Gjøvik – Trondheim – Ålesund Status for fusjonsarbeidet, desember 2015 1.januar 2016 slår NTNU seg sammen med høgskolene i Ålesund, Gjøvik og Sør-Trøndelag.

Presentasjon om: "Gjøvik – Trondheim – Ålesund Status for fusjonsarbeidet, desember 2015 1.januar 2016 slår NTNU seg sammen med høgskolene i Ålesund, Gjøvik og Sør-Trøndelag."— Utskrift av presentasjonen:

1 Gjøvik – Trondheim – Ålesund Status for fusjonsarbeidet, desember 2015 1.januar 2016 slår NTNU seg sammen med høgskolene i Ålesund, Gjøvik og Sør-Trøndelag. Det gir oss et mer komplett studietilbud og større forskningsmiljøer. Sammen lager vi Norges mest spennende, innovative og største universitet.

2 Intro, bakgrunn, tidsplan, organisering

3 3 Vi fusjonerer fordi… …vi har en målsetning om å heve kvaliteten i hele bredden av virksomheten. …vi sammen kan være en enda bedre partner for utvikling av næringsliv og samfunn i hele landet, enn vi klarer hver for oss. …det gir et mer enhetlig studietilbud, med mulighet for høyere kvalitet og større samfunnsrelevans. …det gir større muligheter i konkurransen om forskningsmidler. …det setter oss bedre i stand til å utvikle vår nasjonale rolle innen teknologisk og naturvitenskapelig forskning og utdanning. …det øker mulighetene til å få gjennomført en helhetlig campusutvikling og styrker studiebyene Trondheim, Ålesund og Gjøvik.

4 Styringsgruppa

5 Januar 2015: Fire styrer vedtar at de ønsker fusjon (HiG 27.10.14, HiST 16.1, HiÅ 19.1 og NTNU 28.1) Milepæler i fusjonsprosjektet * 5 19.juni: Fusjonen formelt vedtatt av Kongen i statsråd 24.november: Første møte i nytt NTNU-styre. 1.januar: Offisiell oppstart for nye NTNU. Q2 Q3Q4Vår 2016Høst 2016 Fusjonsplattform (18.3 - 19.8.2015) Faglig organisering (28.4.15 – februar 2016) Administrativ organisering (14.8.2015 – juni 2016) Example Text Sikker drift (12.3 – 31.12.2015) 1..august: Dekaner tilsatt. 16-18.august: Første felles immatrikulering i tre byer. Høsten 2016: Innplassering av adm. ansatte. Februar: Fusjonsprosjektet opprettes. 2017: Jan: Instituttstruktur vedtas 1.8: Instituttledere tiltrer Q1 2015 * Planen for 2016 og 2017 kan bli endret av styret i februar 2016. Se detaljert tidsplan på www.ntnu.no/fusjon/tidsplanwww.ntnu.no/fusjon/tidsplan

6 6 Gjeldende framdriftsplan Utredning institutt- struktur starter 15.2. 2016 16.6. 25.8. 2016 01.12. 1.1. 2017 Workshop styret Institutt struktur vedtatt Rekruttering nye instituttledere starter Nye dekaner tiltrer Nye administrative ledere tiltrer Alle ansatte har fastsatt stilling 4.1. 2016 Styrevedtak fakultets- struktur Ny ledelse institutter tiltrer 1.8. 2017 Dekan- tilsettinger fullført Administrativ organisering vedtatt

7 7 Alternativ framdriftsplan Utredning institutt- struktur starter 15.2. 2016 15.4 13.6. 2016 25.8 1.1. 2017 Hørings- dokument institutt- struktur ferdig Høringsrunde avsluttet Workshop styret (16.06.) Dekantilsettinger fullført Administrativ organisering vedtatt Institutt struktur vedtatt Nye instituttledere tiltrer Nye dekaner tiltrer Nye administrative ledere tiltrer Alle ansatte har fastsatt stilling 4.1. 2016 Styrevedtak fakultets- struktur Ny ledelse fakulteter og institutter (nye åremål) 1.8. 2017

