Styring ved uavhengig etterspørsel OM 15: Just-In-Time Planning and Control Styring ved uavhengig etterspørsel Kunder Virkelig kundeetterspørsel er uklar Bestilling og produksjon i store partier pga faste ordre-/partikostnader - fører til store sykluslager Alle aktørene må har store sikkerhetslager BUS240 - OM

OM 15: Just-In-Time Planning and Control MRP-styring MRP Kunder Sentralt system bestemmer tidspunkt og mengde som skal produseres i de ulike stasjonene BUS240 - OM

Erfaringer med MRP Basert på faste ledetider og uendelig belastning på arbeidsstasjonene Ledetidene settes høyt for å være sikker Stasjoner fortsetter å produsere selv om stasjoner nedstrøms stopper opp eller har kapasitetsproblemer (trykk/push) Erfaring: Varer i arbeid (Work in Process, WIP) går opp etter innføring av MRP Mye lager medfører ekstra arbeid og kostnader

Produksjon med MRP – vårt eksempel Uke Del L 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1000 1 30 30 30 1010 1 53 60 60 1020 2 3 3 15 15 15 1012 1 33 60 60 60 1013 2 50 50 50 50 1021 3 7 6 6 10 10 10 1011 1 185 60 260 60 1014 2 75 75 75 75 Totalt 33 128 297 179 194 450 135 90 135 (Røde tall: Produksjon med Ledetid > 1 er fordelt på flere uker)

Utvikling av bilproduksjon i Japan OM 15: Just-In-Time Planning and Control Utvikling av bilproduksjon i Japan 50-tallet: Produserer 30.000 biler per år, tilsvarende ½ dags produksjon i USA Det er stordriftsfordeler i bilindustrien Hvordan produsere billig i små volumer ? Toyota ledet utviklingen av nye måter å organisere produksjonen på Vestlige eksperter studerte produksjons-metoden og kalte den bl.a. Just-in-Time I dag brukes ofte begrepet Lean Production, Lean Operations eller Lean Synchronization BUS240 - OM

Womack, Jones, Roos (1990): The Machine that Changed the World

OM 15: Just-In-Time Planning and Control Just-In-Time (JIT) JIT er en samling av praktiske metoder for å få en mer effektiv produksjon JIT er også en produksjonsfilosofi Enkel definisjon på JIT: JIT har som mål å møte etterspørselen øyeblikkelig, med perfekt kvalitet og uten sløsing. BUS240 - OM

Eliminer sløsing (japansk: muda) Sløsing (tap) i produksjonen Vente på maskin som bearbeider Vente på deler Telle deler Overproduksjon Transport over lengre distanse Lagring Lete etter verktøy Maskinhavari Bearbeide feilvarer om igjen

JIT-tiltak: Fleksible ressurser Arbeidere som kan passe flere typer av maskiner samtidig - jobbutøking Organisere produktbaserte celler i L-form eller U-form Bruk av generelle maskiner Utstyr for rask innspenning av deler og automatisk maskinstopp Eksempel på at én arbeider kan passe opptil 17 maskiner

JIT-tiltak: Celle-layout og pull Celle med produktflyt En arbeider passer flere maskiner Kapasiteten kan endres ved å endre antall arbeidere i cellen - gruppebasert Sug (pull) Push: Komplekse produkter gjør produksjons-koordineringen vanskelig, en bruker derfor store buffer som sikkerhet (eller varer hoper seg opp) Pull: Kunden henter varene, når lageret blir for lite etterfylles produkter (jfr. supermarked)

Tradisjonell flyt og JIT-flyt Trykk - MRP A B C Sug - JIT Ordre Ordre A B C Levering Levering

JIT-tiltak: Kanban-styring Standardisert ordre til (intern) leverandør Når en stasjon mottar et kanban-kort blir ordren produsert og kortet festet til varene. Når varene brukes av (den interne) kunden, blir kortet sendt til leverandøren Antall kort bestemmer hvor store lager en har Produksjons-kanban - ordre om igangsetting av produksjon Transport-kanban - ordre om flytting av vareparti til kunde

Flyt av kanban-kort Stasjon 1 Stasjon 2 Bruk Flytt Flytt

JIT-tiltak: Små partier og lager Medfører mindre plassbehov, mer komprimert produksjonsanlegg, forenklet transport og redusert kapitalbinding Feil oppdages raskere Arbeidere blir mer ansvarsbevisste Mindre sykluslager gjør prosessene mer avhengige av hverandre - krever bedre kvalitet, større fleksibilitet og kortere ledetider Bufferlager kan skjule årsaker til produksjons-problemer

JIT-tiltak: Reduserte omstillingstider Omstillingstid er en fast partikostnad som vil bestemme optimal partistørrelse Shigeo Shingo - reduserte omstillingstid på karosseriplatepresse fra 6 timer til 3 minutter Skill mellom indre og ytre omstilling Single-Minute Exchange of Dies (SMED) Eksempelet medførte at partistørrelsen kunne reduseres fra 1 mnd behov til 1 dags behov

JIT-tiltak: Jamn og blandet produksjon Toyota: Produksjonen en gitt måned bestemmes første gang to måneder på forhånd. Revideres deretter 1 måned og 10 dager før produksjonsstart Aktuell produksjon fordeles jamnt på alle dager i måneden Ulike varianter som skal produseres en dag fordeles spredt utover dagen - en blander ulike modelltyper Medfører jamn etterspørsel etter komponenter og jamn belastning på stasjoner/leverandører

Ordinær partiproduksjon Ledig kapasitet 100 A A B B C A C 20 % B 30 % 50 % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tid (dager)

Jamn produksjon Ledig kapasitet C B A Tid (dager) 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tid (dager)

Blandet produksjon A-B-A-C-A-B-A-B-A-C Tid (dager) 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tid (dager)

JIT-tiltak: Kvalitet ved kilden Små bufferlager krever høy kvalitet – ”null feil” Samtidig skaper systemet i seg selv god kvalitet (oppdager feil tidlig) Arbeiderne har ansvaret for kvaliteten - kan stoppe produksjonen (bemyndigelse) Bruk hele mennesket (”hode og kropp”) - jobberiking Visuell kontroll - raske tilbakemeldinger om produksjon og kvalitet Kontinuerlig forbedring - Kaizen

5 S – tiltak på hver enkelt arbeidsplass Sortere – fjern unødvendig utstyr Systematisere – plasser utstyret for enkel bruk Skinne – rydd og gjør rent Standardisere – standardiser arbeids-metodene Sikre – gjør dette til en vane

JIT-tiltak: Total Productive Maintenance Forebyggende vedlikehold for å hindre maskinhavari, et havari skjer ofte på ugunstige tidspunkt TPM kombinerer forebyggende vedlikehold med: Involvering av de ansatte operatørene Beslutninger basert på erfaringsdata Null feil Strategisk fokus (design, maskinvalg, osv.)

JIT-tiltak: Forsyningsnettverk Nært samarbeid med noen få leverandører Leveranser flere ganger per dag, eventuelt direkte til monteringslinjen Bestilling ved forsynings-kanban Legge opp produksjonsplaner som gjør det enklere for leverandørene Vestlig mistolking av JIT: Kunden fjerner eget lager uten å tenke på leverandørene. Leverandørene må da holde tilsvarende lager selv

Value Stream Mapping Se filen ValueStreamMapping.pdf

JIT MRP Sug Produksjon i forhold til aktuelt behov Enkelt signalsystem Desentralisert Rate-basert plan Ressursfleksibilitet Minimerer ledetider Minus: Planlegging Trykk Produksjon i forhold til plan over framtidig behov Sentralisert Krever nøyaktige data Faste ledetider og produksjonsomgivelser Lange oppdateringstider Minus: Styring Pluss: Komplekse planleggingssituasjoner

Krav for å innføre JIT Kvalitet Hastighet Leveringspålitelighet Bedrer gjennomstrømning, intern leveringspålitelighet og reduserer lager Hastighet Etterspørsel må dekkes direkte fra produksjonen Leveringspålitelighet Forutsetning for rask gjennomstrømning Fleksibilitet Medfører mindre partistørrelser, raskere gjennomstrømning og kortere ledetider Konsekvenser: Lavere kostnader

Bruk av JIT og MRP Produkt Flyt PERT / CPM MRP JIT / MRP JIT Kompleks Enkel Enkel Flyt Kompleks

Theory of Constraints (TOC) Basert på boken Målet av E. Goldratt Dataprogram for planleggingen: Optimized Production Technology (OPT) Fokus på flaskehalser i produksjonen Bufferlager før flaskehals Sug før flaskehalsen, trykk etter flaskehalsen Produksjonsparti  transportparti Variabel partistørrelse

Styring med tromme, lager og tau Lageret (buffer) er plassert før flaskehalsen Trommen (drum) i flaskehalsen setter produksjonstakten 1 1,5 2 1 1 Tauet (rope) kommuniserer og styrer foregående aktiviteter Theory of Constraints (TOC) Optimized Production Technology (OPT)

Theory of Constraints (TOC) - 1 Balanser flyt, ikke kapasitet Utnyttingsgraden av ikke-flaskehalser avhenger av andre begrensninger Utnyttingsgrad og aktivisering er ikke det samme En time tapt ved en flaskehals er en time tapt for hele systemet En time spart ved en ikke-flaskehals er et luftslott

Theory of Constraints (TOC) - 2 Flaskehalser styrer både produksjonshastighet og lager i systemet Transportpartiet trenger ikke og bør kanskje heller ikke være lik prosesspartiet Prosesspartistørrelsen bør være variabel, ikke fast Ledetider er en konsekvens av terminplanen, og kan ikke fastsettes på forhånd Terminplaner bør etableres ved å se på alle begrensninger samtidig