Involverende strategiledelse Sette høye og langsiktige mål Kunde og samfunnskommunikasjon Strategi ledelse Kvalitet Kostnad Leveranse Sikkerhet Miljø Prosessledelse - kontinuerlig forbedring Verdibasert ledelse Kvalitet Leveranse HMS Kostnad

Noen nøkler i involverende strategiledelse (hoshin-ledelse) Fokus på det å oppnå de viktigste resultatmålene (gjennombrudd) Planlegging og gjennomføringsprosess som pågår kontinuerlig. Dynamisk og involverende prosess Involvering og koordinering av alle i planlegging og gjennomføring av årlige resultatmål og prosessmål. Planlegging og gjennomføring basert på fakta og data og PDSA Gjennomføring av mål og handlingsplaner fra toppledelsen og ned til operativt nivå, basert på organisasjonens virkelige kapasitet. 4

Få alle til å gå i samme retning RM Gruppeavtale PM

Kontinuerlig forbedring ”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Nåtid Kontinuerlig forbedring Fortid Standardisering

Fortid Innføre den beste metoden, teknologien som er tilgjengelig

Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase (Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS) Det andre øyet ser på nåtiden og det handler om kontinuerlig forbedring. Om alltid å analysere og eksperimentere og finne ut av hvordan vi kan forbedre prestasjonen. Raskere, enklere, mindre muda. Denne prosessen handler om å bruke LÆRINGSHJULET slik Deming introduserte for over 50 år siden. Se på hvordan Deming tegnet det opp- Plan-do-stud-act (Ikke PDCA). Studer resultatet for å lære. Læringen er hovedbudskapet til Deming. Gjennom å rotere dette læringshjulet oppnår vi ikke bare en stadig bedre kvalitet, men vi oppnår å bli stadig dyktigere til å lære.

Framtid Nyskaping: Gå fra bissniss A til B

Framtid ?

Involverende strategiledelse Stategiprosessene F&U: Teknologisk gjennombrudd Markeds- studier Konkurrent- analyser Five Step Disvoveru (gjennombrudd) Involverende strategiledelse Analyse av Teknologiske Markedsmessige Og sosiale utvik- lingstrekk Ståsted og SWOT analyser Hoshin mål Ｐ Ｄ S Ａ TQM Center Norway

Hva er en ”hoshin”? Fortid Framtid ”burde bli” Langsiktige TURMAT Forrige års Resultater’ (slik er det) Langsiktige TURMAT Mål Milepæler (slik vi ønsker) Hoshin mål (slik det må bli)

Ståsted Eksternt fokus Internt fokus Muligheter Styrker Svakheter Trusler

Endringsledelse Lederskap for fornying Observere tegn på forandring Utvikle framtids konsept Fornyingsprosess gjennombrudd Gjennombrudd endrings

Visjonær ledelse Visjonær ledelse Identifisere endringsbehov Starte prosessen Skape ny prosess

Observasjon Usynlig Eksisterer Eksisterer ikke Å se frammover og oppdage nye muligheter krever fantasi og innlevelse. Det krever evnen til å forestille seg hvordan det kan bli. Og evnen til å se under overflaten. Se ”skygger”, tegn, symboler på endring. Oppdage latente behov ved å observere under overflaten. Usynlig

Observasjon periferi skygger symboler Hva mangler? Sammenligning Dypere forståelse Ny hypotese

Eksempel Markedsanalyse Tall i mill. Distrikt Tilgjengelig marked 2010 Budsjett 2011 Markedsandel i % 2011 Kommentarer Konklusjon: Tilbake

Hoshin ledelse strategiske mål Endringer verden og i omgivelsene Visjon Toppledelsens studier Årlige Mål (hoshin) Formulere mål og plan for gjennomføring Styringstall Kontrollere (Study) Korrigere (Act) Planlegge (plan) Utføre (do)

