Del 1 plenum.

Presentasjon om: "Del 1 plenum."— Utskrift av presentasjonen:

1 Del 1 plenum

2 KULTUR SOM INNFALLSVINKEL TIL organisasjonsutvikling
#Viktigsteleder2019

3

4 Utviklingstrekk

5 Fra ord til handling

6

7

8 Ledere opplever kultur som en barriere

9 March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science.

10 To innfallsvinkler til læring
UTNYTTE «Å bli bedre på det en kan» VS. UTFORSKE «Å lære noe helt nytt»

11 Refleksjon 1 Hva krever fagfornyelsen/effektiv implementering av ny rammeplan; utnytting eller utforskning? Hvorfor er det så krevende å få organisasjonen til å lære gjennom utforskning «Å lære noe helt nytt i en skole/barnehage», fremfor utnytting «Å bli bedre til det en skole/barnehage allerede kan».

12 #1 FORKLARING

13 #2 FORKLARING

14 #3 FORKLARING

15 Problemene

16 Evne

17 Vilje

18 Stiavhengighet

19

20 Nonkonformist

21 Refleksjonsoppgave 2 En venn skal begynne på din skole/barnehage om to uker. Vedkommende ønsker å «gli inn» i miljøet og ikke «tråkke noen på tærne». Hva bør vedkommende: 1) Gjøre mye av? 2) Gjøre lite av? 3) Absolutt ikke finne på? Kom opp med konkrete tips og råd på hver av spørsmålene

22 Kulturell overføring av lært atferd

23 Kulturell overføring av lært atferd

24 Kulturell overføring av lært atferd

25 Kulturell overføring av lært atferd

26 Kulturell overføring av lært atferd

27 Kulturell overføring av lært atferd

28 Kulturell overføring av lært atferd

29 Kulturell overføring av lært atferd

30

31 Kulturell overføring av lært atferd

32 Kulturell overføring av lært atferd

33 Kulturell overføring av lært atferd

34 Kulturell overføring av lært atferd

35 Kulturell overføring av lært atferd: En ubevisst inkompetent gruppe

36 Går inn I finmekanikken I samhandling
The five keys to a successful Google team Pod. Work group. Committee. Autonomous collective. Whatever you call it, you’re part of one at Google and probably wherever you work: a team. So if we know what makes managers great, why don’t we know what makes a team great? Update: Check out the re:Work guide Understand team effectiveness for the full story on Google's team effectiveness research as well as tools to help teams foster psychological safety. A group of us in Google’s People Operations (what we call HR) set out to answer this question using data and rigorous analysis: What makes a Google team effective? We shared our research earlier today with the Associated Press, and we’re sharing the findings here, as well. Over two years we conducted 200+ interviews with Googlers (our employees) and looked at more than 250 attributes of 180+ active Google teams. We were pretty confident that we'd find the perfect mix of individual traits and skills necessary for a stellar team -- take one Rhodes Scholar, two extroverts, one engineer who rocks at AngularJS, and a PhD. Voila. Dream team assembled, right? We were dead wrong. Who is on a team matters less than how the team members interact, structure their work, and view their contributions. So much for that magical algorithm. We learned that there are five key dynamics that set successful teams apart from other teams at Google: Psychological safety: Can we take risks on this team without feeling insecure or embarrassed? Dependability: Can we count on each other to do high quality work on time? Structure & clarity: Are goals, roles, and execution plans on our team clear? Meaning of work: Are we working on something that is personally important for each of us? Impact of work: Do we fundamentally believe that the work we’re doing matters? If you answered “yes” to the five questions above, congrats! You’re probably on a high-performing team. And if not, not all hope is lost. This is a shortcut to help you figure out where to focus, how to get better, and a way to talk about this concept with your teammates in a structured way.

37 Hva kan ledere gjøre? (Edmondson et al, 2014)
Skape et trygt «psykologisk klima» Psychological safety describes people's perceptions of the consequences of taking interpersonal risks in a particular context such as a workplace. First explored by pioneering organizational scholars in the 1960s, psychological safety experienced a renaissance starting in the 1990s and continuing to the present. Organizational research has identified psychological safety as a critical factor in understanding phenomena such as voice, teamwork, team learning, and organizational learning. A growing body of conceptual and empirical work has focused on understanding the nature of psychological safety, identifying factors that contribute to it, and examining its implications for individuals, teams, and organizations. In this article, we review and integrate this literature and suggest directions for future research. We first briefly review the early history of psychological safety research and then examine contemporary research at the individual, group, and organizational levels of analysis. We assess what has been learned and discuss suggestions for future theoretical development and methodological approaches for organizational behavior research on this important interpersonal construct. Psychological safety plays a vital role in helping people overcome barriers to learning and change in interpersonally challenging work environments. This article focuses on two such contexts—health care and education. The authors theorize differences in psychological safety based on work type, hierarchical status, and leadership effectiveness. Consistent with prior research, the authors employ cross-industry comparison to highlight distinctive features of different professions. The goal is to illuminate similarities and differences with implications for future psychological safety research. To do this, the authors review relevant literature and present analyses of large data samples in each industry to stimulate further research on psychological safety in both sectors, separately and together.

