Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

INNOVASJONS- MILJØER Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0 PLP-Utviklingsevne.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "INNOVASJONS- MILJØER Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0 PLP-Utviklingsevne."— Utskrift av presentasjonen:

1 INNOVASJONS- MILJØER Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0 PLP-Utviklingsevne

2 1. Kursadministrasjon

3 ProsjektLederProsessen (PLP) • Introdusert i 1995 • Fokus på gjennomføring og måloppnåelse • Basert på «best practice» • Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere • Ingen lisenser ved bruk • Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 • Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter

4 Program Dag – Kursadministrasjon 2.Introduksjon PLP 3.Når benytte prosjekt 4.Prinsippet om faseinndeling 5.Målstruktur 6.Prosjektorganisering Dag – Fremdrift og kontroll 8.Krav til kostnader og kompetanse 9.Kritiske risikofaktorer 10.Prosjektdokumenter 11.Prosjektgjennomføring og oppfølging 12.Gevinstrealisering

5 Kommentarer til programmet • Detaljert program finnes i Word • Tidsangivelsene er veiledende, men pauser og lunsjtidspunkt overholdes • Kolonne «Dok» viser til kapittel i dokumentasjon som omfatter nærmere 150 lysark pluss maler • Kolonne «Plan» viser til hvor aktuelt tema behandles i prosjektplan • Gjennom gruppearbeid avklare forståelsen av aktuelle begrep, og deretter diskutere problemstillinger i plenum • Kurset avsluttes med en «multiple choice test» med etterfølgende gjennomgang i plenum som en siste oppsummering av begrep og forståelse

6 Utdanning Praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse Instruktørnavn

7 Presentasjon og forventninger • Hver deltaker presenterer seg med • Navn • Arbeidssted • Forventinger

8 Sammenheng mellom organisasjoners utviklingsevne og personers gjennomføringsevne 2. Introduksjon til PLP

9 GjennomføringsfokusUtviklingsfokus Lav Høy Lav Organisasjoners utviklingsevne Ta - fatt Utrednings- orientert Handlings- orientert Endrings-dyktig Kjennetegn: • Analyse • Dokumentasjon • Langsiktig Kjennetegn: • Usikkerhet • Tar ikke ansvar • Tar ingen sjanser Kjennetegn: • Aksjon • Aktivitet • Kortsiktig Kjennetegn: • Bevisste valg • Gjennomføring • Ansvarliggjort prosess Utviklingsevne er å mestre endring

10 Handlingsorientert Utredningsorientert «svikter» når ord skal bli til handling gjør mye, men også mye «feil» Sterk utviklingsevne Lav Høy Utviklingsevnen

11 Gjennomføringsfokus Utviklingsfokus Lav Høy Lav Ta - fatt Utrednings- orientert Handlings- orientert Endrings-dyktig Hvor er din organisasjon? ? ? ? ? ? Utviklingsevne

12 Fra plan til handling • Strategi: gjøre de rette tiltak • Taktikk: gjøre tiltakene rett • Operasjon: gjennomføre tiltakene • Strategi: hva er de viktigste områdene å konsentrere seg om for vår virksomhet • Taktikk: hvilke metoder/verktøy er mest effektiv for å gjennomføre tiltakene • Operasjon: planlegge, organisere, bemanne, styre og kontrollere gjennomføringen

13 Gjennomføringsevne • Faglig kompetanse: Ha det nødvendige faglige grunnlag til å gjennomføre utviklingsoppgavene • Utviklingsmetodikk: Kompetanse til å planlegge, organisere, bemanne, lede og kontrollere utviklingsoppgavene • Samhandlingskompetanse: Evnen til å engasjere, motivere, få gruppen til å arbeide som ett team. Personer med gjennomføringsevne har:

14 Gjennomføringsevne •Organisering •Planlegging •Oppfølging og kontroll •Rutiner •Dokumenter •Kvalitetssikring •Metoder, verktøy og teknikker •Motivasjon •Kommunikasjon •Samarbeid •Delegering •Kreativitet •Forståelse •Åpenhet/tillit •Læring Utviklings- metodikk Samhandling Fagkompetanse Krav til praksis • Type arbeid • Ledelse/spesialist • Tidsrom Krav til utdanning • Skolenivå • Fagretning

15 Bærende prinsipper PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

16 Bærende prinsipper PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

17 3. Når skal en benytte prosjekt som utviklingsverktøy?

18 Basisorganisasjonen • Den formelle organisering av virksomheten • Har tilordnede systemer og rutiner for innkjøp, produksjon av varer og tjenester, administrasjon og salg • Personell er ansatt i stillinger i basisorganisasjonen og avtaler og kontrakter er relatert til dette.

19 Beslutningsprosessen i basisorganisasjonen Driften Arbeidsgruppe Komité Utvalg Dugnad Prosjekt Forespørsler Forslag Tiltak Vurdering Ide søk Rapporter For- kastet

20 Hvor vil du etablere prosjekt? Problemstilling 1. Erna søker om permisjon 2.Fyr-kjelen har slått seg ut fire ganger siste uke 3. Kommunen har fått pålegg om å innføre KOSTRA innen årets utgang 4. Vi har behov for to hjemmehjelpere 5. Skolesjefen mangler 2 mill for å få budsjettet "i balanse" 6. Arealplanen har ikke vært rullert på 5 år 7. Det har kommet inn mange klager på lukt fra det interkommunale avfallsselskapets deponi 8. Næringsmiddeltilsynet stenger kantinekjøkkenet pga manglende kjølekapasitet 9. Kommunen får tilbud om kjøp av trafikkselskapets aksjer (eier 34%) 10. Renofin AS har tilskrevet kommunen og tilbyr vask av alle kommunale bygg til en betydelig besparelse 11. Næringslivet krever øyeblikkelig reparasjon av godskaia 12. Personalkonflikten mellom avd.sjef og spesialkonsulenten er ute av kontroll - politianmeldelse 13. Den eneste veihøvelen i kommunen brant i natt 14. Kemneren ønsker seg et nytt og mer moderne økonomisystem 15. IT-sjefen vil "outsource" drift og vedl.hold av det kommunale datautstyr

21 Hvor vil du etablere prosjekt? Problemstilling 1. Du leser i Teknisk Ukeblad at det er utviklet en ny og revolusjonerende teknikk som vil utkonkurrere din nåværende produksjonsteknikk 2. Økonomisjefen rapporterer at utestående forfalte fordringer har økt til det dobbelte i løpet av sommeren 3. Ordreinngangen er utilfredsstillende, produksjonssjefen foreslår permittering 4. Markedssjefen vil selge til ny kunde, økonomisjefen advarer mot pga negativ kredittvurdering 5. Bedriften har fått tilbud fra ny råvareleverandør som er 10% under nåværende 6. Fagforeningen varsler store krav ifm lokalt oppgjør og truer med "gå sakte aksjon" hvis ledelsen ikke gir positive signaler 7. Sykefraværet er doblet 8. En av de sterkeste konkurrentene har kommet med forespørsel om oppkjøp 9. Produktsjefen fremlegger et forslag om utnyttelse av restmateriell fra produksjonen 10. E-verket har kommet med fornyet pålegg om utskifting av kabelnettet da dette ikke er iht nye forskrifter. Frist for igangsetting er 3 uker fra dato. 11. Logistikksjefen fremlegger forslag til større endringer i logistikk-kjeden. Dette medfører radikal endring i lagersituasjonen samtidig som det krever større transportpark

22 Flere prosjekteiere • A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats • B-eier • C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon (kan ofte sammenlignes med en «sponsor») Det er alltid en A-eier som vil være oppdragsgiver for prosjektet

23 Bevissthet Interesse Bevissthet Forståelse Engasjement Aksept Forpliktelse Realisering Jeg vet at noe nytt er på gang Jeg vet hva som er på gang Jeg vet hvilken innvirkning det nye kan ha på meg Jeg er interessert i å følge det nye Jeg handler i forhold til det nye Dette gjelder her hos oss Dette gjelder for meg Aksept Eierskap Ny praksis er i ferd med å bli en del av organisasjonskulturen Intellektuelt (22. juli kommisjonen) Fra bevissthet til aksept og eierskap

24 Drøftingsoppgave Hvordan samordne flere prosjekteiere • Gruppene får 5 minutter til å drøfte og konkretisere aktuelle situasjoner hvor det kan være flere prosjekteiere. Bruk gjerne situasjonen med eget prosjekt – begrunn hvem som er prosjekteier og hvordan disse kan innøve innflytelse på prosjektledelsen.

