Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Jon Hovda TQM BRUKARFORUM GARDERMOEN 29 SEPT 2011.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Jon Hovda TQM BRUKARFORUM GARDERMOEN 29 SEPT 2011."— Utskrift av presentasjonen:

1 Jon Hovda TQM BRUKARFORUM GARDERMOEN 29 SEPT 2011

2

3 NS – EN ISO 14001

4 Paradoksal lykke?  ”The blended approach”. Organisasjonslæring gjennom kvalitetsarbeid, på tvers av paradigmer?  bibsys_brage_11911/1/Master2009Hovda.pdf bibsys_brage_11911/1/Master2009Hovda.pdf Masteroppgave innen Kunnskapsledelse/ Knowledge management Masterstudiet i Utdanningsledelse, HIBU 2009, Jon Hovda

5 Fagfeltet ”knowledge management / kunnskapsledelse”:  Ledelse av organisasjoner  Ulike forsøk på å organisere bruk av kunnskap Tradisjonelt to paradigmer/ hovedretninger i fagfeltet: Troen på versusLæring i organisasjoner teknologibasert på sosial samhandling ”The blended approach” Pragmatisk holdning der organisasjoners praksis gjenkjennes som tilhørende begge de to hovedretningene og som tar hensyn til ”… kunnskapens sosiale natur samtidig som den drar nytte av de fordeler som IKT-verktøy kan by på. ”The blended approach”, den nødvendige kombinasjon av menneskelighet og teknologi…” (Krogh et al. 2001:9).

6  I masteroppgåva vert det vurdert kva effekt kvalitetsverktøyet TQM enterprise kan ha i ein organisasjon med omsyn til læring.  Er det mogleg å få til organisasjonslæring ved bruken av TQM enterprise i ein organisasjon på tvers av to rådande paradigmer (tankesett) om læring i organisasjonar.

7 Masteroppgåva femnar tre perspektiv ◦ Leiing ◦ Kvalitetsarbeid ◦ Læring

8

9

10 Formålet med min masteroppgave er å undersøke hvorvidt innføringen av et databasert kvalitetsverktøy i en organisasjon har ført til økt læring og hvilke ledelsesvurderinger som lå til grunn for innføringen.  I hvilken grad var læring en del av strategien bak beslutningen om innføringen av kvalitetsverktøyet?  På hvilken måte erfarer ledelsen og de ansatte at det oppstår læring i organisasjonen på grunn av det implementerte kvalitetsstyringsverktøyet?

11

12 Læringsperspektiv ◦ Kognitiv læringsteori ◦ Behavioristisk læringsteori ◦ Sosiokulturell læringsteori Kunnska psbasert virksom hetsteori Intellige nt Tutoring System Artificial Intelligen ce gruppe Cop Commu ni-ties of Practice Organisa -sjon Sosial aktivitet Organisa -sjons læring Computer Supported Collabora- tive Learning Aktivitet s-teori individ

13 Teori knytt til læring i organisasjonar  Læring i organisasjonar (Senge, Nonaka og Takeuchi, Garvin) ◦ ”… en organisation som medvetet söker bli duktig på kunnskapsbildning i organisationen…” (Sarv )  Erfaringsbasert læring (Moxnes, Schön)  Taus kunnskap (Polanyi, Nonaka og Takeuchi)  Læringssløyfer/ læringskretsar (Argyris og Schön, Cuban) enkelkrets-, dobbelkrets- eller deuterolæring  Læringsrom, ”ba” (Krogh et al.)