8 8 Fusjonskostnader anslått til 250 mill. i 2015-2017 Gjennomføring av IKT-tiltak beregnet til 120 mill. kr –Fusjonskritiske tiltak og tiltak som reduserer risiko og forenkler migreringsarbeidet. –Sikker drift / harmonisering utgjør ca. 80 mill. –Modernisering utgjør ca. 40 mill. Organisasjonsmessige tiltak beregnet til 50 mill. –Frikjøp / vikarordninger, medvirkning og reisekostnader utgjør ca. 40 mill. –Ekstra ressurser til konvertering og opplæring utgjør ca. 10 mill. Usikkerhetsmargin –60 mill. kr i usikkerhetsmargin på IKT-tiltak –20 mill. kr i usikkerhetsmargin på organisasjonsmessige tiltak

9 9 Deloitte sine råd og anbefalinger Fokus på Dag 1 – virksomhetskritiske oppgaver Øke tempoet – få på plass fremtidige strukturer Mer fokus på å hente ut synergier / gevinster Endringsledelse og -kommunikasjon! Sterkere styring av prosjektene – tydeligere signaler fra «toppen» Overbelastning nøkkelpersoner

10 Sikker drift

11 11 Mange IT-endringer for høgskolene i januar Det er vedtatt å etablere felles administrative basis-systemer fra 1.januar. Det vil si: Paga tas i bruk som felles lønnssystem Oracle tas i bruk som felles økonomisystem ePhorte tas i bruk som felles sak-arkiv system NTNUs publiseringsløsning for web (Liferay) og NTNUs løsning for eksternweb og intranett (Innsida) åpnes som felles web/intranett Felles løsning i Felles studentsystem (FS) tas i bruk 15.3.2016 Forutsetningene for å få til dette er at følgende må på plass til 1.januar: Brukerkonto på NTNU for alle Felles domene for alle, dvs www.ntnu.nowww.ntnu.no NTNU-epost for alle NTNU-kalender for alle Felles Helpdesk-system og kontaktpunkt for førstelinje Felles klientdrift og utskriftstjeneste Forberedt for harmonisering og modernisering (digitalisering) av tjenester

12 © 2015 Deloitte AS Etter fusjonen vil 1300 nye ansatte og 15000 nye studenter ved høgskolene få tilgang til NTNU IT-systemer 12 NTNU HiG HiST HiÅ 5085 årsverk 23442 studenter FS itslearning PAGA ORACLE ePhorte Liferay FS itslearning Agresso SAP P360 FS Fronter Agresso SAP P360 FS Fronter Agresso SAP P360 NTNU HiG HiST HiÅ FS itslearning Fronter PAGA ORACLE ePhorte Liferay Nye NTNU 830 årsverk 8853 studenter 224 årsverk 2250 studenter 308 årsverk 3391 studenter Før fusjon 6400 årsverk 38000 studenter

13 Risiko-områder i prosjektet Fargeforklaring: Grønn: Lav risiko, prosess gjennomføres innenfor plan og budsjett Orange: Akseptabel risiko som forutsetter risikoreduserende tiltak Rød: Uakseptabel risiko som forutsetter risikoreduserende tiltak, og endringer i plan og/eller budsjett Overordnede risikoområderRisiko 29.4. 2015 Risiko 3.6. 2015 Risiko 15.8. 2015 Risiko 15.10 2015 Risiko 10.11 2015 Risiko 20.11 2015 1. Ressursknapphet /overbelastning nøkkelpersoner 2. Dataflyt og grensesnitt mellom systemer og tjenester feiler 3. Konverteringsarbeider gjennomføres ikke etter plan 4. Lave søkertall grunnet mangler i rekrutterings og opptaksprosess 5. Manglende beslutningsfullmakter 6. Stort samtidig endringsvolum

