Autonomi, Transparens, Ledelse: reformdynamikker i helsetjenester Et komparativt forskningsprogram ved Rokkansenteret Cirka 10 mill kr 2003-2006.

Presentasjon om: "Autonomi, Transparens, Ledelse: reformdynamikker i helsetjenester Et komparativt forskningsprogram ved Rokkansenteret Cirka 10 mill kr 2003-2006."— Utskrift av presentasjonen:

1 Autonomi, Transparens, Ledelse: reformdynamikker i helsetjenester Et komparativt forskningsprogram ved Rokkansenteret Cirka 10 mill kr 2003-2006

2 FIFOS - Forskning for innovasjon og fornyelse i offentlig sektor •87 mill 2002 – 2006 •bred, tverrfaglig og målrettet forskningsinnsats •bidra til morgendagens fellesløsninger. •utløse handling og endringsvilje innenfor offentlig sektor

3 Design og samarbeidspartnere •Et komparativt forskningsdesign:regionalt, skandinavisk, internasjonalt •Partnerskap med Helse Bergen, samarbeid med forskere i Helse sør (Agder) og Midt- Norge (Molde), Sverige og Danmark, samt USA, Frankrike; England

4 Bakgrunn •Hevdes ofte at problemer i helsetjenester skyldes dårlig organisering og ledelse •Store ambisjoner om å gjøre noe med dette, dvs. endre atferd til de som jobber i helsevesenet, •Reforminitiativer har ofte liten virkning, evt så bidrar de bare til å skape nye problemer

5 Reforminitativer: ulike ufall •Avvisning (Søreide 1999) •Hykleri (Brunsson) •Kommunikasjonskollaps (Crozier 1964) •Translasjon (Røvik 1998)

6 Mangler i dagens helseforskning •Kunnskap omkring det som skjer internt i profesjoner og organisasjoner (black-box- problemet) •Kunnskap omkring betingelser for læring og organisasjonsutvikling – translasjonskompetanse: mellomveien mellom ukritisk imitering og manglende imitering

7 Reformenes innhold •Eierskapsreform/Ansvarsreform:Autonomi •Pasientrettigheter, transparens •Lov om helsepersonell: enhetlig ledelse

8 Tre begreper som fanger opp viktige dynamikker •Autonomi •Transparens •Ledelse

9 Autonomi •Autonomi: sentralisere for å desentralisere. Avpolitisere for å sikre politisk styring •Utvikling av nye organisasjonsformer, identiteter og visjoner –Konstitueringen av styrer og foretaksledelse –Etterspørsel – tilbudsmodeller

10 Statshelseforetaket: et overgangs- fenomen? •Fra lojalitet til identitet/(Fra forvaltning til organisasjon) –Fra store fortellinger til små fortellinger ? –finne sin plass/identitet i systemet/”markedet” •Konsekvenser av helseforetaket •Farvel til sykehuset/institusjonen som grunnenhet? •Først eierstyring, divisjonalisering og resultatmål.. Så… konkurranse?

11 Hva var helseforvaltningen? –Makroautonomi: Folkestyre gjennom ekspertstyre –Ekspansjon, men også differensiering: Fra profesjonelt selvstyre til faglig koordinering –Svarteperspillet

12 Helseforvaltningen –objektive kriterier for helsebehov –Likhet og standardisering: mål å sikre likeverdige tilbud på tvers av regioner –bevilgninger etter bruk/”behov” –Trygghet: sykehus-sentrert, plass-bestemt system

13 Streven etter transparens •Modernisering: mål å kvitte seg med ambivalens og tvetydigheter •Transparens: synlighet og resultatmåling •Resultatmåling som styringsredskap •Ulike aktører foretrekker ulike målemetoder

14 Politikere/forvaltning TRANSPARENS Pasienter/pasientforeninger Profesjoner Transparensdynamikken Media Eksperter

15 Bruk av evalueringer og granskninger •Analyser av ulike systemer og metoder for måling og rapportering. Hvordan de produseres og hvilke virkninger de får •Læringseffekter av konflikter omkring målesystemer •Konstruksjonen av gjennomsnitts- sykehuset, gjennomsnittspasienten osv.

16 •Hagen-utvalget: •Vil registrere all produksjon ved sykehusene –Ingen vet nøyaktig hvilke helsetjenester som produseres for de 35 milliarder kronene som hvert år brukes på sykehusene. Det må utarbeides et enhetlig system for å måle produksjonen.

17 Transparens •evidence-based medicine = Global bevegelse for måling og evaluering. •Senter for medisinsk metodevurdering sier at i helsevesenets ”handlingsregel” bør være at 1 leveår = 350 000 • hvordan ser det systemet ut som setter kriteriene for målene og hva som måles? Hvilke aktører er representert?

18 Fra delt til enhetlig ledelse •Sterke forventninger til ledelse i ansvarsreformen •Den nye lederrollen er en ”maskin” i seg selv •Ledelse som styring: lederskapet skal være garantister for autonomi og transparens

19 Profesjonelle roller og lederroller •Helsereformen kalles en ansvarsreform, tidligere har det vært lagt vekt på kvalitet •Kan begrepene ansvar og kvalitet brukes til å forstå aktuelle konflikter i ledelse? •Begrepene dekker over store spenninger

20 Ansvarsbegrepet •Responsibility: ta ansvaret for –Samvittighet –representasjon –Vise initiativ/ Angi retning •Accountability: gjøre rede for –Gjøre synlig –Ta skylden for

21 Striden om enhetlig ledelse •Enhetlig ledelse: et konflikt-tema. Kommunikasjons-kollaps? •Medisinsk systemansvar, totalansvar – hva er det? •Profesjonelt ansvar versus ledelsesansvar •Utvikles det et dominerende ledelses-strata innenfor profesjonene? Betydningen av internasjonale konferanser og nettverk

22 Ledelse:fra fagperson til faglig koordinator til enhetlig leder •Tydelighetskravet: etterspørsel etter ledere som kan stilles til ”regnskap”, ta på seg skylden •Vanskelig å representere og angi retning samtidig? •Internt:Organisasjon versus fag/profesjon •Eksternt: Kommunikasjon versus fag/profesjon

23 Perspektiver og metoder •Sammenligning av regioner i Norge •Tilsvarende systemer: Skandinavia •Andre systemer: USA, Frankrike, England evt. Finland, Spania:EU-søknad •Globalt; dvs. sirkulasjon av modeller for autonomi, transparens og ledelse

24 Forskningsmoduler, deliverables, møteplasser –Autonomi, transparens, ledelse. På hvert område vil vi ha med forskere, stipendiater, hovedfagsstudenter og praktikere. –Fokus på deliverables og kompetanseoppbygging: dvs. grader, artikler, bøker, kurs –Møteplasser: lokalt, nasjonalt, nordisk, europeisk