14 Leiing og læring  To hovudretningar innan Knowledge management (KM) ”KM -1”realisert gjennom implementering av IKT i bedriften ”KM -2” innehaldande eit vidare kunnskapsperspektiv med fokus på praksisbasera, sosial læring  ”Ny retning” The blended approach (KM-3) Ein kombinasjon av menneske og teknologi. - IKT som ”medierende artefakt” - dynamikk i utvikling av ein organisasjons rutinar  Motivasjon for ”generativ læring”?  Organisasjonsoppskrift?  Produktiv ledelse (Wadel, Sveiby, Ravn, Schein, Jacobsen  Strategi O som svar på ”produktivitetsparadokset, kompetansefellen eller suksessyndromet” (Jacobsen)  Påstand om valg av enten KM1 eller KM2 (M.T. Hansen)

15 Kvalitativ studie – fenomenologisk tilnærming  Intervju, 5 stk a ca 60 min.  Dokumentgransking  14 styringsdokument for organisasjonen  Deltakande observasjon med loggføring  fokus på kopling mellom kvalitetsverktøyet og forhold som i vid forstand kunne innebera læring eller kunne vurderast til å stimulere til/ legge til rette for læring.  4 veker, 26 loggføringar

16

17 Kva var motivasjonen for innføring av det omtala kvalitetsverktøyet? Ein av informantene sa fylgjande som kunne peike på at organisasjonen har fått presentert ei god ”organisasjonsoppskrift”:  ”… … hadde de sagt noe annet så hadde de sikkert valgt et annet system og, for det var det de kjente til og da fikk man en referanse og en anbefaling… så man antok vel da at det var et godt system for oss…” (B). Men på andre sida kjem det fram informasjon som tyder på at organisasjonen ikkje har vorte blenda av ei ny ”organisasjonsoppskrift”: ”… for å si kort hvorfor vi valgte dette… det var ikke fordi vi ble fanget av blanke ark eller glanset papir eller gode retorikere eller selgere…” (C).

18 Dette kom fram i intervjua som hovudgrunnar for val av det omtala kvalitetsverktøyet: - Orden i eige hus Mykje nytta uttrykk for kvalitetsarbeid i helsevesenet - Syne omverda korleis institusjonen arbeider med kvalitet/ (posisjonering for å oppnå konkurransefortrinn) -”…konkurransesituasjonen var endret, og at i den grad du kan dokumentere kvalitet så må du gjøre det…” (C). - Pragmatisk nytte: -treng ikkje lage eller utvikle noko på eiga hand når ein kan kaupe ferdig ”…i stedet for å mekke med word og excel…” (C). -For å få eit godt verktøy som kan ”…sikre organisasjonen som en arbeidsplass som skal ha høy kvalitet, høy faglig standard… ”(E).

19 Det vart stilt spørsmål om læring var del av strategien bak innføringa av kvalitetsverktøyet: A: ”Nei, det aner jeg ikke.” E: ” Nei, det kjenner jeg ikke så veldig godt til.” B: ”… jeg var ikke med i starten…” C: ”… nei, jeg tror at i den første fasen så var det om ikke fraværende, så i allefall ikke langt fremme…” D: ”Ikke bevisst… ikke sånn overordnet bevisst…”

20 Kvifor var ikkje ”læring” del av motivasjonen for å implementere kvalitetsverktøyet? Når det så tydeleg syner seg at organisasjonens fokus på kvalitetsarbeid og eksplisitte formuleringer som framkjem gjennom dokumentanalysa uttrykker ynskje og målsetting om kontinuerlig forbetring. Mi forståing: ”Læring” er et så komplisert og abstrakt uttrykk at det nok ofte nyttes som honnørord og i allmenn diskurs, men når det kommer til praktisk hverdag er det ikke denne dimensjonen man oftest trekker inn i ulike situasjoner som for eksempel i vurderingen av om den omtalte organisasjonen skulle anskaffe et kvalitetsverktøy som omtalt. En slik forklaring kan springe ut fra en travel situasjon hvor mange forhold krever oppmerksomhet og hvor fokus på ”læring” som dimensjon ikke vektlegges maksimalt, grunnet nødvendig fokusering på også andre forhold. Karl Erik Sveiby argumenterer for at ledelsen i kunnskapsbaserte virksomheter må etablere en helhetlig strategi for læring (Sveiby 2001). Jeg ser at organisasjonen på det tidspunkt jeg gjorde mine undersøkinger ikke hadde en slik helhetlig strategi.

