ØKONOMISK RAPPORTERING TIL KOMMUNESTYRET – Caset Skodje kommune i et organisasjonsteoretisk perspektiv - hva gir en beslutningsdyktig og innovativ organisasjon?

Presentasjon om: "ØKONOMISK RAPPORTERING TIL KOMMUNESTYRET – Caset Skodje kommune i et organisasjonsteoretisk perspektiv - hva gir en beslutningsdyktig og innovativ organisasjon?"— Utskrift av presentasjonen:

1 ØKONOMISK RAPPORTERING TIL KOMMUNESTYRET – Caset Skodje kommune i et organisasjonsteoretisk perspektiv - hva gir en beslutningsdyktig og innovativ organisasjon? Asle John Giske – Rådmann i Sande kommune Tidligere økonomisjef i Skodje kommune Siviløkonom

2

3 Den som er flink med økonomisk rapportering er også flinke til andre ting

4 Begrepsavklaring Før vi går inn i caset «Skodje kommune»

5 Hva er en organisasjon?? Det fortolkningsbaserte perspektivet (i motsetning til systemperspektivet): ORGANIZATION IS DEFINED AS THE DEGREE TO WHICH A SET OF PEOPLE SHARE MANY BELIEFS, VALUES, AND ASSUMPTIONS THAT ENCORAGE THEM TOM MAKE MUTUALLY-REINFORCING INTERPRETATIONS OF THEIR OWN ACT AND THE ACT OF OTHERS That is: Organization exist in the pattern of ongoing action-reaction among sosial actors (Weick, 1979)

6 Hva er en organisasjon ?? Lagt det fortolkningsbaserte perspektivet til grunn må følgende to vilkår være til stede hvis en skal kunne snakke om en organisasjon 1. Aktørene må kunne slutte seg opp om felles mål, verdier og antagelser om hvordan verden ser ut 2.Der må være mekanismer til stede som setter en i stand til å innta en viss «kritisk distanse» i forhold til sine egne og andres meninger og atferd. Og på det viset kontinuerlig være i stand til å justere felles mål, verdier og antagelser.

7 Er dette en organisasjon??

8 Hva er en innovasjon – og hva driver innovative prosesser? Innovasjon kan forstås som å få en ny ide, utvikle den, og ta den i bruk. (det sentrale er at det blir innarbeid ny praksis i organisasjonen som følge av «det nye»). Det trenger ikke være nytt som sådan, men nytt for organisasjonen Følgende faktorer må være ti stede i en organisasjon for at innovasjon skal kunne skje: En klar kriseforståelse (ingen kriseforståelse, ingen innovasjon) En risikotakende kultur (i motsetning til risikoreduserende) Overskuddsinformasjon (redundans) Finansielt handlingsrom

9 Hva er en beslutning? En beslutning (for analytiske grunner) kan forstås som det å skaffe seg oversikt, gjøre vurderinger, gjøre valg og gjennomføre valgene OBS: Definisjonen kan være litt misvisende, fordi den lett kan lede til den oppfatning at ting skjer i den rekkefølgen som angitt over. Det er sjeldent tilfelle…..og som jeg i det videre skal forsøke å vise

10 Hvordan skjer beslutninger ? Analytisk- rasjonelt PolitiskAnarkisk

11 Oppsummering av de teoretiske perspektivene: Kan vi snakke om en organisasjon i et fortolkningsbasert perspektiv – felles oppslutning om mål, verdier og virkelighet – men som stadig i fellesskap blir prøvd? Er organisasjonen innovativ – og er betingelsene for innovasjon til stede: Klar oppfatning av sin egen krevende situasjon, en risikotakende kultur, og tilstedeværelse av overskuddsinformasjon? Er organisasjonen beslutningsdyktig innenfor rammen av å være villige til å inngå nødvendige politiske kompromiss?

12 Det var teorien Organisasjon Innovasjon Beslutning

13 Caset Skodje kommune Økonomisk rapportering til kommunestyret – Effekten på «organisasjon», «innovasjon» og «beslutning».

14 Beskrivelse av situasjonen

15

16 Situasjonen til Skodje kommune i 2011-2012 Økonomisk: o Svekket «lønnsomhet» – svekket soliditet – alle prognoser viste at hvis en ikke satt inn tiltak ville ROBEK om kort tid være et faktum Organisasjon: o Preget av interessemotsetninger, der enhetslederne kjempet for å maksimere budsjettene, og politikerne kjempet for sine «hjertesaker». Der politikerne ikke ønsket å forholde seg til de «vanskelige» sakene (få de av dagsorden så snart som råd er – og spille ballen tilbake til rådmannen) – «ikke organisasjon» Innovasjon: o Ingen nye løsninger tatt i bruk på «ualminnelige tider», ingen klar oppfatning av egen vanskelige øk situasjon, ingen kultur for å ta risiko, ingen struktur eller mekanismer for å skape overskuddsinformasjon – «ikke innovasjon» Beslutninger: o På politisk nivå skjedde det stort sett «ikke beslutninger», ved at viktige saker ble tatt av dagsorden. Kommunestyret preget av særinteresser og med liten vilje til å inngå kompromiss – «ikke beslutninger» - anarkiske beslutninger EN «ORGANISASJON» UTEN FELLES MÅL OG MEINING

17 Hva skulle vi så gjøre? For å skape en «organisasjon», som er «innovativ» og som er «beslutningsdyktig» ???

18 Skulle vi ta modell etter slik som det blir gjort i (noen) store kommuner??

19 Organisasjonsdesign - system vs prosesser

20 Svare bør bli slik – det prosessorienterte designet

21 Ut fra en erkjennelse: At kommunens omgivelser og situasjon er skiftende, krevende og kriselignende At det er behov for å stable på beina en felles situasjonsforståelse, oppslutning om felles mål og strategier At det er behov for å være innovativ At det er behov for at organisasjonen er beslutningsdyktig - og at beslutninger i en kommune grunnleggende sett er «politiske»

