SA5 Forslag til ny organisering Basert på innspill fra fakulteter, fagdirektører og medarbeidere i de respektive fagavdelinger.

Presentasjon om: "SA5 Forslag til ny organisering Basert på innspill fra fakulteter, fagdirektører og medarbeidere i de respektive fagavdelinger."— Utskrift av presentasjonen:

1 SA5 Forslag til ny organisering Basert på innspill fra fakulteter, fagdirektører og medarbeidere i de respektive fagavdelinger

2 Prosessen  Ledet av universitetsdirektøren  Fagdirektørene i OPA, ØPA, FA, STA og KA har hatt delansvar  Innspill fra fakultetsdirektører om fakultetenes utfordringer i et 5-10års perspektiv, hvor de pekte på følgende behov:  tydeligere roller  økt brukerfokus  styrket strategisk kraft  styrket ledelse  at strategiområder må ses i sammenheng  at administrative områder må ses i sammenheng  Involvering av ansatte i SA fra 16.april – 14.mai 3

3 Involvering av ansatte: 16. april – 14. mai Internt i SA –Universitetsdirektøren møtte alle avdelinger –Interne møter og seminarer i avdelingene Fagdirektører har samlet innspill fra medarbeidere Felles seminar for alle medarbeidere i FA, KA og STA Med fakultetene –Seminar med fakultetsdirektører og fagdirektører –Workshops med nettverkene: forskningsadministrative nettverk, Informasjonsrådet, Studieledernettverket og Økonomiledernettverket 4

4 USITEiendom Felles- tjenester Fagstøtte Forslag til ny organisering- alternativ 1 Enhet for intern revisjon Arbeidsgiverstøtte/HMS 5 Internadministrasjon Rektor Universitets- direktør Fakulteter, museer og bibliotek Lederstøtte

5 USIT Arb.giver -støtte/ HMS Eiendom Felles- tjenester Fagstøtte Forslag til ny organisering- alternativ 2 Enhet for intern revisjon 6 Internadministrasjon Rektor Universitets- direktør Fakulteter, museer og bibliotek Lederstøtte

6 Rollefordeling 7 Selvstendig ansvar og beslutningsmyndighet på felt hvor de er gitt delegerte fullmakter Ansvar for å overholde gjeldende regulering, (eks: lov og interne reglementer). Linjeledere ved enhetene Skal bistå UiO-ledelsen i arbeidet med overordnet strategi, kommunikasjon og policy. Ingen instruksjonsmyndighet, med mindre delegert Lederstøtten Operativ, tjenesteytende rolle overfor sine brukergrupper Ingen instruksjonsmyndighet, med mindre delegert I iverksettingen av vedtak kan det kreves at fastsatte rutiner, prosedyrer o.l følges. Støtteavdelingene

7 Kriterier for gruppering av funksjoner: Brukerorientering Utfyllende kompetanse, synergi Sammenlignbare oppgaver og kompetanse, grenseflater 8

8 Forskning/ utdanning/ internasjonalisering Kommunikasjon HR Infrastruktur Virksomhets- og økonomistyring Systemeierskap Eksempler på tverrgående prosesser: Koordinering av satsninger og policyutvikling Analyser og styringsdata Mediestøtte Organisasjonsutvikling Bistå rektor og universitetsdirektør på felt knyttet til overordnet strategisk og politisk styring av UiO innen; 9 Lederstøtte (ca 20 medarbeidere)

9 Fellestjenesten (ca 125 medarbeidere) Lønningsseksjonen, Regnskapsseksjonen og Innkjøpsseksjonen flyttes «på rot». Samling av applikasjonsforvaltning for ØPAs systemer og OPAs SAP-HR. eSak midlertidig i fellestjenesten, til IHR-prosjekt har konkludert om arkivorganisasjon. 10

10 Fagstøtte Behov for mer koordinering mellom administrasjon av forskning, utdanning og formidling er bl.a aktualisert gjennom: 11 Strategi2020, som forutsetter tett samspill mellom kjerneaktivitene Forsknings- meldingen, som krever sterkere integrering mellom forskning og utdanning

11 Kommunikasjonsstøtte og studieinformasjon Arrangement og eksterne relasjoner Internasjonale avtaler og forskningsstøtte Forvaltning av utdanningsporteføljen Fagadministrative datasystemer Opptak og tilrettelegging Organisering av fagstøtten (ca 135 medarbeidere) Drifts- og forvaltningsfunksjoner i STA, FA og KA samles i en ny fagstøtteenhet. Enheten skal yte administrativ støtte til primæraktivitetene forskning, undervisning og formidling. 12 Kompetanse- utvikling

12 Forslag fra medarbeidere i STA, FA, KA til indre organisering: Kommunikasjonsstøtte og studieinformasjon Studentrekruttering Sosiale medier Studentinfonett Web Designmanual- og tjeneste Forskningsformidling Intern kommunikasjon «For ansatte»-sider Knutepunktet Studentmottak Arrangement og eksterne relasjoner Kultur Gaver og donasjoner Sekretariat for eksterne relasjoner Partnerforum Arrangementer Skole EVU Alumnus Arbeidslivsrelevans og samarbeid Internasjonale avtaler og forskningsstøtte Støtte for store satsinger + infrastruktur Internasjonalt forskningssamarbeid Internasjonale program og avtaler Utveksling Eksternfinansiert virksomhet (EU, NFR, etc) CRIStin/Open Access Dokumentasjon og analyse Innovasjon, næringslivssamarbeid Juridiske tjenester Forskermottak og boligkontor Fagadministrative datasystemer Operativ systemforvaltning PhD-FS Forvaltning av utdanningsporteføljen Læringsmiljøpolicy Sekretariat for komiteer Kvalitetssystem Dokumentasjon & analyse Juridiske tjenester Regelverk Ph.D – kvalitet og regelverk Opptak og tilrettelegging Opptak (norsk + internasjonalt) Innpassing og godkjenning Tilrettelegging Totalt ca 135 medarbeidere Prosjektorganisert Kompetanseutvikling

13 Arbeidsgiverstøttens funksjoner 14 Saker både av kollektiv og individuell karakter, dvs rettsspørsmål av gjennomgående betydning for hele UiO, og enkeltsaker hvor UiO som institusjon er part. Eks: Utforming og utvikling av UiOs interne regelverk, avtaler o.l. Utforming og utvikling av lønns- og personalpolitikk Samarbeid med fagforeningene på UiO-nivå Juridisk bistand og rådgivning I tillegg: HMS-lovverket og universitetsledelsens ansvar for tilsyn; overordnet ansvar for helhet og sammenheng i system og prosedyrer, revisjonssystem og universitetsledelsens «høyre hånd» i sentralt AMU.

14 Intern administrasjon Enhet direkte underlagt universitetsdirektøren, med følgende brukergrupper:. 15 Arkiv Personal Økonomi Spesialoppgaver UiO-ledelsen Støtte- avdelingene Sentre og mindre fakulteter Ca 12-15 årsverk

15 16 Etter vedtak om organisering : Utforme bemanningsplaner for nye enheter og gjennomføre innplassering av medarbeidere i stillingene Gjennomgang av hvor oppgaver skal plasseres – hva som egner seg for hhv sentral og desentral plassering og hva som evt kan nedprioriteres Utvikle nye former for samspill, både internt på sentralt nivå og mellom sentralt og lokalt nivå, basert på premissene i «nærhetsmodellen»