21 Ikkje ein breid og demokratisk prosess. ”… det var nok top-down, vil jeg si, tror nok det var det, … men jeg tror ikke det ble så stort engasjement på det…” (C) ”… jeg er ganske sikker på at det var en avgjørelse fattet ovenfra.” (informant B). ”… Og jeg tror det er nødvendig å fatte det ovenifra, jeg tror kvalitetsarbeid skal fattes ovenfra.” (informant B).

22 Informantene er entydige:  ”… altså det er læring rundt mange av disse meldingene, det er helt opplagt at det er …” (informant C).  ”… vanskelig å unngå at det på et eller annet vis har en effekt, i disse sløyfene som går…” (informant C).  ”… i forhold til det som er der av kvalitetsmeldinger og i forhold til de sløyfene som vi går rundt de kvalitetsmeldingene, så er det helt klart læring…” (informant E).

23  ”… du gjør ting bedre og bedre hele tiden, det er intensjonen og det skjer, men det er ikke opplagt at du har de sløyfene som stiller de mer fundamentale spørsmålene…”(informant C).  ”… den ene siden ved det er jo nettopp dette kvalitetssystemet, at vi gjennom å komme med, få inn innspill på hvordan ting fungerer og kan forbedre ting, lærer av det å forbedre og se at ting fungerer bedre…” (informant D).  ”… lederne er jo nødt til å ta tak i meldinger som kommer og finne løsninger og tiltak. Og da må man jo tenke, hva er det beste tiltaket, hva er den beste løsningen? Og så prøver man ut nye løsninger og så ser man etter hvert om det funker, så man lærer jo hele tiden av dem…” (informant D).

24  J”o, det kan man helt opplagt si at fører til læring ja, og det fører til diskusjoner, refleksjon og læring. Mange av disse meldingene blir håndtert i ulike fora… og når det da er pekt på et forhold som har et forbedringspotensial i seg så ligger det jo fokus på det, og veldig ofte så ender det opp med endring av et eller annet, og da er et en prosess i den gruppa som er til stede ja. Svaret er ja, selvsagt ja...” (informant C).

25 ” altså kvalitetsverktøyet legger i hvert fall til rette for læring tenker jeg… man blir på en måte pusha til å måtte finne løsninger…”(informant D).

26 Erfaringsbasert læring er å teste ut det du tror på i praksis og deretter reflektere over de resultatene du har skapt. (Levin og Klev 2002) For å være en lærende organisasjon må den være god til å lære av erfaringer. (Garvin 2000) Utprøving av nye løsninger og refleksjon over egen praksis i sosiale grupper konkretiserer hvordan slik erfaringslæring kan foregå. (Schein 2001) Observasjonene viser at mange av de omtalte kvalitetsmeldingene peker mot videre arbeid blant grupper av ansatte. Dette gir arenaer og prosesser for erfaringslæring som igjen gir grunnlag for å kunne være en lærende organisasjon.

27 For å kunne verta ein lærande organisasjon må ein vera god på systematisk problemløysing og evne til å overføre kunnskap raskt og effektivt gjennom heile organisasjonen (Garvin 2000) Slik jeg forstår informantene er det omtalte kvalitetsverktøyet tatt i bruk som systematisk verktøy for håndtering av ulike typer kvalitetsmeldinger. Organisasjonen har slik sett en systematisk tilnærming til problemløsing. Og ved sløyfene gjennom organisasjonen som beskrives knyttet til saksbehandlingen vurderer jeg det slik at kvalitetsverktøyet kan støtte organisasjonen i rask og effektiv overføring av kunnskap gjennom organisasjonen.

28 Tilretteleg verktøyet for læringsrom? ”Ja, det syns jeg, for det er jo et virtuelt rom som samler informasjon som kan synliggjøres på ulike vis, som leder til ny innsikt, som kan føre til endra praksis, altså viss vi bruker det…” (informant B).

29 ”… men det er ikke sikkert at det må føre til utvikling heller… jeg vil si at kvalitetsverktøyet er et egna redskap til å hjelpe oss til en mer strukturert prosess rundt utvikling når vi evner å bruke den på en god måte, men det forutsetter vel så mye gode ledere og dyktige medarbeidere…” (informant B). Dette viser et potensiale for reaktiv læring (Fuglestad og Lillejord 1997).

