Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar.

Presentasjon om: "Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar."— Utskrift av presentasjonen:

1 Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse FACILITIES Management 2003 Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar ”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør av Facilities Management og Services” Olav Egil Sæbøe Celexa Eiendomsforvaltning AS

2 Aberdeen Property Investors
Paris Madrid Amsterdam Frankfurt Stockholm Oslo Helsinki Berlin Copenhagen Lyons Milan London Glasgow Vienna Barcelona Forvalter NOK 80 mrd i eiendom Ledende i Norden og UK API offices API associated offices

3 Aberdeen Property Investors i Norden
API Nordic Region 45 milliarder, 543 ansatte API Sverige 20 milliarder, 250 ansatte API Finland 20 milliarder, 80 ansatte API Norge 5 milliarder, 210 ansatte API Danmark 0 milliarder, 3 ansatte Celexa Fastighetsservice AB 60 ansatte Celexa Eiendomsforvaltning AS 2,5 milliarder, 200 ansatte

4 To selskaper i Norge: Celexa Eiendomsforvaltning: Industriell eiendomsforvaltning
API Norge: Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse Celexa Eiendomsforvaltning AS

5 Celexa regioner Region Oslo og hovedkontor Region Øst (Oslo)
Bodø Region Oslo og hovedkontor Region Øst (Oslo) Bygninger: / kvm Areal (ca): dekar Region Sør (Kristiansand): Bygninger: / kvm Areal (ca): dekar Trondheim Region Vest (Bergen): Bygninger: / kvm Areal (ca): dekar Region Nord (Trondheim): Bygninger: / kvm Areal (ca): dekar Bergen Oslo Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: / kvm Areal (ca): dekar Kristiansand

6 Aberdeen Property Investors Facilities Management Eiendoms-forvaltning
Posisjonering Kapital-forvaltere Aberdeen Property Investors Aktiva-allokering Porteføljestrategi Objektvalg Utleie Forvaltning Drift og vedlikehold Facilities Management Verdipap. Eiendom Livselskap eiendom Kapital-forvaltning Finans-meglere Eiendoms- meglere Kjøp Salg Eiendoms- forvaltere Eiendoms-forvaltning

7 Client Value Chain Organisasjon i Norge Business support coordinator:
Pål Pernes Client Value Chain

8 Hva jeg gjerne vil presentere....

9 Prosesser, utfordringer og erfaringer
Bakgrunnen NSB * Vurderinger * Beslutninger (Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002) Prosesser, utfordringer og erfaringer Celexa * Avtalene * Overtagelsen og implementeringen * Produktene * Systemene * Utfordringene * Erfaringene etter vel ett år

10 Bakgrunnen

11 NSB Eiendom VOLUM OG STRUKTUR
Ca kvm eiendomsmasse av ulik karakter Ca 1200 bygninger Ca 6000 kontrakter Organisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling KULTURELLE UTFORDRINGER Organisasjonen uvant med forandringer Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet BEHOV FOR Nøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen MULIGHETER Sterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske om å bli kjernevirksomhet

12 NSB Eiendom - Strategiske valg (1)
SPESIALISERING NSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS NSB Renhold: ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ? EGENPRODUKSJON - ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering BALANSESTYRING - viktigere og viktigere for konsernet EIENDOMSPORTEFØLJEN - fra ”bruksgjenstander” til finanskapital

13 NSB Eiendom - Strategiske valg (2)
EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNING AV EIENDOMSKAPITAL SKILLE MELLOM * teknisk forvaltning * eiendomskapitalforvaltning * Facilities Management FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN * mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ? * mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)? EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB

14 NSB Eiendom - Valg av løsning (1)
HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING * allianse med etablert aktør * komplimentær kunnskap * fokus på forvaltning av eiendomskapital ”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE (våren 1999) * ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE) KONKLUSJON (NSBs vurdering) * Det norske miljøet besto (våren 1999) av: - tekniske forvaltere og ”forretningsførere” - aktører innenfor deler av FM-markedet * Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) - beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet - hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)

15 NSB Eiendom - Valg av løsning (2)
VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP * NSB minoritetseier * Put / Call opsjon * 5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud FORDELER FOR NSB * Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) * Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning * NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS ULEMPER FOR NSB * Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse * Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)

16 Prosesser, utfordringer og erfaringer

17 Avtalene (Gjensidig avhengig av hverandre).
* Aksjonæravtale. Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65% Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004 * Rammeavtale Grunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette * Avtale om virksomhetsoverdragelse Omfang av virksomheten og løsøre etc * Avtale om overtagelse av medarbeidere Regulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten * Forvaltningsavtaler For eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS

18 Forvaltningsavtalen (5 år)
År 1: Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjeneste År 2 –5: Honorarstruktur Honorar år 2-5 forhandles innen i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr arbeidsomfang og kostnadsnivå Facility Management (Egne avtaler mellom Celexa og leietaker) .

19 Overtagelsen og implementeringen
Avtale Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01 Overtagelse Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte. Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt) Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer

20 Produktene Ny utfordring: Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon: Innovasjon og fleksibilitet Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr produkt: Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA) * Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”) * Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering

21 Systemene Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: - nytt selskap (Celexa) - nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere ”nye” leietakere Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett Kjøp av tjenester fra NSB Etablering og utvikling av egne nye systemer

22 Utfordringene – Forretningsorienteringen
Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker! ”Kan” NSB kunderollene? Behov for ny relasjonsbygging? Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør! ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger? Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ? Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe? Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser !!

23 Erfaringene etter vel ett år (1)
Erfaringene etter vel ett år (1) Styret (3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne) Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling Godt team! NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !

24 Erfaringene etter vel ett år (2)
Medarbeiderne (ca. 150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund) Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer. Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen ! Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!

25 Erfaringene etter vel ett år (3)
Relasjonene oppdragsgiver - leverandør * Utfordring for begge parter: identitets-endringen fra intern avdeling til ekstern leverandør. * Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig * Kostnadene er blitt synlige... Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ? * SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy

26 Erfaringene etter vel ett år (4)
Relasjonene oppdragsgiver – leverandør Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innhold Suksess-faktor: Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsen Viktig: Ikke involvere KAM i forhandlingsprosessene

27 Erfaringene etter vel ett år (5)
Organisasjonen Merkbare utfordringer: * Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse * Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet * Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen * Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver * Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur

28 Erfaringene etter vel ett år (6). Organisasjonen
Erfaringene etter vel ett år (6) Organisasjonen * Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag * Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør * Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett * Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering * Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene

29 Erfaringene etter vel ett år (7)
Ledelsen * Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling) * Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse * Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser (Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)