25 Hva kjennetegner et prosjekt? • Engangsoppgave • Definert mål • Egen midlertidig organisasjon • Tidsavgrenset • Kompleksitet og tverrfaglighet Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

26 Prosjektdefinisjoner • Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet: «Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste» (PMI – Project Management Institute) • Nyere perspektiv –organisasjonsperspektivet: «Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne» (Erling S Andersen) PLP DEFINISJON: en tidsavgrenset oppgave med en definert målsetting, avtalt budsjettramme og ressursbruk. For hvert prosjekt opprettes en prosjektorganisasjon som er ansvarlig for prosjektets gjennomføring og leveranser. (Innovasjon Norge)

27 Prosjekt – en egen organisasjon Prosjekt Basisorganisasjon Erfaring har vist at det kan være smart å sammenligne prosjekt med et «datterselskap» og bruke aksjeloven mht roller og ansvar. Dette vil bli illustrert nærmere i kap 6 Organisering.

28 Kjennetegn ved oppgaven Har et klart mål og resultatkrav med konkret tidsfrist Har et uklart mål – ingen spesifikke krav til leveranse Berører flere avdelinger, krever koordinering Hører naturlig inn under en avdeling Kompleks oppgave med mange ukjente risikofaktorer Enklere oppgave med kjente risikofaktorer Gjøres sjeldent, har karakter av en engangsoppgave Gjøres ofte, kjent hvordan det skal gjennomføres Krav til flere typer kompetanseKrever ikke flere typer kompetanse Krever store ressurserKrever mindre ressurser, f eks mindre enn X månedsverk Krever eksplisitt tildeling av økonomiske midler Løses innen driftsbudsjettet Ved hjelp av denne sjekklisten kan du se om oppgaven er egnet til å løses i prosjekt. Når skal en bruke prosjekt som arbeidsform?

29 Summeoppgave: Tenk på et vellykket prosjekt som dere har vært med på: hvilke tre faktorer mener dere var avgjørende for at prosjektet ble vellykket Tenk på et mislykket prosjekt som dere kjenner til: hvilke tre faktorer bidro sterkt til at prosjektet ble mislykket

30 De sentrale elementer •Styring og kontroll •Eierskap og forankring Eierfokus: •Målsetning •Organisering og ansvar •Fremdrift •Ressurser Prosjektfokus: •Beslutninger •Risikohåndtering Forutsetninger for et godt resultat:

31 Prinsippet om faseinndeling medfører at eierskapet «fornyes» etter hver fase og således forsterker både eierskap og forankring. 4. Prinsippet om faseinndeling

32 Fossefall eller faseinndeling? Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

33 Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre. • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

34 ForstudieForprosjektHovedprosjekt Utvikling Styring Utvikling Styring Utvikling Styring Ideer Ressurs- bruk 2-10 %5-25 %60-90 % Risiko 60 %90 % Prosjektfasene Prosjekt leder Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører I tillegg kan eierskapet endre seg mellom hver fase (hvert prosjekt)

35 Risiko Tid/kostnad/kvalitet Fase FS FP HP 100% 50%

36 God planlegging – sparer ressurser Jessen

37 Fase-inndeling, eks hytte - Reelt behov? - Hvem i fam vil benytte? - Beliggenhet? - Eie el. leie? - Etterprøve FS - Planl. bygging; - type hytte - planløsninger -vei/adkomst - strøm/vann - Tilbud fra lev. - Kontrakt/tidsplan - Finansiering - Etterprøve FP - Detaljplanl. - Bygging; - grunnarbeider - snekkerarb - installasjoner - innredninger - Overlevering - Test-bo - Evt tilpasninger FS FP HP

38 Prosjektutviklingsmodell PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN ETABLERE NYTT PROSJEKT SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE FORSLAG TIL PROSJEKT Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte.

39 Gruppeoppgave 1: Etablering I utlevert case; 1.Drøft hvem som er A-eiere og 2.Hvilken fase bør gjennomføres Begrunn svaret

40 Hvordan sikre at det er sammenheng mellom prosjektets mål og organisasjonens mål 5. Målstruktur

41 • INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet eksklusivt budsjett • AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer • PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, bredbånd, etc • BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon • SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting Aktiviteter Produkt/ Tjeneste Bruker- effekter Samfunns- effekter Resultatkjede Innsats faktorer

42 Aktiviteter Produkt/ Tjeneste Bruker- effekter Samfunns- effekter Resultatkjede Innsats faktorer Prosjektprosessen Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Resultatmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskede effekter Effektmål Gevinst-realisering Prosjektmål

43 Målstruktur For å nå virksomhetens visjon kan målstrukturen deles inn slik: • Effektmål • Hvilke effekter/gevinster ønsker prosjekteier(e)/oppdragsgiver å oppnå med resultatet av hovedprosjektet? Hva er den egentlige hensikt med utviklingsoppgaven • Resultatmål • Hvilket resultat skal foreligge ved slutten av hovedprosjektet? • Prosjektmål • Hvilke leveranser vil forestående prosjektfase ha? Dette er prosjektorganisasjonens mål!

44 Visjon Hovudmål Effekt- mål Hovudmål Resultat- mål Hovudmål Prosjekt- mål Innsats faktorer Aktivitetar Produkt/ Teneste Bruker- effektar Samfunns- effektar Struktur/hierarki Delmål Resultatkjede Delmål

45 • Vår visjon og ide - hvorfor vi er til • Vårt verdigrunnlag • Våre mål og ambisjoner • Satsingsområder - hvordan nå målene • Tiltak - for å realisere satsingen Prosjekt Virksomhetsplan/Strategi

46 Målstruktur Basis- organisasjon Resultat Effekt ! Prosjekt Prosjektmål Prosjekt leveranse ?

47 SMARTe målbeskrivelse S = Spesifisert M = Målsatt A = Aksept for oppdraget R = Realistisk T = Tid og kostnadssatt e = enkelt

48 Husk: • Det er alltid oppdragsgiver som formulerer målene. • Effekt- og resultatmål må selvsagt være forankret i virksomhetens målstruktur • Tips 1: La Forprosjektet komme med forslag til hvordan gjennomføre/måle gevinstrealiseringen • Tips 2: La Hovedprosjektet utføre en «nullpunkt- måling» • HUSK: Det er alltid prosjektmålet som er oppdraget til prosjektorganisasjonen – altså prosjektleveransen

49 Gruppeoppgave 2: Målstruktur • I utlevert case, gi innspill til viktige deler av målstrukturen og drøft hvordan den kan måles. Vær spesielt opptatt av hvem som har ansvaret for å konkretisere hvilke mål.

50 Roller, myndighet og ansvar 6. Prosjektorganisering

51 Organisasjonsformer Bemanning av prosjektorganisasjonen • Etableres i eksisterende linjeorganisasjon • Etableres som matriseorganisasjon • Etableres som «fast» linjeorganisasjon Uansett organisasjonsform vil roller og ansvarsforhold være de samme!

52 Hvor hentes ressurser fra? PA PL PAPL PA Ressursene tas fra linjeorg. iht samme nivåer Ressursene tas fra forskjellige organisasjoner «matriseorg» Det etableres egen linjeorg. for prosjektet

53 Prosjektkart PA PL Styringsgruppe Referanse gruppe Prosjekteiere Oppdragsgiver Ressurseiere Premissgivere Brukere, anvendere Del- prosjekt

54 Roller og ansvar Tenk aksjeselskap: • Aksjonærer = eiere • Styreleder = prosjektansvarlig • Styret = styringsgruppe • Daglig leder = prosjektleder • Ansatte = prosjektmedlemmer

55 Forskjell: Aksjeloven kap 19 Erstatning og straff m.m. i aksjeselskap Selskapet kan kreve at styremedlemmer, medlemmer av bedriftsforsamlingen, daglig leder, aksjeeiere, revisor eller granskere erstatter tap som de forsettlig eller uaktsomt har voldt det under utførelsen av sin oppgave. Revisjonsselskap som er revisor og den som har utført oppdraget på dets vegne, er i tilfelle solidarisk ansvarlig. Stifter, medlem av styret eller bedriftsforsamlingen, daglig leder, ledende ansatte, firmategner og revisor som forsettlig eller uaktsomt overtrer bestemmelser gitt i eller i medhold av aksjelovens bestemmelser eller tilhørende forskrifter, kan etter kapittel 19 straffes med bøter eller fengsel inntil 1 år. Medvirkning straffes på samme måte.

56 Ingen ”prosjektlov”, derfor: • Personlig ansvar; personnummer – ikke organisasjonsnummer • Oppdrag gitt til prosjektansvarlig, ikke styringsgruppen • Prosjektansvarlig og Prosjektleder er forskjellige personer – gir bedre ansvar og kvalitetssikring • Mye fokus på roller og ansvar

57 Prosjekteier vs Prosjektansvarlig Prosjektansvarlig: • «Styreleder» i prosjektet • Skal holde alle eiere orientert om prosjektfremdrift • Må fremlegge avvik for prosjekteierne og drøfte alternativer • Sikre at eiernes behov og intensjoner ivaretas • Må gjennomføre Beslutningspunkt • Overleverer prosjektresultatet Prosjektansvarlig: • «Styreleder» i prosjektet • Skal holde alle eiere orientert om prosjektfremdrift • Må fremlegge avvik for prosjekteierne og drøfte alternativer • Sikre at eiernes behov og intensjoner ivaretas • Må gjennomføre Beslutningspunkt • Overleverer prosjektresultatet

58 Prosjektansvarlig vs Prosjektleder Prosjektansvarlig: • Prosjekteiernes felles representant • Styreleder • Rekrutterer PL • Samtalepartner for PL • Leder SG og BP • Ekstern informasjon • Siste ord! Prosjektleder: • Daglig leder i prosjektet • Skaffer ressurser og bemanning • Saksforberedelse – møteavvikling • Intern informasjon • Prosjektregnskap • Fagrapport og sluttrapport

59 Styringsgruppe vs Referansegruppe Styringsgruppe • Formell organisering med leder • Referater • Få – maks 5 • Beslutter • Eiere – strategikompetanse • Må samles – opptrer gjennom møter Referansegruppe • Uformell organisering uten ledelse • Ingen formelle referat • Kan være mange • Gir råd • Fagfolk – kompetansepartner • Behøver ikke samles – opptrer ad hoc

60 Prosjekteiere (basis) Rolle Prosjekteier (A-eier) Rapporterer tila) Øvrige prosjekteiere Ansvara)Ta stilling til at oppgaven ønskes løst som prosjekt b)Gjør avtale med event. andre eiere c)Være oppdragsgiver Myndigheta)Som i linjeorganisasjonen Vanlige oppgaver  Ta initiativ til prosjektet  Drøfte med mulige andre eiere  Begrunne behovet  Skape entusiasme om muligheter og betydningen av mulige resultater  Gi prosjektet realistiske rammer og ressurser 60

61 Ulike eierskap • A-eier: Krever aktiv innsats mht å konkretisere mål, organisering, krav til fremdrift og ressursinnsats. Prosjektets resultat betyr mye for basisorganisasjonen • B-eier: Deltar med noen ressurser – er opptatt av resultatene • C-eier: Ønsker å delta, men har lite å bidra med konkret. Er positivt interessert i resultatet

62 Oppdragsgiver (basis) Rolle Oppdragsgiver Rapporterer tila)Prosjekteier(ne) Ansvara)Utforme prosjektoppdraget b)Utpeke prosjektansvarlig Myndigheta)Den fullmakt og rammer som er gitt av prosjekteierne Vanlige oppgaver  Avklare prosjekteiernes hensikter og ramme  Utforme utkast til prosjektoppdrag  Sjekke ut om prosjektoppdrag er i samsvar med eiernes hensikter og ramme  Identifisere kandidater til prosjektansvarlig  Velge prosjektansvarlig  Forsikre seg om at prosjektansvarlig aksepterer og forstår prosjektoppdraget

63 Ressurseier (basis) Rolle Ressurseier Rapporterer tila)Som i linjeorganisasjon Ansvara)Bidra med avtalte ressurser i forhold til kapasitet og kompetanse – og til rett tid b)Fortsatt være personalansvarlig for utlånte medarbeidere Myndigheta)Ingen myndighet inn i prosjektet Vanlige oppgaver  Avtale med prosjekteier omfanget av eget ressursbidrag  Avklare med prosjektleder type kompetanse, omfang og tidsperiode  Identifisere kandidater i egen organisasjon  Velge ut ressurser i samarbeid med prosjektleder  Inngå avtale med prosjektleder  Avklare ny arbeidssituasjon med utvalgte ressurser MerknaderHvis bidraget er økonomiske eller materielle ressurser, gjøres bare en formell avtale om omfang og overlevering

64 Prosjektansvarlig (1) Rolle Prosjektansvarlig Rapporterer tila)Oppdragsgiver Ansvara)Ivareta eiernes hensikter og rammer i planlegging og gjennomføring av prosjektet b)Ha det overordnede ansvar for at prosjektets mål oppnås c)Utpeke prosjektleder d)Inngå prosjektplan med prosjektleder e)Følge opp og kvalitetssikre prosjektgjennomføringen f)Rapportere til event. styringsgruppe g)Gjennomføre beslutningspunktmøter – vurdere om prosjektet bør stoppes h)Godkjenne prosjektsluttresultatet i)Nødvendig kontakt med oppdragsgiver og eiere j)Ekstern informasjon k)Vurdere og initiere prosjektrevisjon(er)

65 Prosjektansvarlig (2) Myndigheta)Å rekruttere og om nødvendig bytte prosjektleder underveis b)Å godkjenne prosjektavtale og derigjennom forplikte eierne c)Å omdisponere innenfor prosjektets ressurs- og budsjettramme d)Å stoppe prosjektet underveis ved beslutningspunkt e)Å være leder av og innstille i saker til en event. styringsgruppe f)Å forplikte prosjektet i avtaler med 3.part Vanlige oppgaver  Avklare prosjektoppdraget med oppdragsgiver  Identifisere kandidater til prosjektlederrollen  Velge ut og inngå avtale med prosjektleder  Bidra til etablering av omforent prosjektplan  Være prosjektleders nærmeste overordnede i alle prosjektforhold  Kvalitetssikre prosjektets framdrift og resultater knyttet til milepæler og delmål  Motta og vurdere statusrapporter  Gjennomføre beslutningsmøter  Planlegge og lede møtene i styringsgruppen  Gjennomføre prosjektets eksterne informasjonsstrategi

