Velkommen til HEFA-samling

Presentasjon om: "Velkommen til HEFA-samling"— Utskrift av presentasjonen:

1 Velkommen til HEFA-samling
Stenberg, 6. juni 2019

2 Mål og hensikt med dagen
Samle tillitsvalgte, verneombud og ledere til felles inspirasjonsdag: Faglig påfyll, diskusjon og refleksjon Skape forankring og felles forståelse for kommunens helsefremmende arbeid Oppfølging av HEIA-samling 30. april 2019. Fortsatt fokus på faktorer som virker i arbeidet med å skape gode arbeidsmiljøer Eksempler fra egen organisasjon Innspill fra NAV arbeidslivssenter Oppleve litt sosialt og faglig sammen i et trivelig miljø © Vestre Toten kommune

3 Tidsplan for dagen Velkommen, presentasjon og opplegg for dagen v/rådmannen Fokus på kommunens oppfølging av Stami sin anbefaling om å arbeide med de fem (seks) faktorer som faktisk virker for å skape gode arbeidsmiljøer Pause Slik har vi jobbet med disse faktorene i personalgruppa på NAV v/Monica -Omsorg har meldt seg på «IA-skolen». Hva er bakgrunnen og hva ønsker vi å oppnå v/Trine Pause © Vestre Toten kommune

4 Tidsplan for dagen Innspill fra NAV Arbeidslivsenter v/Svein Trondsen: -Ny IA avtale. Hva betyr det for fokus og bistand fra arbeidslivsenteret? - «Eksternt blikk» på kommunens ambisjon om å følge rådene fra Stami - Kort oppsummering fra rådmannen og informasjon om opplegget for resten av dagen Lunsj på Ditlevine Uteaktiviteter i grupper Fellessamling og oppsummering © Vestre Toten kommune

5 ARBEIDSGIVERSTRATEGIER
ARBEIDSGIVERPOLITIKK Mål, strategier Vedtas i kommunestyret (hvert fjerde år) ARBEIDSGIVERSTRATEGIER Utarbeides ut fra prioritert plan. Revideres ved behov. Partssammensatt fokus i utarbeidelse av strategier Vedtas administrativt eller i partssammensatt utvalg LEAN-strategi Livsfasepolitikk Lønnspolitikk Rekruttering Ledelsesplattform Verdigrunnlag Digitaliserings- strategi Personal-reglementer Heltidskultur Osv.. Helsefremmende arbeid

6 Oppfølging Heia-samling 30. april 2019
Alle HEIA grupper med ledere, tillitsvalgte og verneombud var invitert på samling Vi startet arbeidet med å fokusere på de fem (seks) punktene som STAMI sin direktør presenterte på Ansattes dag i februar, dvs hva forskningen faktisk kan dokumentere at virker for å utvikle gode arbeidsmiljøer. Innspillene fra samlinga er noe av grunnlaget for hva vi skal jobbe med i dag og hva vi skal fokusere på i ny handlingsplan for inkluderende arbeidsliv.

7 DETTE VIRKER KRAV vs KONTROLL (2) FORUTSIGBARHET (5)
INNSATS vs BELØNNING (3) LEDELSESFAKTORER (4) ROLLEKLARHET (1)

8 1. Unngå rolleuklarhet Å stå i en arbeidssituasjon over tid hvor ansvarsforhold er uavklart er belastende, spesielt i situasjoner hvor man må prioritere mellom uforenlige oppgaver. Slike forhold kan ofte skyldes dårlig organisering og planlegging, og bør så langt det er mulig unngås. Virksomheter med stor grad av rolleuklarhet gir krevende arbeidsmiljø-forhold, og lite effektive arbeidsprosesser.

9 2. Still krav i arbeidet og balanser dette med mulighet for egenkontroll
I Norge er vi kjent for at det stilles høye krav i arbeidet, både fra arbeidsgiver og fra oss selv. Dette balanserer vi gjennom at norske arbeidstakere vanligvis har innflytelse og egenkontroll over arbeidet som utføres, innenfor de rammer og retninger som settes av arbeidsgiver. Dette gir en aktiv arbeidssituasjon som bidrar til jobbengasjement, jobbtilhørighet og effektive arbeidsprosesser. Lave krav gir ofte passivitet. Høye krav er bedre for arbeidsmiljø og trivsel, såfremt det er en grad av rimelighet over kravene og disse balanseres av mulighet for å kunne påvirke arbeidet selv.

10 3. Sørg for å skape balanse mellom innsats og belønning
Belønning i en arbeidsmiljøkontekst er mer enn lønn og frynsegoder. Like viktig er ofte tilbakemeldinger, anerkjennelse og positiv oppmerksomhet for arbeidet som utføres, samt muligheter til å utvikle seg gjennom nye arbeidsoppgaver eller kompetansehevende tiltak. Å gi positive utfordringer er godt for både den enkelte medarbeider og bedriften. God balanse mellom den innsatsen en medarbeider yter og den ansattes opplevelse av belønning kjennetegner virksomheter med godt arbeidsmiljø.

11 4. Dyrk frem en kultur for rettferdig, støttende og bemyndigende lederskap
Lederskap for viktig, også for arbeidsmiljøforholdene. Å være bemyndigende, det vil si å ikke bare delegere oppgaver og ansvar men også ressurser og muligheter til å løse oppgavene, samt å opptre støttende og rettferdig, er lederferdigheter som bidrar til godt arbeidsmiljø og gode arbeidsresultater.