30 ”… jeg tror også at kvalitetsverktøyet i seg selv har vært et viktig redskap i den brytningen, altså den kulturutviklingen som har gått fra å tenke litt mer status quo, tenke det å unngå avvik, ikke sant, når vi gjør feil så er det fy, da har vi ikke gjort jobben vår og det skal vi unngå, til å tenke at vi kan alltid bli bedre og kvalitetsmeldinger er kjempebra, jo flere jo bedre nesten altså…” (informant B)

31 Jeg vurderer derfor den omtalte organisasjonen, gjennom drøfting av de innsamlede data, til å ha en arbeidskultur som berettiger at de selv erklærer seg som en lærende organisasjon og at det omtalte kvalitetsverktøyet bidrar til dette.

32  Organisasjonen er oppteken av kvalitetsarbeid.  Organisasjonen har som målsetting å få til kontinuerleg forbetring av arbeidet sitt.  Ofte løysast utfordringar knytt til innmeldte kvalitetsmeldingar i kvalitetsverktøyet ved hjelp av gruppebasera arbeid.  Gjennom vurdering av data er det grunnlag for å sei at organisasjonen er å sjå på som ein lærande organisasjon. ”.., en organisation som medvetet söker bli duktig på kunnskapbildning i organisationen.” (Sarv 1997:24).

33  Verktøyet gjev ein fast kanal og struktur for innrapportering og handtering av ulike forslag, idear, avvik og andre innspel frå både tilsette og brukarar av institusjonen.  Verktøyet er enkelt å forstå og nytte, slik at terskelen for bruk er låg og dette har medført stor bruk av verktøyet.  Stor bruk fører til at fleire forhold systematisk vert sakshandsama i organisasjonen enn før verktøyet vart teke i bruk.  Slik organisasjonen nyttar verktøyet vert sakshandsaminga ofte knytt til arbeid i grupper.  Den store bruken fører til fleire endringar av rutinar, prosedyrar og anna dokumentasjon enn før verktøyet vart teke i bruk.

34 ”Det kan konkluderes, i tråd med det informantene er tydelige på, at bruken av kvalitetsverktøyet, slik det brukes i denne omtalte organisasjonen, tilrettelegger og stimulerer til arbeid og læring i en sosiokulturell kontekst.”

35  Undersøkelsen viser at motivasjonen var fundamentert i ◦ ytre forventninger ◦ i en konkurransesituasjon ◦ Og i et ønske om god kvalitet på organisasjonens arbeid i tråd med organisasjonens uttrykte mål om kontinuerlig forbedring. Implisitt i ønsket om kontinuerlig forbedring ligger en forståelse av viktigheten av læring internt i organisasjonen, men dette var altså ikke eksplisitt grunnlag for at organisasjonen anskaffet verktøyet.

36 1. Verktøyet har en effekt utover det organisasjonen hadde tenkt, ved at verktøyet slik det brukes tilrettelegger for sosiokulturelle læringssituasjoner og dermed økt læring i organisasjonen. 2. Det nyttes, slik det brukes i organisasjonen, for tilrettelegging og stimulering til sosiokulturell læring i arbeidsgrupper, på tvers av de to grunnleggende paradigmene innen knowledge management, innenfor det som kalles ”the blended approach”.

37  De ulike kildene jeg har brukt trekker i samme retning og styrker oppgavens validitet. Gjennom analysen og drøftingen av de empiriske dataene gis det et grunnlag for å svare på problemstillingen.  Det er sannsynliggjort at bruken av det omtalte kvalitetsverktøyet har ført til økt læring i den omtalte organisasjonen.

38  Ikkje bestillingsverk frå TQM partner  Men, god PR for TQM enterprise  Og god presentasjon av min organisasjon Rehabiliteringssenteret AiR as  Har de spørsmål?

39


Laste ned ppt "Jon Hovda TQM BRUKARFORUM GARDERMOEN 29 SEPT 2011."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google