Forbedringsprosess og resultater Kvalitet Kostnad Forbedrings- prosesser Leveranse Forbedring innenfor de fire resultatområdene. HMS

Målforhandling begge veier Toppledelsen seksjon avdeling Forbedringsoppgaver Resultatmål Gruppeavtale Systematikk Prosessmål

Måldialog Seksjon Avdeling Toppledelse Dialog Dialog Dialog KF Tavle Metode Kostnader Dialog Prioritere 20 % Ledetid Leveranse presisjon 50% 50 % reduksjon Ledetid Dialog Leveran- dør - utvikling Dialog KF Tavle Forbedringsprosjekt 4

Vi i Veidekkes strategigjennomføring Divisjonens mål Forventninger / krav Som bidrar til Regionens mål Forventninger / krav Som bidrar til Distriktets mål Forventninger / krav Som bidrar til PROSJEKTPROSESSEN Mål fra Distrikt Resultater Fase 3 Fase 2 Fase 1 Gruppeavtale Evaluering fase 1 Evaluering fase 2 Evaluering fase 3

Forsinkelse per leverandør Leverandør pareto 40 80 160 30 10 55 65 120 Forsinkelse per leverandør

Teamtavle Avdeling - Teamtavle SMED 5 S Levering TAK Vårt Team Spilleregler Kommunikasjon Tilbakemelding Rutiner Våre mål Ukeplan SMED 5 S Levering TAK

Måling Mål Mål Resultat Resultat Tid Tid

(Graf som viser resultatene) 3 G rapporten Planlagte tiltak Utført Prosess atferd Problemer Nye tiltak MÅL: Problem: Avdeling/ prosess: Ansvarlig/ Prosesseier Dato: (Hva skal vi gjøre) Virkemidler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene) (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere)

3 G Rapporten og forbedringsprosessen Definer Mål 1 Tregenerasjonsrapport Avdeling MÅL: Beskriv problemet Ansvarlig 2 Problem: Dato: Planlagte tiltak Utført Resultat Nye tiltak Analyser og finn grunnårsakene 3 Problemer (Hva skal vi gjøre) Mål Virke-midler (Hva er utført?) (Graf som viser resultatene (Årsaker til dårlige resultater) (Tiltak for å korrigere) Hvorfor avvik? Finn korrigerende tiltak 4 Gjennomfør tiltakene som planlagt 5 Studer resultatene 6 Dokumenter og velg ny oppgave Bra resultat? Ja 7 8 Nye tiltak 5 Standardiser Ny analyse Nei Hvorfor Nådde vi ikke målet? 3 4 Beskriv nå-situasjonen

Ukeplan Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når

Resultatmål og prosessmål Redusere feilkjøring 50% Redusere antall feil på tegning med 60% Redusere transportskader med 40% Prosessmål Resultatmål 40 80 160 30 10 55 65 120 Redusere feil på råstoff med 80% Feiltyper og frekvens Tilbake

Hva er et resultatmål? Styringsindikator Tallmessig indeks som beskriver virkningen av en prosess for å måle dens kvalitet, kostnadseffektivitet og leveransesikkerhet. Prosess Virkning Styringsindikator 12

Resultatmål - eksempel Feilprosent Redusere feilkjøring 50 % Redusere feil på råstoff med 80 % Resultatmål Innkjøp Teknisk Produksjon Redusere antall feil på tegning med 60 % Transport Redusere transportskader med 40 % Prosessmål

Pareto: Antall feil pr. avdeling % Antall timer 40 80 160 30 10 Transport Produksjon Innkjøp Teknisk. 100 prosent 55 65 120

Resultatmål og prosessmål Feilprosent Redusere feil på råstoff med 80% Resultatmål Redusere feilkjøring 50% Redusere antall feil på tegning med 60% Redusere transportskader med 40% Prosessmål 40 80 160 30 10 55 65 120 Tilbake