66 Prosjektleder (1) Rolle Prosjektleder Rapporterer tila)Prosjektansvarlig Ansvara)Å ha det daglige ansvar for planlegging, organisering, bemanning, gjennomføring, styring og kontroll av prosjektet (daglig leder av prosjektet) b)Utarbeid prosjektplanen sammen med prosjektansvarlig c)Inngå avtaler med event. delprosjektledere d)Inngå avtale med ressurseiere e)Rekruttere og bemanne prosjektet innenfor rammene av ressursavtalene f)Være arbeidsleder for tildelte prosjektmedarbeidere når de arbeider i prosjektet g)Statusrapportering i samsvar med prosjektplan h)Ressursstyring og prosjektregnskap i)Intern informasjon i prosjektet

67 Prosjektleder (2) Myndigheta)Å disponere prosjektets ressurser og budsjett innenfor prosjektavtalen b)Å rekruttere event. delprosjektleder og om nødvendig bytte disse ut underveis c)Å rekruttere prosjektmedarbeidere og om nødvendig bytte disse ut underveis Vanlige oppgaver  Lage utkast til og avklare prosjektplanen  Inngå avtaler med ressurseiere  Bemanne prosjektet i samråd med linjeledelse og ressurseiere  Gjennomføre kick-off for prosjektmedarbeidere og andre  Daglig ledelse og oppfølging i prosjektet  Gjennomføre interne informasjonstiltak  Etablere rapporteringsrutiner og utarbeide avtalte statusrapporter  Etablere rutiner for prosjektarkiv og prosjektregnskap  Forberede saker til beslutningspunktmøtene  Være sekretær for event. styringsgruppe og referansegruppe  Planlegge og lede møter i event. prosjektgruppe  Gjennomføre prosjektets eksterne informasjonsstrategi  Gjennomføre prosjektavslutning

68 Styringsgruppe Rolle Styringsgruppe Rapporterer tila)Oppdragsgiver Ansvara)Styringsgruppas ansvar er å sikre prosjektets måloppnåelse b)Styringsgruppe er et kollegium som fatter vedtak i prosjektet innenfor prosjektoppdragets rammer c)Styringsgruppa har et særlig ansvar for måloppnåelse, risikohåndtering, framdrift og ressursbruk/budsjett d)Styringsgruppa skal arbeide for å sikre at eiernes hensikter ivaretas e)Styringsgruppa skal understøtte prosjektledelsens arbeid Myndigheta)Vedta prosjektplanen b)Vedta større prosjektrevisjoner innenfor prosjektoppdragets rammer

69 Styrets ansvar iht aksjeloven: • Det er styrets ansvar å ansette/avsette daglig leder. • Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling. • Begjæring om gjeldsforhandling eller konkursbehandling for selskapet kan bare fremsettes av styret. • Styret skal føre tilsyn med daglig ledelse og med selskapets virksomhet. Styret skal sørge for at bedriften har forsvarlig organisering, tilstrekkelig kvalifisert personell og klare ansvarslinjer. • Styret skal påse at bedriften har tilstrekkelige planer, budsjetter, økonomiske rapporter, forsikringer, retningslinjer, revisjon, og kontrollere at daglig leder følger planer og rapporteringsrutiner. • Styret skal fastsette budsjetter, strategi, handlingsplaner, og kontrollere at dette gjennomføres. • Styrets medlemmer kan bli erstatningspliktige for tap hvis de forsettlig eller uaktsomt har voldt dette gjennom utførelse av sin oppgave.

70 Det enkelte styringsgruppemedlem De enkelte styringsgruppe- medlemmers ansvar •Sette seg inn i og akseptere eiernes hensikter og rammer for prosjektet •Møte forberedt og delta aktivt i styringsgruppemøtene •Sette seg inn i prosjektplanen •På eget initiativ kunne ha kontakt med eierne og prosjektledelsen mellom styringsgruppemøtene •På eget initiativ kunne gjøre innspill til prosjektledelsen som kan bidra til å sikre prosjektgjennomføringen •Markedsføre prosjektet positivt i eget nettverk •Kunne bistå prosjektledelsen i gjennomføring av aktiviteter hvor styringsgruppemedlemmets spesielle kompetanse eller kontaktnett er ønskelig Forholdet til eier/aksjonær – aksjeloven kap 6: Daglig leder skal forholde seg til styret – ikke til aksjonær/eier. Styret er kontaktpunktet mellom aksjonær og selskap. Styreleder bør være styrets talsmann utad. Forslag som styret ønsker behandlet av eier (generalforsamling), behandles og fremmes av styret.

71 Referansegruppe Rolle Referansegruppe Rapporterer tila)Prosjektleder Ansvara)Referansegruppen er en samling ressurs- eller interesseperson som kan opptre samlet eller hver for seg b)Referansegruppens medlemmers ansvar er å være prosjektleders rådgivere i spesielle forhold som prosjektleder ønsker å få medlemmenes synspunkter på Myndigheta)Ingen De enkelte referansegruppe- medlemmers ansvar  Sette seg inn i prosjektplanen  Møte forberedt og delta aktivt i event. referansegruppemøter  Gi innspill til prosjektleder på forespørsel

72 Prosjektmedarbeidere Rolle Prosjektmedarbeider Rapporterer tila)Prosjektleder Ansvara)Utføre oppgaver i prosjektet under ledelse av prosjektleder b)Være en proaktiv ressurs for prosjektet c)Sørge for å være tilgjengelig for prosjektet i henhold til ressursavtale mellom ressurseier og prosjektleder Myndigheta)Etter fullmakt fra prosjektleder Vanlige oppgaver  Delta i detaljplanlegging av prosjektet  Gjennomføre egne oppgaver  Ta initiativ som bidrar til å sikre prosjektets gjennomføring  Være sparringspartner og kollega for andre prosjektmedlemmer  Tilbakemelding og rapportering til prosjektleder  Føre eget ressurs-/timeregnskap og følge andre prosjektrutiner

73 Prosjektgruppe Rolle Prosjektgruppe Rapporterer tila)Prosjektleder Ansvara)Prosjektgruppen omfatter utvalgte prosjektmedarbeidere som utgjør prosjektleders nærmeste team b)Prosjektgruppen bistår og rådgir prosjektleder i samordning og ledelse av prosjektet Myndigheta)Ingen De enkelte prosjektgruppe- medlemmers ansvar  Tenke helhet i prosjektet utover egen rolle og arbeidsoppgaver  Være proaktiv  Møte forberedt og delta aktivt i event. referansegruppemøter  Gi innspill til prosjektleder på forespørsel Merknader  Hvor prosjektet er delt opp i ulike delprosjekter kan delprosjektlederne utgjøre prosjektleders prosjektgruppe  Ved mindre prosjekter hvor antall prosjektmedarbeidere bare er 2-5 kan alle prosjektmedarbeidere inngå i prosjektgruppen

74 Kvalitetssikring Kvalitetssikring er en integrert del av prosjekt-organisasjonens ansvar. Akkurat som i andre organisasjoner kan eiere og prosjektorganisasjon fokusere spesielt på dette: • Eierne kan engasjere kvalitetssikrer som arbeider utenfor prosjektorganisasjonen og rapporterer direkte til eier. • Prosjektansvarlig kan engasjere kvalitetssikrer som svarer direkte til PA • Prosjektleder kan tilordne et spesifikt ansvar til en eller flere i prosjektorganisasjonen for å følge opp spesifikke forhold. I PLP er det utarbeidet en egen kvalitetshåndbok som skal hjelpe prosjektorganisasjonen.