14 Faglig organisering

15 15 Smal struktur – hovedmodell M1Variant M1a 1.Helsefag, sosialfag, sykepleie, medisin 2.Naturvitenskap, matematikk, informatikk, elektroteknikk 3.Ingeniørvitenskap, arkitektur 4.Humaniora, kunst, samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, økonomi, psykologi, ledelse 1.Helsefag, sosialfag, sykepleie, medisin 2.Naturvitenskap, matematikk, informatikk, elektroteknikk 3.Ingeniørvitenskap, arkitektur 4.Samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, økonomi, psykologi, ledelse 5.Humaniora, kunst Bred struktur – hovedmodell M2Variant M2a 1.Helsefag, medisin, sykepleie 2.Naturvitenskap 3.Matematikk, informatikk, elektroteknikk 4.Ingeniørvitenskap, arkitektur 5.Humaniora og kunst 6.Samfunnsvitenskap, sosialfag, økonomi og ledelse 7.Psykologi, utdanningsvitenskap 1.Helsefag, medisin, sykepleie 2.Naturvitenskap 3.Matematikk, informatikk, elektroteknikk 4.Ingeniørvitenskap 5.Humaniora og kunst 6.Samfunnsvitenskap, psykologi, sosialfag, utdanningsvit. 7.Økonomi og ledelse 8.Arkitektur, billedkunst Smal eller bred struktur? Forslaget ute på høringsrunde til 15.januar. Avgjørelse i styret i februar 2016.

16 16 Smal modell Generelt vil mange og innbyrdes forskjellig fakulteter vil kreve mer varierte eller fleksible administrative løsninger Store og relativt jevnstore fakultet –store fakultetsadministrasjoner = mindre fellesadministrasjon –Samme basisoppgaver og administrasjon –Autonomi Delegert mer myndighet og flere oppgaver i en arbeidsprosess Stor kompetanse og kapasitet Kompetanse til å gi lederstøtte til faglig-strategisk arbeid –Ansvar for tverrfaglig virksomhet –Avstanden opp til fakultetsledelsen kan bli større –Mindre lederspenn for rektor nedover, men større for dekanene

17 17 Bred modell – enheter med varierende størrelse Faglig sett mer homogene – f.eks. fagprofil Større fellesadministrasjon og sentralnivået kan få større innflytelse –Mindre delegasjon og færre oppgaver flyttes til fakultetsnivået –Større ansvar for å koordinere virksomhet og designe felles prosesser Flere faglige kulturer inn i faglig-strategiske beslutninger Bedre forankring for strategiske beslutninger Sikrer større faglig bredde Kan bli mer oppsplitting av eksisterende administrative enheter Mer sårbare og mindre spesialiserte fakultetsadministrasjoner Instituttnivået kan få større innflytelse Fagmiljøene ved HiG og HiÅ kan bli splittet på flere fakultet Større lederspenn for rektor – mindre for dekanene Mindre avstand mellom nivå 2 og 3

18 18 Ingen rangering – få endringer på nivå 3 og 4 * Gruppa rangerer ikke modellene i forhold til hverandre. Begge modeller gir fakulteter av ulik størrelse, inndelt hovedsakelig etter disipliner eller vitenskapsområder. Grunnenhetene som eksisterer i 2015 er fordelt skjønnsmessig på de ulike modellene. Dagens fagmiljøer på nivå 3 og 4 vil i stor grad forbli samlet, men i noen tilfeller organisert under et nytt fakultet * Fakulteter og avdelinger ved høgskolene innpasses i prinsippet i sin helhet i ny struktur. * Merk at organiseringen av instituttnivået vil bli bestemt senere. Prosessen her er ennå ikke fastlagt.

19 Administrativ organisering

20 Gruppe administrativ organisering

21 21 Målbilde – hvordan ønsker vi at administrasjonen skal fungere? Kvalitet Effektiv Fokus på primæroppgavene Proaktiv Samhandling: fag og administrasjon Tydelig ledelse Samarbeid på kryss og tvers Teknologiske muligheter Fleksibe l Gode prosesser

22 22 Dilemmaer i administrativ organisering I første rapport 1.10.2015 drøftes prinsipper som bør kjennetegne en god administrasjon. Moderne administrative tjenester må oppfylle krav til kvalitet og brukernærhet, strategisk evne, effektivisering, teknologi og digitalisering og fleksibilitet. I notatet presenteres også noen dilemmaer, som gruppa mener må avveies når administrasjonen skal organiseres: Standardisering vs. fleksibilitet Sentralisering vs. brukernærhet Enhetlig ledelse vs. fagadministrativ ledelse Linje vs. matrise Generalister vs. spesialister Menneske – maskin i en kunnskapsorganisasjon IT - Fellesløsninger vs. lokale systemer

23 23 Milepæler i arbeidet med administrativ organisering 1. oktober 2015: Om prinsipper for administrativ organisering Innspillsrunde i oktober om alternativer Bidrag til arbeidet med faglig organisering 1. november 2015: Alternativer for faglig organisering Inkludert: vurdering av administrativ organisering Høringsrunde 1. februar 2016: Forslag til administrativ organisering – hovedmodeller Innspillsrunder januar Styret: Administrative konsekvenser av alternativer for faglig organisering Styret: Prinsipper/modeller for administrativ organisering Juni: Forslag til administrativ organisering for nye NTNU Styret: detaljert forslag om administrativ organisering Grunnlag for bemanningsplaner Forslag til implementeringsplan Høsten 2016: Innplasseringer av ansatte med nye arbeidsoppgaver Fra workshop 20.10.2015.

24 Nye NTNU i overgangsåret 2016

25 25 Nye NTNU starter med ledelse fra dagens NTNU Dagens rektorat, organisasjonsdirektør og økonomi- og eiendomsdirektør ved NTNU fortsetter i sine stillinger i det fusjonerte universitetet i 2016. Ledere ved høgskolene fortsetter også i hovedsak som før. De som mister sine stillinger har fått tilbud om andre jobber i den nye organisasjonen. HiSTs rektor blir prorektor for faglig integrasjon i NTNU, mens rektorene ved HiG og HiÅ blir viserektorer ved disse studiestedene. Dagens dekaner og instituttledere hos alle fire institusjoner beholder sine jobber inntil det nye organisasjonskartet er tegnet og nye dekaner tiltrer 1.januar 2017 og nye instituttledere er på plass senest 1.august 2017. Gunnar Bovim fortsetter som rektor for det sammenslåtte NTNU i overgangsåret 2016.

26 Administra sjons- tjenesten Kommuni- kasjons- avdelingen Seksjon for personal- administrasjon og organisasjons- utvikling (tidl. HiST) HMS- avdelingen IT- avdelingen Seksjon for studie og bibliotek (tidl HiST) NTNU UB Seksjon for økonomi (tidl. HiST) Drifts- avdelingen STYRET Organisasjons- direktør Prorektor for nyskaping Prorektor for forskning Prorektor for utdanning Økonomi- og eiendoms- direktør Økonomi- avdelingen Seksjon for campus og drift (tidl. HiST ) Prorektor for faglig integrasjon Studie- avdelingen Kommuni- kasjon (tidl. HiST) Personal avdelingen Midlertidig organisering nye NTNU - pr. 1.1.2016 Stedlig leder ---- NTNU i Ålesund Stedlig leder ---- NTNU i Gjøvik Fakultet for informasjons teknologi, matematikk og elektroteknikk (IME) Fakultet for arkitektur og billedkunst (AB) Det medisinske fakultet (DMF) Det humanistiske fakultet (HF) NTNU Vitenskaps- museet Fakultet for ingeniør- vitenskap og teknologi (IVT) Fakultet for naturviten- skap og teknologi (NT) Fakultet for teknologi (FT) (tidl.HiST) Fakultet for samfunns- vitenskap og teknologi- ledelse (SVT) Fakultet for lærer- og tolke- utdanning (FLT) (tidl.HiST) Handelshøy- skolen i Trondheim (HHiT) (tidl. HiST) Fakultet for helse- og sosial- vitenskap (FHS) (tidl. HiST)

27 Kunnskap for en bedre verden 27 Avdeling for teknologi, økonomi og ledelse Avdeling for helse, omsorg og sykepleie Studie og forsknings- seksjonen Bibliotek- seksjonen IT- seksjonen Administrativ leder Personal- seksjonen Økonomi og drifts- seksjonen Midlertidig organisering nye NTNU - pr. 1.1.2016 Avdeling for informatikk og medie- teknikk NTNU i Gjøvik Avdeling for maritim teknologi og operasjoner Avdeling for internasjonal business Bibliotek Økonomi- og drifts- seksjonen Administrativ leder Personal- og organisasjons- seksjonen IT- seksjonen Avdeling for ingeniør- og realfag NTNU i Ålesund Studie- og forsknings- seksjonen Avdeling for helsefag Avdeling for biologiske fag

28 Kunnskap for en bedre verden 28 Omstillingsavtale og -håndbok NTNU ønsker sikkerhet for ansatte i forbindelse med fusjonen. Avtalen har derfor stillingsgaranti og flyttegaranti til og med 31.juli 2017. Avtalen forlenges automatisk med tre måneder, avhengig av instituttstruktur / tilsetting av instituttledere Omstillingshåndbok viktig verktøy i omstillingen:Omstillingshåndbok –Retningslinjer for innplassering –Personalpolitiske virkemidler –Kartlegging av arbeidsmiljøkonsekvenser –Oppfølging av risikovurderinger Rektor Gunnar Bovim og de tillitsvalgte signerte avtalen 13.november 2015.

29 29 Felles opptak i 2016 I 2016 blir søkerne presentert for en felles portefølje av studieprogram, som ble tilgjengelig på www.ntnu.no/studier 1.oktober 2015 (unntatt etter- og videreutdanningstilbud).www.ntnu.no/studier Tilbudet er stort sett identisk med dagens studietilbud hos de tre høgskolene og NTNU. Det blir få endringer i studieprogram og –tilbud det første året, men studentene blir registrert i en felles database. Bildet viser studentambassadører for nye NTNU samlet i Trondheim i oktober 2015. Immatrikuleringen av de første studentene som er tatt direkte opp i nye NTNU vil skje i Trondheim 16. august, Gjøvik 17. august og Ålesund 18. august 2016.

30 30 April 2012 38 987 registrerte studenter 6 553 uteksaminert med avsluttet grad 385 avlagte doktorgrader 101 organisatoriske enheter («bokser») på nivå 1-3 6 733 årsverk totalt Driftsinntekter på ca. 7,6 milliarder kroner 734 000 m 2 egne og leide arealer INTRO Det fusjonerte NTNU i tall (2014 og 2015)

31 31 Antall registrerte studenter 2015 I 2015 hadde NTNU og de tre høgskolene 38 987 registrerte studenter. I 2014 ble 6 553 uteksaminert med avsluttet grad og det ble avlagt 385 doktorgrader.

32 32 Antall årsverk 2015 Av disse var 4 053 ansatte i undervisning, forskning og formidling (39 % kvinner).

33 33 Studenter fordelt på fagområder (2015) NTNU og de tre høgskolene disponerer 734 000 kvm egne og leide lokaler.

34 34 Økonomi (2014) NTNU og de tre høgskolene hadde i 2014 driftsinntekter på ca. 7,6 milliarder kroner.

35 35 Dilemmaer/spenninger Store – små institusjoner Høyskoleoppdrag – universitetsoppdrag Fag/vitenskap – administrasjon Tempo – medvirkning Forutsigbarhet – fleksibilitet Stabilitet – endring

36 36 Mye arbeid og mange oppgaver gjenstår Kulturbygging Faglig integrasjon Modernisering / effektivisering / standardisering Inntektsfordelingsmodell Forskningstid… Ny organisasjon i 2017