16. Mars 2007 Mobilisering, involvering og eierskap til resultater.

Presentasjon om: "16. Mars 2007 Mobilisering, involvering og eierskap til resultater."— Utskrift av presentasjonen:

1 16. Mars 2007 Mobilisering, involvering og eierskap til resultater

2 in collaboration with 1 Kilde: Capgemini / EIU Business Transformation European Survey Hva går galt i store omstillingsprogrammer ? Manglende aksept hos de ansatte og dårlig gjennomføringskontroll, er de vanligste årsakene til at omstillingene mislykkes Hvordan er målene kommunisert ? = Dårlig/svært dårlig= Brukbart= Bra / svært bra Bl.a fordi Toppledere Mellomledere 26 % 55 %..og det skyldes bl.a Målene er ikke forstått eller akseptert av de ansatte Innser topplederne at de ofte ikke når frem med sine omstillingsbudskap?

3 in collaboration with 2 Hva ønsker vi å formidle ? Mobilisering er nøkkelen til en vellykket omstilling

4 in collaboration with 3 Mobilisering – et ord brukt i mange ulike sammenhenger  Informasjon – enveis formidling av ”fakta”, gjennom ulike typer kanaler  Kommunikasjon – toveis utveksling, åpner for diskusjon og dialog, hensikten er å virke inkluderende og ikke styrende (er politisk korrekt)  Mobilisering – i denne sammenhengen brukt som en metode/teknikk for å endre større gruppers oppfatning og synspunkt.

5 in collaboration with 4 Hva karaktiriserer en ”mobilisert organisasjon” ?  Toppledelsen har vist sterkt engasjement og gått foran  Visjon, mål og verdier er forstått i hele organisasjonen  Medarbeiderne vet hvordan de kan bidra til at målene nås  Enkeltpersoner tar ansvar og føler eierskap til at målene skal nås  Kommunikasjonen er åpen, ærlig og bidrar til aktiv involvering  Tonen er god mellom ledelse, fagorganisasjonene og enkeltansatte  Motstanden mot endring er liten De ansatte har en felles forståelse for hva som er målene og aksepterer hva som kreves for å nå dem

6 in collaboration with 5 God gjennomføringskontroll forutsetter riktig håndtering av de menneskelig aspektene Rasjonell Hva vil endringen bety for den enkelte? Hvordan styre forventninger? Politisk Hvordan håndtere intern maktkamp og konkurranse? Hvordan sikre balanse mellom individer/avdelinger Strategier Strukturer Prosesser Emosjonell Manglende aksept hos de ansatte og dårlig gjennomføringskontroll, er de vanligste årsakene til at omstillingene mislykkes..og et endringsprosjekt har gjerne følelsesmessige ned- og oppturer

7 in collaboration with 6 Mobiliseringsprosessen er en serie sammenhengende trinn Klarlegge mål og endrings- agenda Identifisere målgrupper Fastsette kommunikasjo ns-behov og budskap identifisere kommunikasjons kanaler Utarbeide aktivitetspl an Fastsette roller og ansvar Planlegge og gjennomfør e samlinger Følge opp kontinuerli g Både planlegging og gjennomføring krever nøye koordinering med alle delprosjekter Prosjekt 1 Prosjekt 2 Prosjekt 3 Prosjekt 4 Mye planlegging, deretter tett gjennomføring og oppfølging…

8 in collaboration with Viktig at informasjonen “henger sammen” og tilbakemeldingene ikke stopper opp Område- ledere Område- ledere Topp- ledelse Avdelings- og førstelinje ledere Medarbeidere Top Down Valg av kanal må tilpasses målgruppen Førstelinje ledere føler seg ofte nedprioritert, og opplever at de ansatte, gjennom tillitvalgte, får informasjon langt tidligere

9 in collaboration with 8 Kommunikasjonshjulet - ”du får aldri kommunisert/informert nok !” Revir Hvorfor & til hvem Hvordan & fra hvem Når & hvor ofte Sikre tilbakemelding Velg kanal Bearbeid tilbake- melding Neste steg Motstand Skepsis Neste runde ? BOHICA Rykter Start Mobiliseringseffekten følges opp ved kontinuerlig måling

10 in collaboration with 9 Rykter kan bli både grus og lim i maskineriet Rykter oppstår fordi...  Det er en følelse av at man ikke mottar informasjon om organisasjonen i tide (I motsetning til ”alle andre”)  Informasjonen man mottar virker ikke til å stole på  Det er forskjellig informasjonsbehov mellom ulike grupper  Budskapene virker uklare og henger tilsynelatende ikke sammen med noe som ble sagt tidligere  Løftene om hva fremtiden bringer endres kontinuerlig Og kan motvirkes av...  Kommuniser alle involvertes perspektiver og situasjon  Kommuniser på et tidlig tidspunkt og kontinuerlig  Sikre at informasjon er spredt I “riktig rekkefølge”  Om det ikke er ny informasjon: Kommuniser nettopp dette!  Legg vekt på å tydeliggjøre sammenhenger og konsekvenser  Kommuniser både det som er vellykket og det som ikke går så bra Troverdighet bygges gjennom åpen og ærlig kommunikasjon !

11 in collaboration with 10..og noen ganger kan kritikken komme åpenlyst Kritikk oppstår på grunn av:  Usikkerhet om fremtiden  Trusler mot min stilling/ min avdeling/ mitt departement  Gap mellom forventning og resultat  Politikk  Motstand  Mangel på forståelse for prosjektets innhold og mål  Prestisje ... Og kan imøtegås ved å..  Har vi forstått mottaker (kommunikasjon er alltid på mottakers premisser)?  Gjennomgå retorikken: er beskjedene eller metodene feil, er det for mye fokus på informasjon på bekostning av kommunikasjon eller er det mangel på involvering?  Har vi forstått hvem som er mest berørt av endringene?  Har vi valgt riktig avsender?( velg alltid den med mest tillit)  Hvor mange er aktive kritikere og hvor samlet er organisasjonen?  Har vi forstått virksomhetens kultur godt nok?