75 Gruppeoppgave 3: Organisering I vårt gjennomgående case: 1.Hvem er oppdragsgiver? 2.Hvem er prosjektansvarlig – begrunnelse 3.Etablere styringsgruppe – hvorfor/hvorfor ikke 4.Hvem er Prosjektleder – begrunnelse for valg 5.Er det prosjektmedlemmer? 6.Bør det være referansegruppe?

76 Gruppeoppgave 4: Oppsummering Hva lærte vi i går? • 10 minutter gruppearbeid.

77 Milepæler og Beslutningspunkt 7. Fremdrift og kontroll

78 En milepæl er En hendelse – et eller annet har skjedd i prosjektet – og dette kan dokumenteres og/eller observeres Dato – når må denne hendelsen ha skjedd for at fremdriften er under kontroll + Milepælene er en viktig del av prosjektplanen mellom Prosjektansvarlig og Prosjektleder for å sikre kontroll med fremdrift og resultatutvikling i prosjektet

79 Eksempler på milepælfastsettelse • Når viktige beslutninger skal være tatt • Når delmål er oppnådd • Når viktige aktiviteter er gjennomført • Når formelle Beslutningspunkter skal være gjennomført • Når PA/PL forøvrig ønsker en kontroll med fremdrift

80 Noen gode regler for milepæler • Må være kontrollerbare: observerbare og/eller dokumenterbare • Ikke for mange • Ikke mer enn max 2 mnd mellom hver • Ikke for mange forskjelligartede aktiviteter mellom to milepæler

81 Fremdriftsplanlegging • Framdriftsplanlegging er å bestemme varigheten av den enkelte aktivitet og avhengigheten mellom de enkelte aktiviteter • Tre variabler som skal tilpasses – Resultat – Tid/framdrift – Ressurser/kompetanse • Metoder og verktøy – Dataverktøy – Ganttdiagram/-skjema – Milepælsplanlegging – Nettverksplanlegging Resultat Tid Ressurser

82 Typiske årsaker til forsinket framdrift • For optimistiske estimater • «Glemte» aktiviteter • Ventetid på underleveranser • Ventetid på beslutninger • Avbrudd/endring i ressurstilgang • Planlagt med for høy produktivitet • Andre prosjekter/oppgaver blir prioritert

83 Beslutningspunkt Ett Beslutningspunkt (BP) er en definert, overordnet og obligatorisk aktivitet i et prosjekt hvor PA/SG tar en prinsipiell beslutning om 1. prosjektet skal videreføres eller avsluttes 2. strategiske veivalg i prosjektet BP Avslutte Dok. gr.lag Fortsette langs alternativ A Fortsette langs alternativ B

84 BP karakteristika • BP gjennomføres i prosjektet – ikke av basisorganisasjonen • En god PA har avklart problemstillingene med prosjekteiere og andre sentrale aktører på forhånd • BP gjennomføres ofte som møte – det er PA sitt møte – og det er PA som inviterer til møtet • Det er PA som må ta beslutningene • Beslutningen skal snarest skriftlig (og elektronisk) sendes oppdragsgiver • Hvis beslutningen er avslutning må det også gis informasjon om hvordan PA vil gjennomføre avslutningen/avviklingen • PL er ansvarlig for gjennomføring av avviklingen

85 Når skal det være BP? • Obligatorisk: Ved start og avslutning av et prosjekt • Planlagt: Underveis i prosjektet hvor man på forhånd har planlagt at man må vurdere og beslutte om prosjektet skal: – Fortsette eller avslutte – Gjennomføre strategiske veivalg • Uforutsett: Ved uforutsette hendelser, endringer i rammevilkår, mv, hvor Prosjektansvarlig føler at man må vurdere og beslutte om prosjektet skal videreføres eller avsluttes.

86 Beslutningspunkt Beslutningspunkt er viktig fordi: • Fokuserer på det personlige ansvaret til prosjektansvarlig og gir vedkommende formell og reell mulighet til å avslutte prosjektet underveis i fasen og overgi prosjektet til prosjekteier/ oppdragsgiver. • Sentralt element i fremdrift og risikovurdering: Kan gi forutsetninger som må være til stede på et visst tidspunkt for at prosjektet skal fortsette • Referat fra Beslutningspunktmøte er en særlig viktig informasjon til oppdragsgiver/prosjekteier(e).

87 Noen refleksjoner • Et planlagt BP vil alltid være en viktig milepæl • Praktisk gjennomføring av BP er viktig – det er en viktig prinsipiell handling – derfor må det formaliseres/ dokumenteres • Hvis alt er under kontroll tar et BP under 15 minutter – det viktigste blir her at PA dokumenterer gjennom referat/protokoll at PA har vurdert prosjektet og gitt sin formelle «go». • Utgangen av BP er oftere en beslutning om revisjon enn en avslutning av prosjektfasen • BP må ikke nyttes til «ansvarsfraskrivelse»

88 Gruppeoppgave 5: MP og BP • I gjennomgående case, fastsett minst 5 milepæler og vurder behovet for planlagt Beslutningspunkt.

89 Aktivitetsplanlegging og kontraktsinngåelse 8. Krav til kostnader og kompetanse

90 Aktiviteter Aktiviteter er de sentrale og store arbeidsoppgaver som må utføres for å oppnå prosjektfasens mål • Hva skal produseres? • Hvor mye ressurser må anvendes? • Hvilken kompetanse er nødvendig? • Hvordan understøtter aktivitetene milepælene? • Har vi god nok kapasitet? • Oppstart av aktivitet • Avslutning av aktivitet

91 Beskrivelse – (KTR-ark) Aktivitetsnavn: Viktige oppgaver: Resultat: Forutsetninger: AnsvarRessurserFra-Til

92 Aktiviteter er viktig fordi: • Gir en grov beskrivelse av hva som skal gjøres i prosjektet. • Danner grunnlag for vurdering av nødvendig kompetanse og ressursinnsats i prosjektet. • Danner grunnlag for beregning av prosjektkostnader og nødvendig tidsforbruk. • Gir en viktig basis for beskrivelse og avgrensning av mål og resultat

93 Estimeringen – en kritisk aktivitet • Erfaring er viktig • Struktur • Tenk viktigste kostnadsdriver • Operativt – etabler enhetskostnader og standarder

94 Kalkyleelementer De mest vanlige kalkyleelementer er: • Ressursbruk (timer/dager) egne ressurser • Etabler standarder / påslagsprosenter for - Reise- og oppholdskostnader (prosent av lønnskostnad) - Materialbruk for utvikling (prosent av lønnskostnad) - Telefon/fax/porto/bringetjenester (prosent av lønnskostnad) - Rekvisita, kopiering, mv (prosent av lønnskostnad) • Materialbruk for investeringer • Møtekostnader • Kurs/opplæringskostnader • Ressursbruk (timer/dager) eksterne ressurser

95 Time-estimering 1.Del opp i operative aktiviteter • Hovedaktivitet • Delaktivitet • Møter • Kjøp av tjenester • Administrasjon • Rapportskriving • Ekstern informasjon fra prosjektet • Til basisorganisasjon • Eksternt 2.Fordel på personer og i timer 3.Vurder aktive time-/dags-/ukesverk (pessimistisk/optimistisk) 4.Fastsett realistisk antall over tid 5.Benytt standardsatser for interne og eksterne ressurser 6.Vurder de økonomiske størrelser i sum og over tidsepoker (uke, måned, mv) (bruk Ganttdiagram) 7.Om nødvendig gå tilbake til 1 osv.

