Felles visjon, alle trekker i samme retning Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer

28 2007 Ledergruppen Hva ser den profesjonelle investoren på Har gruppen samarbeidet tidligere? Har medlemmene relevant erfaring? Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? Er de enige om felles m å l eller er det meningsforskjeller? St å r alle bak virksomheten?

29 2007 Klimaet i Gruppen Innoverende Klare prosedyrer og målsettinger Teamwork Belønnende Klare forventninger

30 2007 Kunnskapsprofil Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Teknikk Finans Prosjekt- ledelse Relasjoner Markeds- føring/ salg Produksjon Personal- spørsmål Sosial kompetanse InitiativKommunika- sjonsevne Selger talent Forhandlings- evne Effektivitet ‘Harde’ faktorer‘Myke’ faktorer Kjenne sterke og svake siderTa hensyn til kompetansen i styret

31 2007 Egen Erfaring Stab i stor organisasjon Operasjon I, II, III... F&U Markedsføring og salg Økonomi/regnskap Personal Helse, sikkerhet og miljø Juridisk Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift

32 2007 Ledergruppen Investoren ser etter : Ikke overvurder deg selv Vær ærlig mht erfaring og prestasjoner Benytt ditt nettverk… …men, ofte mangelfullt i tidlig fase. Fokuser på å bygge/utvide nettverk Innhold Praktiske tips Hvilken kompetanse er nødvendig? Ledergruppe: 3 – 6 personer Utd, arb.erfaring, kompetanse, nettverk Ansvarsområder Kompetansegap/svakheter Hvordan utfylle gapet? Komplementerende egenskaper, relevant erfaring, nettverk, kompetanse gap Formål: Overbevise investor om at den utvalgte ledergruppe kan gjennomføre forretningsplanen

33 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

34 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’ Samarbeidsmodeller

35 2007 Rekruttering Rekruttering Vurdere behov Antall – statisk, vekst, erstatninger, reduksjoner Kunnskaper, ferdigheter, tidspunkt Identifisere kandidater Sjekke markedet, ’short-liste’, velge Gale valg blir dyrt for en liten bedrift

36 2007 Før Ny-rekruttering Før Ny-rekruttering ’Outsourcing’ Reorganisering Bruke tiden på en annen måte Automatisere Vil den nye stillingen ’add value’?

37 2007 Rekruttering Rekruttering Jobb beskrivelse Oppgave orientert - Ansvarsorientert Person beskrivelse Tiltrekke seg de beste kandidatene Internt, annonsere, byråer, jobb sentre, nettverk, www Sile Intervjue Tester?

38 2007 Feil ved Intervjuer Feil ved Intervjuer Intuitiv og for rask beslutning Kandidaten er lik deg selv Snakker for mye Spør ikke grundig nok Valg under press Absorberer ikke informasjonen

39 2007 Feil ved Intervjuer Feil ved Intervjuer Intuitiv og for rask beslutning Kandidaten er lik deg selv Snakker for mye Spør ikke grundig nok Valg under press Absorberer ikke informasjonen Vær helst to som intervjuer, inkludert den eventuelle sjefen

40 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og maalsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

41 2007 Opplæring og utvikling Opplæring og utvikling Introduksjon til bedriften ‘Opplærings-syklusen’

42 2007 Introduksjon til Bedriften - De 3-4 første månedene er avgjørende for hvorvidt den ansatte blir i bedriften Gunnleggende om organisasjonen Produkter, historie, nøkkelpersoner (treffe sjefen), kunder, leverandører, kontorer, suksesser, store kontrakter og tildelinger Informasjon om avdelingen og selve jobben Organisasjon, treffe kollegaer, jobb-beskrivelse, Helse, sikkerhet og velferd Brannøvelser, førstehjelp, sikkerhet relatert til selve jobben Informasjon om ansettelesforhold og betingelser

43 2007 Opplæring og utvikling Opplæring og utvikling ’Coaching’ Mentor system Læreprosess 10% av det som leses 20% av det som høres 30 % av det som sees 50 % av det som sees og høres 70 % av det kandidaten selv sier 90% av det som kandidaten selv sier og gjør

44 2007 Kunnskapsprofil Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Teknikk Finans Prosjekt- ledelse Relasjoner Markeds- føring/ salg Produksjon Personal- spørsmål Sosial kompetanse InitiativKommunika- sjonsevne Selger talent Forhandlings- evne Effektivitet ‘Harde’ faktorer‘Myke’ faktorer Kjenne sterke og svake sider