Avviksrapport analyse og tiltak (3G) Studere årsaker vha. fakta og data Planlagt og virkelig resultat. Avvik? Finn årsakene? (dårlig nytt er godt nytt) Sett inn tiltak for å nå målet. Framtid Nåtid Fortid Planlagte løsninger Prob lemer Resultater Utf ørte tiltak Ansvar: Dato: Prosessmål Problerm Ny standard beskrives og dokumenteres (5H + 1N) Overføres til nye prosjekter via opplæring

Fase I Fase II Besøk Fase III EVALUATION PHASES Fase I Før besøket Fase II Besøk Fase III Etter besøket • PLAN PLAN RESULTAT AKSJON • Oppnådde resultater -dårlig -bra Aksjoner Forslag Besøk Topplederens anbefalinger • Oversikt over tiltak Sendes topplederen Godkjenning Skjema for analyse av avvik Gjennomgang av rapporter • • • • • • 10

Ledelsens gjennomgang Besøk utvakte enheter Periodisk gjennomgang Mål 2006 K P U Kon- troler Avviksrapport 8

Sterke team 10-15 min med fast agenda PUKK: Kontroller – Status Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

Sterke team 10-15 min med fast agenda PUKK: Kontroller – Status Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

Sterke team 10-15 min med fast agenda PUKK: Kontroller – Status Korriger – opprettholde og forbedre det som trengs Planlegg ny dag/uke Oppdater visuell informasjon Alle med

Tverrfunksjonell og funksjonell ledelse Mål Prod. Innkjøp Marked Log. Produktkvalitete Tverrfunksjonelle komiteer eller utvalg Lean E M M Leverandørutv. Miljø Sikkerhet Kvalitet E M M Best Kostnad Tid Best Leveranse Tid Best Tid

Funksjonell og tverrfunksjonell ledelse

Kokebok i involverende strategiledelse 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til STL Utvikling av strategiledelse 9 6 8 6

Oppbygging av kokeboka for strategigjennomføring - SGF 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Temabeskrivelse med linker til lysark for forklaring Og læreeksempler HVA HVORFOR HVORDAN HVOR HVEM NÅR 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 1. Hvorfor strategigjennomføring? 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Hvorfor strategigjennomføring SGF? Kjennetegnet på de beste Viktig del av Vi i Veidekke Alle i samme retning Forklaring 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 2. Hvor er vi? Fakta!! Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Strategisk analyse - fakta Markedsutvikling Ny teknologi – Nye verdikjeder Konkurrenter Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 3. Hvorfor strategigjennomføring? 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Opplæring og trening i metoden Forutsetter at man er trent i Vi i Veidekke grunnmetodikk Rotasjon av PUKK-hjulet Gruppeavtale – samspill Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 4. Hvorfor strategigjennomføring? 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 6 Fastsetting av strategiske resultatmål Mission Impossible TURMAT Paretoprinsippet – vitale få Forklaring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 5. Målforhandling Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Målforhandling Spredning av mål Funksjonell og tverrfunksjonell ledelse Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 6. Resultatevaluering 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Resultatevaluering Rapportering Dårlig nytt er godt nytt Avviksrapport (3G) Analyse og kontinuerlig læring Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 7. Oppfølging og forbedring 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 6 Tiltak for å holde planen Oppdrag for tversgrupper Oppfølging distrikt Snurr hjul! !!!! Lærdommer for neste strategiplan Forklaring Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 8. Oppfølging og forbedring 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Ledelsens evaluering Gå til byggeplassen Synlig lederskap Få tak i den virkelige prosessen Lærdommer for neste strategiplan Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger

Trinn 9. Oppfølging og forbedring 2 1 3 4 5 7 Forberedelse til SGF Strategigjennomføring 9 6 8 Forbedring av SGF- prosessen Lærdommer for neste strategiplan Tiltak til neste års plan Forklaring 6 6 Læreeksempler Øvelser Tilrettelegger