Utfordring: Fremme organisatorisk fleksibilitet

Presentasjon om: "Utfordring: Fremme organisatorisk fleksibilitet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Utfordring: Fremme organisatorisk fleksibilitet
1. april 2008 Margot Telnes, Regiondirektør Husbanken Region Sør

2 Evnen til å tilpasse seg endringer i samfunnsutviklingen er en nøkkelfaktor for suksess i Husbanken.
For vellykket tilpasning kreves ”organisatorisk fleksibilitet” – organisasjonens evne til endring – både internt og eksternt – evne til å tilpasse seg og utnytte nye forhold.

3 To grunner til at fleksibilitet nå prioriteres i mange organisasjoner:
1: MULIGHET 2: Samfunnet er i stadig ENDRING

4 Mulighet til å være fleksibel:
Ny teknologi gir organisasjonen mulighet til å omorganisere måten medarbeiderne våre arbeider på. Det er mulig å arbeide og kommunisere fra så godt som hele verden. Videokonferanseutstyr, virtuelle team på nettet, hjemmekontor. Husbanken kan tilby sine medarbeidere nye muligheter, og langt på vei la dem velge hvordan de vil jobbe.

5 Mulighet alene er ikke nok:
Det å få konservative organisasjoner til å gå bort fra sine tradisjonelle strukturer med medarbeiderkontroll krever gjennomgående endring av bedriftskulturen. Forholdet mellom leder og medarbeider må revurderes for å gi større rom for individuelt ansvar. Det å rekruttere nøkkelmedarbeidere avhenger allerede av en bedre balanse mellom arbeid og fritid gjennom muligheter for fleksibelt arbeid.

6 Tre måter å fremme fleksibilitet på:
Organisasjonskultur - for å få til endring av et kulturtrekk kan det være lurt å finne ut hva som gjør at et kulturtrekk fortsetter å eksistere i organisasjonen til tross for at noen finner kulturtrekket uhensiktsmessig. Gjennom en slik analyse kan man identifisere opprettholdende faktorer og deretter eliminere eller redusere betydningen av disse. Innføring av ny teknologi – kan det være nødvendig med flere grensesnitt for å oppmuntre forskjellige medarbeidere til å bidra til et integrert kunnskapssystem? Medarbeidernes engasjement – overføring av ansvar fra ledere til medarbeidere. Interessant å snakke om ulike belønningsordninger?

7 Kunnskapsledelse (KM)
Kan defineres som: Tilretteleggelsen av system for utvikling, overføring, integrering og praktisk bruk av kunnskap i den hensikt å fremme de varige konkurransemessige fordelene for virksomheter (Johannesen, Olaisen & Olsen, 1997) Kunnskapsledelse innebærer: Å håndtere prosesser som utvikler og sikrer kunnskap som både er lagret i databaser og informasjonssystemer, og som den enkelte medarbeider besitter. Ledelsen har fokus på: Eksplisitt kunnskap som uttrykkes, og den tause, erfaringsbaserte kunnskapen i organisasjonen.

8 Hva er en kunnskapsmedarbeider?
En kunnskapsmedarbeiders viktigste egenskaper er: Evne til selv å innhente informasjon Evne til å behandle informasjonen kritisk Foreta selvstendige beslutninger Kunnskapsmedarbeideren er kunnskapsrik og blir motivert av arbeidet i seg selv. Samtidig må kunnskapsmedarbeideren fungere i team med andre, og ha prosessuell forståelse for arbeidsprosesser og faglig utvikling.

9 Kunnskapsledelse er å gjøre organisasjonens kunnskap tilgjengelig for kunnskaps-medarbeideren, og at det etableres systemer for kunnskapsdeling – for å gjøre kunnskap tilgjengelig for andre. Gjennom det kan kunnskapsmedarbeideren tilegne seg informasjon på egenhånd og ta ansvar for sin del av virksomhetens måloppnåelse. Den ideelle utviklingen kan illustreres slik:

10

11 Hva kjennetegner en kunnskapsleder?:
Positivt menneskesyn: En kunnskapsleder har et positivt menneskesyn og er mer opptatt av å understøtte medarbeidere og kollegers utviklingsprosesser, enn av styring og kontroll av medarbeidere. Situasjonsbestemt ledelse: En måte å følge opp og lede medarbeidere – som individer og gruppemedlemmer – som fokuserer på den enkeltes prestasjoner og måloppnåelse som en del av virksomhetens totale resultat og forbedringsarbeid. Graden av lederstøtte og lederstyring må tilpasses den enkelte. Det samme gjelder detaljeringsgraden for individuelle mål og oppfølgingspunkter.

12 Ledelse av oppgaveløsning er en kompleks prosess:
Gjennomgående overordnede mål må operasjonaliseres regionalt. Målene må brytes ned på individnivå slik at både den enkelte leder og medarbeider har god oversikt over hva som forventes av resultatoppnåelse. I tillegg må regionen sette egne mål og utvikle egne indikatorer på utviklingsområder som gjelder spesielt for regionen.

13 Erfaringer fra Sør: ORGANISERING:
Husbanken region sør er en fleksibel organisasjon basert på selvstyrte grupper hvor: vi har fokus på våre samhandlingspartnere vi ivaretar den langsiktige kompetanseutviklingen vi utvikler organisasjonen kontinuerlig med fokus på læring og forbedring Da må vi også jevnlig justere organiseringen av oppgaver slik at vi: er tydelig i våre prioriteringer og ressursbruk; er effektive i våre arbeidsprosesser; har tydelige mandater; stiller klare krav til våre leveranser Husbanken region sørs organisasjon består av følgende organisatoriske elementer: medarbeidere, selvstyrte grupper, ledere, basisgrupper, arbeidsgrupper (evt. prosjektgrupper), koordinatorer.

14 Medarbeidere: Medarbeiderne er Husbanken region sørs viktigste ressurs. De leverer produkter gjennom deltakelse i selvstyrte grupper. Gruppedeltakelse er en del av ressursstyringen i Husbanken region sør. Det skal være en god dialog mellom leder og medarbeider om gruppedeltakelse. Ledelsen skal ha et kontinuerlig fokus på oppgaver og gruppenes organisering med mål om å ha funksjonelle grupper som i størst mulig grad møter utfordringene vi får av departement, sentrale organer i Husbanken og egen regions behov. Hver enkelt medarbeider har ansvar for at gruppen fungerer og at arbeidet får den nødvendige kvalitet. Dette innebærer blant annet at medarbeideren:

15 viser initiativ, deler egen kunnskap og innsikt og synliggjør prioriteringer
bidrar til verdiskapingen i tråd med Husbankens mål ved aktiv innsats i gruppenes arbeid tar ansvar for egen kompetanseutvikling bidrar til et godt samarbeid i og mellom gruppene bidrar til en organisasjonskultur basert på Husbankens verdigrunnlag gjør seg kjent med og forstå rammebetingelser for arbeidet er lojal overfor mål, definerte arbeidsprosesser, prosedyrer og arbeidstidsordninger har fokus på samarbeidspartnere er åpen for nye ideer og metoder medvirker ved gjennomføring av tiltak for å ivareta arbeidsmiljøet/intern HMS har oversikt over egne aktiviteter som gruppemedlem, oppgave/aktivitetsdeltaker, i ad-hoc grupper/nettverk og ev. som annen bidragsyter.

16 Selvstyrte grupper: Alle grupper skal ha et mandat godkjent av ledelsen. Mandatene til den enkelte gruppe finnes på Husnettet. Gruppens arbeidsform avhenger av mandatet. Denne type avveiinger gjøres i en dialog mellom ledelsen og gruppen. Flere ulike grupper som er organisert rundt Husbankens oppgaver har mandat og ressurser (fra ledelsen) har ansvar for produkt, kvalitet og prosess har aktivitetsplan opprettes og nedlegges har koordinator (rotasjon) – rollen kan variere noe fra lag til lag har en kontaktperson i ledelsen Modell: Basis- grupper Selvstyrte Arbeids-/prosjekt- (tverrfaglige, tids- begrensede) Grad av team

17 Gruppene har oppgave- og aktivitetsansvar
Gruppene har oppgave- og aktivitetsansvar. Gruppen skal identifisere sine grenseflater med andre grupper og etablere hensiktsmessige arbeidsprosesser og har en dialog om bruk av kompetanse. Gruppene skal ha et enkelt system for å overvåke sine aktiviteter med hensyn på ansvar, deltakelse, tidsfrister og status. Gruppene skal evaluere arbeidsmåter og resultater for å bli bedre. Gruppene skal legge til rette for at samhandling, trivsel og utvikling gis nødvendig prioritet.

18 Organisasjonsutvikling:
Gjennom aktiv ledelsesengasjement og reelle medbestemmelsesordninger skal vi kontinuerlig foreta en utvikling av organisasjonen med fokus på læring, kompetanseutvikling og forbedring. Dette skal vi gjøre gjennom å: systematisk satse på utvikling og deling av kompetanse ha en fleksibel organisasjon som raskt tilpasser seg nye oppgaver vise tillit og delegere myndighet til medarbeidere og grupper i størst mulig grad gjennomføre en konstruktiv dialog med andre kontorer i Husbanken videreutvikle gode nettverk utvikle en organisasjon der byråkrati og interne kontrollordninger minimaliseres (herunder arbeidstidsordninger)