45 2007 ‘Opplærings-syklusen’ Vurdere Planlegge Gjennomføre Evaluere

46 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon, ’performance’ og maalsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

47 2007 Motivasjon og ’Performance’ Motivasjon og ’Performance’ Motivasjon + ability (evne?) = performance Den motiverte arbeider Liker aa vaere paa jobben Er stolt av arbeidet sitt Viser ikke negative holdninger til organisasjonen Viser engasjement og faar tilfredsstillelse av arbeidet

48 2007 Motivasjon og Performance Motivasjon og Performance Motivasjon + ability (evne?) = performance Den motiverte arbeider Liker aa vaere paa jobben Er stolt av arbeidet sitt Viser ikke negative holdninger til organisasjonen Viser engasjement og faar tilfredsstillelse av arbeidet For bedriften betyr det Hoeyere produktivitet Mindre utskifting av personell Mindre fravaer Bedre kvalitet med mindre (waste) Mer vilje til aa akseptere enn aa motsette seg endringer

49 2007 Hva motiverer til innsats? Hva motiverer til innsats? Mange teorier for motivasjon Maslow’s hierarkiske behov Herzberg’s to faktor teori McGregor’s teori X og Y McClelland’s Prosess teorier.. Bygger paa behov som maa tilfredsstilles, enten extrinsic (som loenn) eller intrinsic (som jobb tilfredstillelse) Høy lønn og frykt for å miste jobben? Ingen er like - situasjonsavhengig Medarbeidere ønsker en rettferdig avlønning og behandling, men like viktig er En interessant jobb, klare målsettinger, annerkjennelse, jobb tilfredstillelse, Definere målsettinger

50 2007 Noen Motivasjonsteorier Fysiologiske behov Sikkerhet Behov for omsorg og kjaerlighet Esteem? behov Selv- reali- sering Maslow: Medmindre et laverestaaende behov er dekket motiverer ikke et hoeyerestaaende Herzberg’s: Tifredstillelse av de ‘hygieniske’ faktorene (Maslow’s lavere nivaa behov) er en noedvedig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for motivasjon. Jobb ‘berikelse maa til (Maslow’s hoeyere nivaa behov) McGregor: Teori X – den ‘oekonomiske’ arbeider, teori Y – den autonome og anvarlige arbeider. Ledere antar at medarbeiderene tilhoerer X eller Y.

51 2007 Målsettinger Målsettinger Relevante og aksepterte Konkrete, målbare og tidsbestemte Utfordrende, men realistiske og oppnåelige

52 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Performance Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

53 2007 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

54 2007 Parvis Jobb-sammenligning Job title Sekretær Regnskaps- sjef Resep- sjonist Markeds- assistent Koordinator England Total points Sekretær 213 Regnskaps- sjef Resep- sjonist 0 Markeds- assistent 123 Koordinator England 21227

55 2007 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

56 2007 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

57 2007 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Vanskelige tider’

58 2007 ’Vanskelige tider’ Ta hensyn til Best mulig relasjoner med medarbeidere Loven Fagorganisert eller ikke? Søk råd!

59 2007 Disiplinær Prosedyre - kort, enkel og ’to the point’ Skriftlig - Hvem gjelder den for Beskriv disiplin æ re tiltak og hvilke ledere som kan gj ø re hva Rask behandling - Den ansatte må informereres om klagen og få anledning til å si sin mening må ha anledning til ta med en representant eller kollega bør ikke sies opp av displin æ re grunner ved første overtredelse hvis ikke det er ’gross miscoduct’ Disiplin æ re tiltak f ø rst etter grundige unders ø kelser Gi den ansatte forklaring på straffen som brukes og anledning til å anke avgj ø relsen

60 2007 Samarbeidsmodeller

61 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder

62 2007 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder Partner

63 2007 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder ‘Underleverandør’ prosjekt per prosjekt

64 2007 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder ‘Underleverandør’ fast avtale

65 2007 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder Partner

66 2007 Samarbeidsformer Kunder Partner ‘Underleverandør’ fast avtale

67 2007 Samarbeidsformer Ditt selskap (100%) Kunder Joint Venture (50/50%) Partner

68 2007 Samarbeidsformer Deleier med andre (100%) Kunder


Laste ned ppt "2007 Ledelse og Organisasjon Forkurs - Gründerskolen Blindern, Januar 2007 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google