96 Ressursavtale (side 1) 1.Prosjektnavn 2.Parter 2.1 Ressurseier 2.2 Prosjektleder 2.3 Prosjektressurs (medarbeider) 3.Oppgaver, kompetanse og omfang (spesifiseres av prosjektleder) 3.1 Referanse til prosjektavtalen 3.2 Oppgaver og rolle i prosjektet 3.3 Krav til kompetanse 3.4 Omfang og tidsperiode 4.Godtgjørelse 4.1 Ressurseier står for alle personalkostnader knyttet til prosjektressursen med mindre annet er avtalt. Overtid kan ikke pålegges av prosjektleder uten godkjenning av ressurseier 4.2 Prosjektressurs får ingen ekstra godtgjørelse med mindre annet er avtalt. Plusstid kan ikke overføres fra prosjekt til ordinær funksjon

97 (side 2) 5.Personalansvar 5.1 Ressurseier opprettholder personalansvar for prosjektressursen. Ressurseier plikter å bidra til at prosjektressursen frigjøres fra andre oppgaver i den avtalte tid og med avtalt omfang. Hvis prosjektressurs blir syk utover egenmeldingsomfanget, plikter ressurseier å skaffe tilsvarende ressurs 5.2 Prosjektleder er faglig og nærmeste arbeidsleder for prosjektressursen under arbeid i prosjektet. 6.Ressursbruk 6.1 Prosjektressurs skal føre timeforbruk i prosjektet 6.2 Prosjektleder skal rapportere prosjektressursen timeforbruk i prosjektet månedlig til ressurseier 7.Konflikt 7.1 Mellom prosjektleder og prosjektressurs: Konflikter som ikke løses av disse partene bringes fram for ressurseier 7.2 Mellom prosjektleder og ressurseier: Konflikter som ikke løses av disse partene bringes fram for prosjektansvarlig Underskrift Ressurseier Prosjektressurs Prosjektleder

98 Internavtale Kontrakt mellom PL og NN om tidsbruk og oppgaver i «Prosjektnavn» (merknad: HA = Hovedaktivitet i prosjektet) Bestilling fra prosjektleder:Leverings- dato Fra - til Leverandørs anslag for bruk av ress. Finansiering (Drift/Prosjekt) Deltagelse i prosjektgruppe, herunder - HA01, xxxxxxxx - Øvrige HA aktive bidrag/ansvar. Inntil X dagsverk Drift Hovedansvar i prosjektgruppa for HA4: yyyyyyyyyyy Inntil Y dagsverk Drift Det forutsettes at prosjektmedarbeider fører timelister, slik at interne prosjektkostnader/tidsbruk kan dokumenteres. Sted: ………………………………. Dato: ………………………………….. Prosjektleder: Prosjektmedarbeider: Leder (i linja): ………………………….. ………………………………….. …………………………………..

99 Gantt-diagram Hoved- aktiviteter Tidsplan (ukenummer 2012) ress. bruk 1.Planl. og oppfølg. Sum timeverk: Statusmøter Styringsgr.møter Milepæler Beslutningspunkt

100 Sammenheng milepæl - aktivitet Fremgangsmåte: • Beskriv viktigste milepæler • Legg disse ut i en tidsstreng • Plasser aktivitetene som må gjøres for å oppfylle den enkelte milepæl Med dette utgangspunkt kan prosjektet arbeide videre med sikte på å finne slakk og kritisk linje i prosjektet

101 Kompetansekrav • Prosjektansvarlig: • Må kjenne prosjekteiernes behov og mål • Må ha prosjekteiernes fulle tillit • Kompetansekrav: Kunnskap – Erfaring – Egenskaper • Kunne utvise nødvendig autoritet og være beslutningsdyktig • Prosjektleder: • Evne og interesse for ledelse av mennesker • Administrativ erfaring – særlig prosjekterfaring • Faglige kunnskaper innen det område prosjektet omfatter • Kjennskap til prosjektmiljøet i basisorganisasjon, nettverk, mv

102 Rekruttering prosjektmedlemmer • PL må gjennom prosjektplanen ha konkretisert hvilke ressurser som er nødvendig og hvilke krav som stilles til faglig kompetanse, erfaring og personlige egenskaper • PL må forhandle frem avtale med de personer som tilfredsstiller minimumskravene – forhandling må inkludere disse personenes arbeidsgivere • I noen tilfelle må slike avtaler/kontrakter formelt inngås mellom ressurseier/arbeidsgiver og prosjektets oppdragsgiver • Skriftlige avtaler er nødvendig på større prosjekter Dette er prosjektleders ansvar!

103 Prosjektleder Erfaring har vist at det kan være nyttig med forskjellige prosjektlederegenskaper avhengig av hvilken fase som skal gjennomføres: • Forstudie - Særlig viktig med erfaring og kunne få frem innovative muligheter samt edruelige vurderinger og konklusjoner – ha en «god magefølelse» • Forprosjekt - Særlig viktig med analytisk evne og meget strukturert. Kunne beherske nødvendige metodikker i utredning og analyse • Hovedprosjekt - Kunne gjennomføre etter plan – være en god«bas» • Gevinstrealisering - «Forskeren»

104 Gruppeoppgave 6: ressursberegning • Beskriv minst 3 hovedaktiviteter med krav til kostnad og kompetanse som leder fram til to definerte milepæler fra forrige oppgave

105 Risikoavdekking Risikovurdering Kritisk suksessfaktor 9. Risikovurdering

106 Usikkerhet i prosjekter Sannsynlighet Kost/Tid Forventet verdi RISIKO ”DOWNSIDE”MULIGHETER ”UPSIDE” Teorien sier.. Praksis viser..

107 Definisjoner • Usikkerhetsfaktorer • Er en faktor som kan påvirke gjennomføring eller måloppnåelse i et prosjekt – helt eller delvis. • Kritiske faktorer • Er de usikkerhetsfaktorer som gjennom analyse skiller seg ut som kritiske. Dvs. der det er nødvendig å iverksette tiltak for at faktoren ikke skal velte prosjektet. • Kritiske suksessfaktorer • Er de kritiske faktorer som det ikke er mulig å iverksette tilstrekkelige tiltak mot og som derfor vil utgjøre en trussel mot måloppnåelse. Oppfølging av de kritiske suksessfaktorene er viktig i prosjektgjennomføringen.

108 Begrepene Kritiske suksessfaktorer - er en vesentlig risiko som vi må leve med og håndtere i prosjektet! Kritiske faktorer Tilordnes mottiltak Usikkerhetsfaktorer Rangeres vha risikomatrise

109 Risiko Er produktet av to elementer: • Sannsynligheten for at en faktor vil inntreffe • Konsekvensen hvis faktoren inntreffer

110 Risiko – minirisk - metodikk Sannsynlighet Konsekvens Risikovurdering

111 Konsekvens Sannsynlighet Lav Høy Tiltak 1.Usikkerhetsfaktorer identifiseres og vurderes, bruk skala Tiltak iverksettes mot kritiske faktorer. 3.Kritiske suksessfaktorer følges opp i prosjekt- gjennomføringen. Tiltak Risikohåndtering

112 Risikoanalyse 1.«Brainstorming» - List opp alle tenkelige usikkerhetsfaktorer helt ukritisk. 2.Sannsynlighet og konsekvens - Gjør en vurdering av sannsynlighet og konsekvens og kalkuler risikoverdier. Identifiser kritiske faktorer (de med verdi ≥ 9). 3.Tiltaksplan - Finn ut hvilke tiltak som må gjøres for å redusere risikoverdiene til < 9 og lag en plan for dette. Identifiser eventuelle kritiske suksessfaktorene og begrunn disse.