12 5. Forutsigbarhet Forutsigbarhet er en undervurdert faktor som bidrar til godt arbeidsmiljø. I en tid hvor rammebetingelser kan endres og det kan foreligge behov for omstillinger, er det viktig å prioritere å gi størst mulig grad av forutsigbarhet for de ansatte. Under slike forhold kan ofte tegn overtolkes og rykter oppstå. Uforutsigbarhet kan bidra til jobb- og ansettelsesusikkerhet, som påvirker arbeidsmiljøet negativt. Tanker om å bytte jobb er vanlig under uforutsigbare forhold, med fare for å miste viktig kompetanse.

13 Som dere ser er disse tipsene knyttet opp til selve arbeidet
Som dere ser er disse tipsene knyttet opp til selve arbeidet. Det handler lite om den enkeltes velferdsgoder, men om tiltak som treffer selve organisasjonen. Like fullt treffer dette den enkelte ansatte ved et bedre felles arbeidsmiljø, sier Pål Molander, STAMI.

14 Identifiserte utfordringer og ønsker knyttet til de fem punktene
Hva sier heiagruppene om status? Hva er ønsket situasjon og hva ser vi når arbeidshverdagen er slik ?

15 Rolleklarhet Nåsituasjon Ønsket situasjon Nye, pålagte oppgaver
Vi må prioritere mellom konkurrerende behov Samarbeid på tvers er vanskelig: Uklare ansvarslinjer, Uklare retningslinjer ved overføring av oppgaver Lav kunnskap om hverandres kompetanse Fravær skaper usikkerhet og uklare ansvarslinjer Ønsket situasjon Overordna mål må være kjent Vi mestrer oppgavene rollen er konkretisert ansvar plassert rutiner er tydelige på hvem som gjør hva Vi har mer kunnskap om hverandres kompetanse Informasjon flyter greit mellom tjenestene Vi får tilbakemelding på at vi er viktige for organisasjonen Forutsigbarhet ved fravær

16 Krav versus kontroll Nåsituasjon Ønsket situasjon
Det er høye krav og vi vet stort sett hva som forventes. Oppgaver og krav til tverrsektorielt samarbeid øker Positivt: Stor grad av frihet og mulighet ti lå påvirke. Lov til å prøve og feile. Vi har Heiagruppene Det er rom for tilbakemelding og evaluering Ikke så positivt: Lite konsekvenser når oppgaver ikke utføres. Krav kan være utydelige. Ikke alle ansatte tar ansvaret sitt alvorlig. For lite krav til tilbakemelding For dårlig faglig oppdatering Ønsket situasjon Still krav – det tydeliggjør at min jobb er viktig. Alle må oppfylle kvalitetskrav og vite hva som forventes. Gå til Gemba Fokus på forebygging Alle har ansvar for dialog om forbedringer Vi gir tjenester som vi selv vil motta Økt tverrsektorielt / tverrfaglig samarbeid Heia er bindeledd Gode opplæringsrutiner

17 Innsats versus belønning
Nåsituasjon Manglende kompetanse medfører at oppgaver ikke blir utført Vi er flinke både til å rose og klage, men for lite positive tilbakemeldinger Lederavtaler er bra (f.eks. knyttet til kompetanse-heving) Lean - bruk av verktøy og målepunkter Delegering gir mestring Ønsket situasjon Vi har et felles verdigrunnlag Vi ønsker å bli bedre kjent – jobbe i team og tverrfaglig samarbeid Få utfordringer som øker mestringsfølelsen Tilbud om kurs opplæring for å mestre oppgavene. Vi må ta mer ansvar for faglig ajourhold. Mer tilbakemelding

18 Ledelsesfaktorer Nåsituasjon Heiagruppearbeid
Ressursknapphet utfordrer hvordan vi prioriterer. Da trenger vi tilstedeværende og tydelig ledelse. Vi har frihet under ansvar. God kommunikasjon og engasjement Mellomledere presses både ovenfra og nedenfra (skvis) Store kontrollspenn medfører mindre synlige ledere, for lite tilbakemelding. Leder kan vanskelig se sine ansatte og opptre støttende. Ønsket situasjon Alle forstår og ser helheten Alle skal med, lære noe nytt og være i flytsona. Leder er tilgjengelig – fysisk /mobil Flat struktur Ledere brenner for avdelingen Tydelig og rettferdig ledelse – der oppgaver fordeles balansert. Vi ønsker valgmuligheter innenfor innsatsbehov. Ledergruppen jobber sammen, bruker ressurser på tvers og dyrker raushet Heiagrupper videreutvikles

19 Forutsigbarhet Nåsituasjon
Relativt forutsigbart, men noen områder forventes å være uforutsigbare. Det er ikke god nok flyt i tjenestene – sikring i overgangene Mye omstilling Sykefravær utfordrer «Ingenting er som før» Vi bruker Lean-tavla til informasjon Ikke alle ansatte sørger for å være informert (oppsøker ikke informasjon) Ønsket situasjon Vi forstår langsiktige planer fordi vi er involvert Vi opplever trygghet tross endring Tjenestene er individuelt tilpasset Lean forbedringsarbeid, vi bruker Leantavla på flere måter. God Informasjon og flyt i kommunikasjonslinjer Alle er løpende oppdatert Vi følger yrkesetiske retningslinjer Lavt fravær gir økt forutsigbarhet i arbeidshverdagen.