38 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Trygt Psykologisk klima Utrygt

39 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Trygt Psykologisk klima Fryktsonen Utrygt

40 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Trygt Psykologisk klima Apatisonen Fryktsonen Utrygt

41 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Komfortsonen Trygt Psykologisk klima Apatisonen Fryktsonen Utrygt

42 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Komfortsonen Læringssonen Trygt Psykologisk klima Apatisonen Fryktsonen Utrygt

43 Psykologisk klima og kvalitetsfokus (Edmondson, 2016)
Kvalitetsfokus og motivasjonsnivå Lavt Høyt Komfortsonen Læringssonen Trygt Psykologisk klima Apatisonen Fryktsonen Utrygt

44 Refleksjon 3 Hvordan kan du som leder, sammen med dine lederkolleger, bidra til å skape psykologisk trygghet på din skole/barnehage?

45

46 KULTUR: ER eller HAR?

47 SOSIALANTROPOLOGISK PERSPEKTIV
Deskriptivt Fortid Avlære

48 MANAGEMENT PERSPEKTIV
HAR Normativt Fremtid Lære

49 TO TANKER I HODET! ER HAR Deskriptivt Normativt Fortid Fremtid Avlære Lære

50 Del 2 parallelle sesjoner

51 Ledere som kulturelle arkitekter
#Viktigsteleder2019

52 HVA ER KULTUR?

53

54 KULTURUTTRYKK KULTURINNHOLD

55 HVA ER EN GOD KULTUR?

56 EN GOD KULTUR ER EN KULTUR SOM BIDRAR TIL Å REALISERE STRATEGIEN!!!

57 En strategisk relevant kultur
Svak kultur Sterk kultur Strategi fremmende kultur Hindring på sikt Suksess Strategi hemmende kultur Kollisjon Hindring her og nå

58 Konkurrerende verdier (Cameron and Quinn, 2006)
Fleksibilitet ADHOCKRATI Nyskapende Endringsorientert Fremtidsrettet KLAN Personlig utviklende Samarbeid Involvering Internt fokus/ Gjensidig avhengighet Eksternt fokus/ Uavhengighet MARKED Brukerfokus Resultatorientert Målrettet BYRÅKRATI Forutsigbarhet Strukturert Samordnet Stabilitet

59 Gjensidig avhengighet
Typiske trekk i ulike typer kulturer (Cameron and Quinn, 2006) Fleksibilitet ADHOCKRATI Vi henter energi fra å utvikle nye løsninger og ideer Uten nyskapning stopper all virksomhet opp Framtiden kan ikke planlegges, den oppdages! Vi har alltid beredskap for det nye og uventede «Den som intet våger, intet vinner!» Rotasjon og rollebytter kan åpne for kreativitet ”Vår organisasjon er som en oppdagelsesreise” KLAN Vi vektlegger kompetanseutvikling Vi er fleksible for å finne løsninger for våre medarbeidere Vi tror på autonome og selvgående medarbeidere Det er viktig å ha et godt arbeidsmiljø preget av samhold og gjensidig støtte ”Vi kan sees på som en stor familie” Internt fokus/ Gjensidig avhengighet Eksternt fokus/ Uavhengighet MARKED Vi tror på betydningen av klare mål som er kjent av hele organisasjonen. Det er viktig at kundene/ brukerne er fornøyd Det er viktig å ha gode resultater Det er viktig å måle det vi gjør for å sikre at vi er på rett vei Sunn konkurranse stimulerer til resultater og gir energi til organisasjonen ”Vi streber etter å være et vinnerlag” BYRÅKRATI Det er viktig at ting gjøres rett Det er viktig at folk og saker behandles ordentlig Det er viktig med forutsigbarhet Klare regler og strukturer sikrer rettferdighet Organisasjonen må kunne holde stø kurs også når omgivelsene er urolige og skiftende ”Vår organisasjon kan sammenlignes med en velsmurt maskin” Stabilitet