113 Tiltak for å redusere risiko • Alltid vurdere hva er mulig risiki - Hvordan er ikke det viktigste - Men gjør det! • Redusere sannsynligheten (forebygging) - Bevisstgjøring viktigste forebygging • Redusere konsekvensen (beredskap)

114 Risikomatrise

115 Hvordan skal en risikovurdere • Alltid og alltid informere om risikobildet • Risikovurderingen skjer internt - Bevisstgjørende prosesser - Avdekke de svake leddene • Skal inneholde en plan som definerer tiltak, ansvar, frister og kostnader (konsekvenser) • Sjekkliste -Krav til kompetanse -Krav til infrastruktur -Politiske/administrative forhold -Markedsmekanismer -Naturkrefter -Teknologi (produksjon) -Økonomi -Forurensing -Arbeidsmiljø

116 SANNSYNLIGHETKONSEKVENS 1 Ukjent i bransjen 2 har skjedd i bransjen 3 har skjedd i selskapet 4 skjer årlig i selskapet 5 skjer årlig pr anlegg 1 Ingen konsekvens/førstehjelpskade 2 Liten konsekvens/medisinsk behandling 3 Middels konsekvens/fraværsskade 4 Selskapskonsekvens/permanent ufør 5 Nasjonal konsekvens/dødsulykke Risiko identifiseringRisikovurderingTiltak AktivitetMulig hendelse Sannsyn- lighet 1-5 Konse- kvens 1-5 Risiko Grønn Gul: Rød Grønn: ok Gul: ALARP Rød: SJA, instruks, vurder alt utførelse

117 Gruppeoppgave 7: Risiko • I utlevert case, definert minst 5 kritiske faktorer og sett de inn i risikomatrisen som er anført på neste plansje.

118 Risikomatrise FaktorS 1-5 K 1-5 RFMottiltak S= Sannsynlighet (1= lite sannsynlig, 5=meget sannsynlig) K= Konsekvens for måloppnåelse (1=liten konsekvens, 5=alvorlig konsekvens) RF= Risikofaktor (SxK)

119 10. Prosjektdokumenter

120 Viktige dokumenter • Prosjektoppdrag • Prosjektplan • Statusrapport • Fagrapport • sluttrapport

121 Prosjektspesifikasjon 1.Prosjektmål, og begrunne dette med effektmål og resultatmål 2.Prosjektorganisering – hvem skal være PA 3.Fremdrift, når ferdig, ev. krav til rapportering underveis 4.Ressursinnsats og finansiering Maksimum 2 sider, undertegnet av Oppdragsgiver

122 Husk • Prosjektspesifikasjon er Oppdragsgivers ansvar • A-eierne må være enige om hvem som er Oppdragsgiver (OG) og hva dette medfører. • Prosjektspesifikasjonen skal inneholde mål, krav til organisering, fremdrift og ressursinnsats • Prosjektspesifikasjonen skal IKKE fortelle hvordan oppdraget skal gjennomføres, det overlates til prosjektet å beskrive i prosjektplanen

123 Prosjektplanen Er prosjektorganisasjonens beskrivelse av hvordan de vil løse oppdraget. 1.Mål og rammer 2.Omfang 3.Organisering 4.Fremdrift og rapportering 5.Risiko 6.Ressurser 7.Økonomi 8.Underleveranser/kontrakter En signert prosjektplan mellom PA og PL er en prosjektavtale

124 Prosjektplan 1.MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer 2.OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/ avgrensning 3.ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller 4.BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler 5.RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring 6.GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner 7.ØKONOMI 8.KONTRAKTER OG AVTALER

125 Statusrapport Beskriver avvik fra prosjektplanen • Sammendrag • Avvik (resultat, kostnader, tid, risiko) • Forslag til tiltak • Vurdering av måloppnåelse Det vises til egen dokumentmal

126 Mal for statusrapport (forsiden) Prosjekt nr:Saksnr: Prosjektnavn : Periode:Prosjektleder:Prosjektansvarlig: Prosjekt iht plan. Måloppnåelse realistisk Prosjekt under kontroll. Måloppnåelse fortsatt realistisk Prosjekt IKKE under kontroll. Måloppnåelse ikke sannsynlig Kort sammendrag: Slukk de lysene som ikke passer:

127 Mal for statusrapport (etterfølgende sider) 1.Måloppnåelse 1.1 Avvik fra prosjektplan 1.2 Prognose 2.Framdrift 2.1 Avvik fra prosjektplan 2.1 Prognose 3.Ressursbruk og økonomi 3.1 Avvik fra prosjektplan 3.2 Prognose 4.Risiko 4.1 Avvik i risikobildet 5.Korrektive tiltak 5.1 I forhold til mål 5.2 I forhold til tid/framdrift 5.3 I forhold til ressurser og økonomi 5.4 I forhold til endret risiko 6.Spesielle problemer og utfordringer 6.1 Problemer 6.2 Utfordringer neste periode 7.Prosjektleders egen vurdering 7.1 Måloppnåelse 7.2 Andre forhold

128 Fagrapport • Fagrapport er prosjektorganisasjonens svar på prosjektoppdraget med anbefaling om videre arbeid. • Fagrapportens innhold og omfang vil avhenge av prosjektoppdraget. Det kan derfor ikke lages noen mal.

129 Sluttrapport Sluttrapport er den administrative «avkvittering» fra prosjektorganisasjonen. 1.Vurdering av måloppnåelse 2.Vurdering av prosjektgjennomføring 3.Prosjektregnskap (kroner og timeverk) 4.Viktige erfaringer 5.Arkiveringshenvisninger 6.Anbefaling

130 Prosjektdokumenter Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Effekt Prosjektledelse Prosjekteiere/ Oppdragsgiver BB1 BB2BB3 BB4 Prosjekt- oppdrag Prosjekt- oppdrag Prosjekt- oppdrag Prosjekt- plan Prosjekt- plan Prosjekt- plan Slutt- rapport Slutt- rapport Slutt- rapport Status- rapporter Status- rapporter Status- rapporter Fag- rapport Fag- rapport Fag- rapport BB: Beslutningspunkt i basisorg.

131 11. Prosjektgjennomføring og oppfølging

132 Prosjekt i praksis Sammendrag FORARBEIDETTERARBEID Ide/problemstilling Avklar eierskap – hvem har interesse av resultater? Beslutt OM etablere prosjekt Beslutt om videreføre? Lag mandat/bestilling til prosjektorganisasjonen, Godkjenne leveransen utnevnt prosjektansvarlig STARTGJENNOMFØRINGAVSLUTNING Lage prosj.plan Godkjenne den Inngå avtaler Formell oppstart Oppstartmøte Avklar ”spilleregler” Gjennomføring ihht plan Utøv ledelse (PL/PM) Utøv styring (PA/SG) Mål og evaluer resultater Fokus på risikofaktorer Statusrapportering Vurdere endring/revisjon Nådd resultater, er vi ferdig? Avrapporter - faglig/adm - gi anbefaling - overfør kompet. -arkivere Formell stopp. Oppløs prosjektorg.