22 Hva gjorde vi i praksis? Høsten 2013 (budsjett/øk plan 2014-2017): o Det ble brukt «uhorvelig» med tid på å etablere en felles (økonomisk) situasjonsforståelse gjennom heile organisasjonen – og kommunen for øvrig o Det ble brukt «uhorvelig» med tid på å etablere en kultur for at det er et felles politisk og administrativt ansvar å arbeide seg ut av situasjonen o Det ble brukt «uhorvelig» med tid på å forsøke å etablere et felles økonomisk mål for organisasjon, og felles strategiutforming NØKKELEN TIL DETTE VAR ØKONOMISKE ANALYSER, MENTE OPP OG MENTE NED. Med scenarieanalyser som viste økonomisk utfall i planperioden ved ulike handlingsalternativ. Formålet med dette var, å «tvinge» politikerne til å forholde seg til den situasjonen som kommunen faktisk var i. På en slik måte at de ikke avviste hverken problemstilling eller mulige løsninger i utgangspunktet. Samt bevisstgjøre de budsjettansvarlige på det kollektive ansvaret om å få dette i havn. Ordet KRISE ble ofte brukt….

23 Som gav følgende budsjettvedtak høsten 2013 (2014-2017) MÅL: o Skodje kommune skal gradvis i planperioden styre mot et netto driftsresultat på 3 %, fra dagens nivå -6 %. Dvs en årlig resultatforbedring på 2,25 % o Kommunens disp fond skal ikke under 5 mill. Etter 2016 skal fondet begynne å øke igjen STRATEGI: o Rådmannen skal kartlegge og iverksette alle tiltak som er mulig å gjennomføre innenfor dagens struktur o Eiendomsskatt skal utredes som en beredskap om punkt 1 ikke viser seg tilstrekkelig o Større strukturelle endringer skal vurderes om de to første punktene ikke er tilstrekkelig PROSESS: o Formannskap skal være styringsgruppe for rådmannen i omstillingsarbeidet

24 Vår 2014 – og så langt…: Gikk over til å arbeide prosjektorientert – i motsetning til «saksbehandlingsorientert» Politisk struktur endret fra sektorutvalg til ad-hoc utvalg Formannskap som styringsgruppe Dialogmøter med politikerne (i tillegg til vedtaksmøter) Tonivåmodellen endret til 3-nivåmodell Jevnlige kvalitetssamtaler mellom rådmann og budsjettansvarlige Månedlig økonomisk rapportering «oppover» - der selve metodikken for rapportering ble endret.

25 Eksempel på gjennomførte tiltak (beslutninger) Generelt i kommunen foretatt en vesentlig nedbemanning på alle tjenesteområder, (også på rådhuset) (KOSTRA viser dette tydelig) Tjenesteutsatt områder som ikke er vurdert som kjerneområder der produksjonskostn+transaksjonskostn < ved tj utsetting enn egenprod (eksempelvis matlaging, renhold og skatteinnkreving) Vesentlige endringer i drift og organisering av skole (uten å røre eksisterende skolekretser) Tilsvarende på barnehage og helse- og omsorg Endring i ledergruppen Avviklet alle ikke lovpålagte tjenester – der en del av disse har blitt tatt over av det frivillige eller «markedet» Innført eiendomsskatt

26 Generelle krav til et godt rapporteringssystem: Skal skje rettidig/til fastsatte tidspunkt – «ofte» Pålitelig Gi fremskrivninger - scenarier Gi grunnlag for felles situasjonsforståelse, innovasjon og beslutningsgrunnlag. Innenfor rammen av det prosessorienterte perspektivet på organisasjon og ledelse

27 Hva består «rapporteringssystemet» av:

28 CORAP Er et stort (og amatørmessig) regneark Og hvorfor i all verden heter det CORAP???

29 Har det virket, i den forstand at?? Kan vi snakke om en organisasjon i et fortolkningsbasert perspektiv – felles oppslutning om mål, verdier og virkelighet – men som stadig i fellesskap blir prøvd? Er organisasjonen innovativ – og er betingelsene for innovasjon til stede: Klar oppfatning av sin egen krevende situasjon, en risikotakende kultur, og tilstedeværelse av overskuddsinformasjon? Er organisasjonen beslutningsdyktig innenfor rammen av å være villige til å inngå nødvendige politiske kompromiss?

30 De økonomiske rapporteringsrutinene FørEtter Det var kun en person i kommunen som styrte med økonomi, økonomisjefen «De andre» styrte med andre (og kjekkere) ting Med det til følge at det var økonomisjefen som fortalte de budsjettansvarlige hvordan «landet så ut», og ikke motsatt Og hvor øk sjefen stort sett ikke hadde peiling på den underliggende operative sit Kommunen har nå flere «økonomisjefer» (tilsvarende antall budsjettansvarlige) Og som forteller økonomisjefen og rådmannen hvordan «landet ser ut», herunder foreslår og gjennomfører adekvate tiltak for å holde øk sit under kontroll «Økonomisjefene» har selvsagt operativ peiling Strategi er således koblet til operativ virkelighet

31 Oppsummering - Et skråblikk på strategisk utvikling i Skodje kommune (2011-2015) Oppsummering - Et skråblikk på strategisk utvikling i Skodje kommune (2011-2015)

32

33 TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN !!