Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003."— Utskrift av presentasjonen:

1 Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003 ”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør av Facilities Management og Services” Olav Egil Sæbøe Celexa Eiendomsforvaltning AS

2 Paris Madrid Amsterdam Frankfurt Stockholm Oslo Helsinki Berlin Copenhagen Lyons Milan London Glasgow Vienna Barcelona Aberdeen Property Investors Forvalter NOK 80 mrd i eiendom Ledende i Norden og UK API offices API associated offices

3 Aberdeen Property Investors i Norden API Norge 5 milliarder, 210 ansatte API Nordic Region 45 milliarder, 543 ansatte Celexa Eiendomsforvaltning AS 2,5 milliarder, 200 ansatte API Danmark 0 milliarder, 3 ansatte API Finland 20 milliarder, 80 ansatte API Sverige 20 milliarder, 250 ansatte Celexa Fastighetsservice AB 60 ansatte

4 To selskaper i Norge: Celexa Eiendomsforvaltning: Industriell eiendomsforvaltning API Norge: Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse Celexa Eiendomsforvaltning AS

5 Region Oslo og hovedkontor Region Øst (Oslo) Bygninger: 670/ kvm Areal (ca): dekar Region Sør (Kristiansand): Bygninger: 1 80/ kvm Areal (ca): dekar Region Vest (Bergen): Bygninger: 160/ kvm Areal (ca): dekar Region Nord (Trondheim): Bygninger: 210/ kvm Areal (ca): dekar Kristiansand Bergen Oslo Trondheim Celexa regioner Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: 50/ kvm Areal (ca): 1500 dekar Bodø

6 Posisjonering Eiendoms- forvaltere Finans- meglere Kapital- forvaltere Aktiva-allokering Porteføljestrategi Objektvalg Utleie Forvaltning Drift og vedlikehold Facilities Management Kjøp Salg Verdipap. Eiendom Kapital- forvaltning Eiendoms- forvaltning Livselskap eiendom Aberdeen Property Investors Eiendoms- meglere

7 Business support coordinator: Pål Pernes Organisasjon i Norge Client Value Chain

8 Hva jeg gjerne vil presentere....

9 Bakgrunnen •NSB *Vurderinger *Beslutninger (Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002) Prosesser, utfordringer og erfaringer •Celexa *Avtalene * Overtagelsen og implementeringen *Produktene *Systemene * Utfordringene *Erfaringene etter vel ett år

10 Bakgrunnen

11 NSB Eiendom •VOLUM OG STRUKTUR Ca kvm eiendomsmasse av ulik karakter Ca 1200 bygninger Ca 6000 kontrakter Organisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling •KULTURELLE UTFORDRINGER Organisasjonen uvant med forandringer Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet •BEHOV FOR Nøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen •MULIGHETER Sterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske om å bli kjernevirksomhet

12 NSB Eiendom - Strategiske valg (1) •SPESIALISERING NSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS NSB Renhold:ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ? •EGENPRODUKSJON -ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering •BALANSESTYRING -viktigere og viktigere for konsernet •EIENDOMSPORTEFØLJEN -fra ”bruksgjenstander” til finanskapital

13 NSB Eiendom - Strategiske valg (2) •EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNING AV EIENDOMSKAPITAL •SKILLE MELLOM *teknisk forvaltning * eiendomskapitalforvaltning * Facilities Management •FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN *mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ? *mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)? •EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB

14 NSB Eiendom - Valg av løsning (1) •HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING *allianse med etablert aktør *komplimentær kunnskap *fokus på forvaltning av eiendomskapital •”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE (våren 1999) *ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE) •KONKLUSJON (NSBs vurdering) *Det norske miljøet besto (våren 1999) av: -tekniske forvaltere og ”forretningsførere” -aktører innenfor deler av FM-markedet *Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) -beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet -hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)

15 NSB Eiendom - Valg av løsning (2) •VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP *NSB minoritetseier *Put / Call opsjon *5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud •FORDELER FOR NSB *Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) *Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning *NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS •ULEMPER FOR NSB *Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse *Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)

16 Prosesser, utfordringer og erfaringer

17 Avtalene (G jensidig avhengig av hverandre). * Aksjonæravtale. Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65% Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004 *Rammeavtale Grunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette *Avtale om virksomhetsoverdragelse Omfang av virksomheten og løsøre etc * Avtale om overtagelse av medarbeidere Regulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten * Forvaltningsavtaler For eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS

18 Forvaltningsavtalen (5 år) År 1:Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjeneste År 2 –5:Honorarstruktur Honorar år 2-5 forhandles innen i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr. arbeidsomfang og kostnadsnivå Facility Management (Egne avtaler mellom Celexa og leietaker).

19 Overtagelsen og implementeringen • Avtale Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01 • Overtagelse • Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt • Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte. • Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog • NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon • Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt) • Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer

20 Produktene • Ny utfordring: Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere • FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon: Innovasjon og fleksibilitet • Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr. produkt: • Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA) * Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”) * Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering

21 Systemene • Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: -nytt selskap (Celexa) -nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere - ”nye” leietakere • Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering • Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett • Kjøp av tjenester fra NSB • Etablering og utvikling av egne nye systemer

22 Utfordringene – Forretningsorienteringen • Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker! • ”Kan” NSB kunderollene? Behov for ny relasjonsbygging? • Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør! • ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger? • Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning • Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ? • Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe? • Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer • Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser !!

23 Erfaringene etter vel ett år (1) Styret (3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne) Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling Godt team! NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !

24 Erfaringene etter vel ett år (2) Medarbeiderne (ca. 150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund) Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer. Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen ! Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!

25 Erfaringene etter vel ett år (3) Relasjonene oppdragsgiver - leverandør * Utfordring for begge parter: identitets-endringen fra intern avdelingtil ekstern leverandør. *Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig.... *Kostnadene er blitt synlige... Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ? * SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy

26 Erfaringene etter vel ett år (4) Relasjonene oppdragsgiver – leverandør Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innhold Suksess-faktor:Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsen Viktig:Ikke involvere KAM i forhandlingsprosessene

27 Erfaringene etter vel ett år (5) Organisasjonen Merkbare utfordringer: *Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse * Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet * Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen * Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver * Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur

28 Erfaringene etter vel ett år (6) Organisasjonen * Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag * Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør * Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett * Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering * Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene

29 Erfaringene etter vel ett år (7) Ledelsen *Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling) * Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse * Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser (Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)


Laste ned ppt "Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google