133 Formell oppfølging i praksis Oppgaver • Notering av timebruk • Anslå gjenstående arbeid per aktivitet • Oppfølgings- møter • Skriving av statusrapport • Styrings- gruppemøter Hvor ofte • Hver dag • Hver uke • Hver måned? • Hvert kvartal? Hvem • Hver prosjekt- medarbeider • Gjøres av den som har ansvaret for aktiviteten • Hele prosjekt- gruppen • Prosjektleder • Styrings-gruppen og pros.leder Oppgaver • Timeliste på aktivitet • Vær realistisk og ærlig • Se forslag til dagsorden • Se mal for statusrapport • SG bestemmer møte-frekvensen

134 Mal for oppfølgingsmøte 1.Status 1. Resultater og milepæler nådd 2. Avvik mht kvalitet, konsekvens, fremdrift og økonomi 2.Avvikshåndtering 1. Forslag 2. Vurderinger 3. Valg av tiltak 3.Arbeidsmåte og samarbeide 1. Hvordan funger det 2. Hva kan forbedres og hvordan 4.Plan for videre arbeid (til neste møte) 1. Hvem gjør hva 2. Mulige problemer 3. Forslag til løsninger 5.Neste oppfølgingsmøte 1. Tid og sted 2. Deltakere

135 Statusrapport Beskriver avvik fra prosjektplanen 1.Sammendrag 2.Avvik (resultat, kostnader, tid) 3.Forslag til tiltak 4.Vurdering av måloppnåelse Det vises til egen dokumentmal

136 Viktige forutsetninger • Aktiviteter med innhold, tids-/ressursrammer og evt. forutsetninger er definert (ref. prosjektplanlegging) • Ansvar for aktiviteter er klart definert og akseptert. Viktig med grundig gjennomgang og bekreftelse på aksept.

137 Avvikstyper • Kostnad/ressurs • Tid • Resultat • Risiko Resultat Kostnad Tid

138 Identifisere avvik Vurdering av konsekvens ved avvik Medfører ikke vesentlig endring i milepæler, ressursavtaler, budsjett, risiko eller prosjektmål Medfører vesentlig endring i milepæler og risiko, men ikke tid-/budsjett- /ressursrammer eller prosjektmål Medfører vesentlig endring i tid-/budsjett- /ressursrammer eller prosjektmål PL beslutter endringer som iverksettes i prosjektgruppa. Aktivitetsplaner oppdateres. PA (og evt. SG) beslutter endringer basert på statusrapport med forslag fra PL. prosjektplan revideres. PA initierer beslutningspunkt med rapport til OG/PE som beslutter endringer. Prosjektoppdrag revideres. Beslutningsprosess

139 Mens vurdering og revisjon pågår • Stoppe prosjektet mens vurdering/revisjon pågår • Minimere prosjektfremdrift • Vedlikeholdsaktiviteter – det som må gjøres for å holde status quo • Ingen nye forpliktelser • Omdisponere/frigi personressurser til andre formål • Informasjon til hvem om hva • Kontakten med prosjekteier er i en slik fase meget tett

140 12. Gevinstrealisering

141 Definisjon • Gevinstrealisering er noe mer enn initielle kost / nytteberegninger og utarbeidelse av business case (selv om dette gjerne er viktige elementer i en gevinstrealiseringsprosess). Gevinstrealisering er også noe mer enn evaluering i etterkant av et prosjekt.kost / nytteberegninger business case • En rekke verktøy kan benyttes for å understøtte gevinstrealiseringsprosesser. Samlinger med verktøy og teknikker refereres gjerne til som metodiske tilnærminger. (Wikipedia)metodiske tilnærminger Gevinstrealisering er en ledelsesoppgave og er en prosess som løper fra prosjektidé til man har tatt ut ønskede gevinster.

142 Prosessen • Når en forstudie skal iverksettes må Oppdragsgiver – og andre A-eiere – ha et uttalt effektmål som henger sammen med organisasjonens langsiktige mål • Når et forprosjekt skal iverksettes bør effektmålet konkretiseres og gjennom forprosjektet bør det fremkomme hvilke indikatorer som kan brukes og metode for måling av gevinstrealiseringen • Når et hovedprosjekt iverksettes bør effektmål med gevinster være klarlagt og periodisert. Gjennom hovedprosjektet bør så målemetodene utarbeides og 0-punktmåling gjennomføres. • Ved avslutning av hovedprosjektet må eierne (koordinert av oppdragsgiver for hovedprosjektet) ha laget en gevinstrealiseringsplan

143 Implementeringen Når hovedprosjektet nærmer seg ferdigdato vil de fleste prosjekter kreve følgende fra linjeorganisasjonen: • Hvordan overføres prosjektet til linjen • Når slutter prosjektets ansvar og linjen overtar • Overføring av kompetanse fra prosjektorganisasjon til linjeorganisasjon • Det må lages en Plan for gevinstrealisering

144 Ansvar for gevinstrealisering • Prosjekteier har ansvaret for gevinstrealisering - Beslutter å gjennomføre en oppgave som et prosjekt - Utformer prosjektoppdrag og utpeker prosjektansvarlig - Er mottaker av prosjektresultatet og har ansvaret for å realisere ønsket effekten med dette resultatet. • Prosjektorganisasjon for hovedprosjekt har ansvaret for å realisere resultatmålet - Mottar og aksepterer prosjektoppdrag - Gjennomfører prosjekt - Leverer prosjektresultat iht prosjektoppdrag - Har fokus på effektmålet i prosjektgjennomføringen

145 Fallgruver i gevinstrealiseringsfasen • Manglende eller mangelfull gevinstrealiseringsplan • Motstand mot forandring • Manglende måltall – hva og hvor mye skal endres/måles • Ledelsen tar ikke ansvar for videreføringen – gevinstrealiseringen! • Hvor ble det av prosjektledelsen – de som kunne alt? • Hvordan skal frigitt tid utnyttes • Mangelfull individuell og organisasjonsmessig læring

146 Suksessfaktorer for gevinstuttak gjennom prosjektfasene • Kommunisere mål og forventet gevinst • Eierskap hos ledelsen gjennom alle prosjektfasene • Sikre at organisasjonen har tilstrekkelig gjennomføringsevne, motivasjon og kompetanse i de ulike prosjektfasene • Sette klare prosjektmål og mål knyttet til leveranser • Nytte/kostnadsanalysen utvikles til en gevinstplan, og videre til en konkret gevinstrealiseringsplan for å nå de mål som er definert

147 Gevinstrealiseringsplan En god gevinstplan har følgende kjennetegn: • Har forankring i virksomhetens styringsdokumenter og eierskap hos linjeledelsen • Er realistisk og har gjennomføringstroverdighet • Angir antatte betingelser for realisering av mål og gevinster • Angir utgangsverdi for ressursmåling (før prosjektstart) for å verifisere tall En gevinstrealiseringsplan bør alltid inneholde en beskrivelse av: • Hvilke gevinster som virksomheten skal ta ut (konkret og detaljert) • Hvilke konkrete beslutninger og tiltak som forutsettes for at gevinstene skal tas ut, herunder hindringer og barrierer • Når gevinstene skal tas ut (i prosjektfasen og/eller i etterkant)

148 Gevinstrealiseringsplan En gevinstrealsieringsplan bør inneholde en konkret beskrivelse av de sentrale og påvirkbare gevinstene som skal tas ut (hva man ønsker å oppnå), spesifisert etter: • Når i tid gevinsten forventes realisert • Resultatindikatorer for de ulike gevinster • Hvor gevinsten vil oppstå (i hvilken avdeling i virksomheten, ved hvilket steg i arbeidsprosessen, ute hos bruker, med mer) • Utpeke ansvarlig for at gevinstene realiseres • Nødvendige beslutninger for realisering • Forutsetninger og nødvendig tilrettelegging for å ta ut gevinstene, f eks opplæring i nye rutiner og systemer, beslutninger om organisasjonsendringer, etc.

149 Test • Multiple choice

150 Evaluering • Evaluering av kurset • Utlevering av kursbevis


Laste ned ppt "INNOVASJONS- MILJØER Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0 PLP-Utviklingsevne."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google