60 Adhockrati Klan Marked Byråkrati
Groysberg B., Lee, J., Price, J. and J. Cheng, J-J. (2018)

61 Groysberg B., Lee, J., Price, J. and J. Cheng, J-J. (2018)

62 Groysberg B., Lee, J., Price, J. and J. Cheng, J-J. (2018)

63 Eksempel på eksisterende skolekultur «as is»

64 Eksempel på ønsket skolekultur

65 Eksempel på kulturelt utviklingspotensial i en skole

66 Øvelse 1 «Kartlegging av dagens kultur»
1. Fordel 100 poeng på de ulike kulturelle typene for: NÅ- kulturen på din skole («Slik kulturen faktisk er i dag») 2. Tegn opp poengsum i skjema med en heltrukket linje for å identifisere dagens kultur på din skole

67 Øvelse 2 Kartlegging av ønsket kultur
1. Fordel 100 poeng på de ulike kulturelle typene for: Ønsket kultur på din skole («Slik kulturen bør være i fremtiden») 2. Tegn opp poengsum i skjema med stiplet linje for å identifisere i hvilken retning kulturen bør utvikles for å bli (mer) fremmende («strategisk relevant») for målsettinger, oppgaver og øvrige rammebetingelser og innovasjonsbehov på\ din skole

68 Kulturanalyse på din skole

69 En sterk kultur kan være vanskelig å endre
Groysberg B., Lee, J., Price, J. and J. Cheng, J-J. (2018)

70 En fragmentert kultur kan være lettere å endre

71

72 Talent - overslagsmodellen

73 Mange ganger vil våre kulturelle særtrekk
både være en styrke og svakhet for oss

74 Talent- overslagsmodellen (Bang, 2011)
Talent/styrke

75 Talent- overslagsmodellen (Bang, 2011)
Talent/styrke For mye Overslag

76 Talent- overslagsmodellen (Bang, 2011)
Talent/styrke For mye Overslag Det positivt motsatte Utviklingsområde

77 Talent- overslagsmodellen (Bang, 2011)
Talent/styrke For mye Overslag Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Utviklingsområde For mye

78 Talent- overslagsmodellen (Bang, 2011)
Talent: Hva er denne kulturens store styrke? Hva kjennetegner måten man gjør ting på her, som virkelig er et aktivum for denne organisasjonen? Overslag: Overforbruker vi talentet vårt? Gjør vi for mye av det som er styrken vår? Hvilke egenskaper har man gått for langt i å dyrke fram? Hva er særlig problematisk med denne kulturen? Utviklingsområde: Hva er det positivt motsatte av overslaget? Hva er det vi trenger å utvikle, og som vil fungere som en balanse i forhold til talentet vårt? Allergi: Hvordan vil man oppføre seg hvis man gjør for mye av utviklingsområdet? Representerer dette holdninger og atferd vi bare ikke kan fordra i denne kulturen? Har man fylt ut modellen riktig, vil det positivt motsatte av allergien være talentet

79 Eksempel For mye Overslag Det positivt motsatte Det positivt motsatte
Talent/styrke Harmonisk og omsorgsfull For mye Overslag Manglende tilbakemeldinger Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Disharmoni og manglende omsorg Utviklingsområde Utfordre hverandre «Kritisk venn» For mye

80 Eksempel For mye Overslag Det positivt motsatte Det positivt motsatte
Talent/styrke Harmonisk og omsorgsfull For mye Overslag Manglende tilbakemeldinger Balanse Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Disharmoni og manglende omsorg Utviklingsområde Utfordre hverandre «Kritisk venn» For mye

81 Eksempel Talent/styrke Velstrukturert For mye Overslag Rigid
Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Utviklingsområde For mye

82 Eksempel Talent/styrke Velstrukturert For mye Overslag Rigid
Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Utviklingsområde Økt fleksibilitet For mye

83 Eksempel Talent/styrke Velstrukturert For mye Overslag Rigid
Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Ustrukturert Utviklingsområde Økt fleksibilitet For mye

84 Eksempel Talent/styrke Velstrukturert For mye Overslag Rigid
Balanse Det positivt motsatte Det positivt motsatte «Allergi» Ustrukturert Utviklingsområde Økt fleksibilitet For mye

85 Gjennomfør en analyse av din skole for å identifisere utviklingsområdet:
Talent Overslag For mye Det positivt motsatte Det positivt motsatte For mye Utviklingsområde Allergi

86 Eksempel ledernivå: Talent Overslag For mye Demokratisk Ubesluttsom
Det positivt motsatte Det positivt motsatte Udemokratisk Mer besluttsom For mye Utviklingsområde Allergi

87 Gjennomfør en analyse av deg selv som leder for å identifisere ditt utviklingsområde:
Talent Overslag For mye Det positivt motsatte Det positivt motsatte For mye Utviklingsområde Allergi

88 NØKTERN OPPTIMISME Faglighet!