Skoleeiers styringsdialog

Presentasjon om: "Skoleeiers styringsdialog"— Utskrift av presentasjonen:

1 Skoleeiers styringsdialog
Skoleeierkonferansen i Akershus 26. januar 2017

2 Intensjon Drøfte hvordan skoleeiers styringsdialog bidrar til praksisforbedring i klasserommet Drøfte hvordan skoleeier kan skape sammenheng mellom skoleledernes kompetanseutvikling og praksisforbedring i klasserommet gjennom styringsdialogen

3 Program for dagen

4 Det har skjedd mye god skoleutvikling i Akershus de siste årene
Det har skjedd mye god skoleutvikling i Akershus de siste årene. Noen tilbakeblikk for å kople oss på Intensjon/formål med presentasjonen her!

5 Nasjonale mål for Ny GIV i 2010
Akershus 73 % 79 % i 2015

6 Mål for Kvalitetsforum
«Kvalitetsforum skal bidra til et mest mulig sammenhengende 13-årig opplæringsløp for den enkelte ungdom i Akershus. Videre skal arbeidet resultere i en økt gjennomføringsgrad på 6 prosentpoeng målt etter 5 år i videregående opplæring»

7 Og fasiten ble: 79 % 76 % 73 % Akershus Oslo Norge

8 Resultatkullet i Ny GIV

9 Hva var vi opptatt av på skoleeierkonferansen i 2015?
Skoleutvikling er læreplanarbeid – noen tanker rundt helhet og sammenheng i arbeidet med skoleutvikling Hva var vi opptatt av på skoleeierkonferansen i 2015?

10 med utgangspunkt i lokale forutsetninger
Læreplanverket Lokalt læreplanarbeid – kommunale planer Målet for skoleutvikling er en praksis mest mulig i tråd med læreplanverket Kommunale planer som beveger praksis i klasserommene mot intensjonen i læreplanverket Lokalt læreplanarbeid – planer ved den enkelte skole med utgangspunkt i lokale forutsetninger Skoleplaner som beveger praksis i klasserommene mot intensjonen i de kommunale planene

11 Manglende implementering – nasjonale satsinger
lokale satsinger Lokale satsinger Skolevise satsinger Manglende implementering – skolevise satsinger Løsninger?: Enighet om kjennetegn på pedagogisk og didaktisk kvalitet Tydelige intensjoner for satsingene Se sammenheng mellom intensjoner og felles kvalitetsdefinisjon Utfordringer: Satsinger konkurrerer Hoppe fra en til en annen Glemme god praksis fra tidligere satsing Satsinger blir lukkede rom for deltakerne Motstridende satsinger Delta i feil satsinger

12 Læreplanverket Gode resultater Nasjonale og, lokale satsingsområder
Lokale og nasjonale satsingsområder, prosjekter Organisasjonslæring Organisasjonslæring Kollektivt orienterte skoler Kollektivt orienterte skoler/organisasjoner

13 Hva var vi opptatt av på skoleeierkonferansen i 2016?
Lærende ledernettverk - hva kjennetegner et ledernettverk som medfører praksisforbedring i skolene

14 Forvaltning - resultatorientering
Utvikling - prosessorientering

15 (E.Irgens)

16 Utvikling - prosessorientering
Hva kreves av lederkompetanse?

17

18 Logisk nok, fordi nettverkslæring i seg selv ikke er nok.
Klarte vi i 2016 å oppsummere hva som kreves for at vi kan definere et nettverk som «lærende»? Ikke helt! Logisk nok, fordi nettverkslæring i seg selv ikke er nok.

19 Skoleeierkonferansen 2017
Veksles kapasiteten inn i varige endringer i den enkelte skole Lærende ledernettverk - kapasitetsbygging Skolenes praksis Styringsdialog - utviklingssamtale Er innholdet i lærende ledernettverk godt nok – hva bør prioriteres videre/endres

20 Praksisfortelling fra Ski kommune og Akershus fylkeskommune
Hvordan bidrar skoleeiers styringsdialog til praksisforbedring i klasserommet? Hvordan bidrar skoleeier, gjennom styringsdialogen,  skape sammenheng mellom skoleledernes kompetanseutvikling og praksisforbedring i klasserommet? Hva av dette synes dere er vanskelig å få til?

21 Pause

22

23 Overlappingen fra skoleeierkonferansen i fjor: Et skifte til de «riktige» driverne
Feil drivere Riktige drivere Negativ ansvarliggjøring (accountability) Individuell kvalitet Teknologi Fragmentering Kapasitetsbygging Gruppekvalitet Pedagogikk Systemisk (Fullan, 2012)

24

25 OECD (2016) – funn om lærende organisasjoner
Lærende organisasjoner er nødvendige for å håndtere komplekse oppgaver og raske endringer Læring på alle nivåer er avgjørende – utforsking av egen praksis og problemløsing er avgjørende for endring og innovasjon Verdier og holdninger til kollektiv læring, gode betingelser for læring og utforsking bidrar til bedre praksis for barnets/elevenes/studentens beste.

26 Rammeverk for helhet og sammenheng

27 Helhet og sammenheng Helhet og sammenheng angår den enkelte som individ, men også som deltaker i en gruppe Helhet og sammenheng kommer av den felles, dype forståelse av formålet med og egenskapene til oppgaven. Helhet og sammenheng preger da menneskers tanker og handlinger individuelt, men også kollektivt (Fullan, 2016)

28 Rammeverk for helhet og sammenheng

29 Stimulere samarbeidende kulturer Fokusert retning
Ledelse Dypere forståelse for læring Tydeliggjøre kunnskapssyn Målrettet pedagogikk Kapasitetsbygging som endrer praksis Sikre ansvarlighet

30 Viktige kompetanser for framtiden
Dypere læring innebærer å kunne bruke nye kunnskaper til å løse problemer i det virkelige liv – også problemer en ennå ikke har støtt på eller kjenner Nytt kunnskapssyn? Eller i alle fall mer tydeliggjort?

31 St.meld. 28. Forstått som læringsutbytte betyr dybdelæring at elevene utvikler god og varig forståelse, og at de greier å bruke det de har lært. Det er derfor en nær sammenheng mellom dybdelæring og kompetanse. Typiske tegn på dybdelæring er at elevene kan overføre det de har lært fra én situasjon eller sammenheng til en annen, og greier å bruke kunnskap og ferdigheter til problemløsning i både kjente sammenhenger, og i nye og ukjente. Utfordring 1 Hvordan skape tydelighet i forventningen til elevenes læringsutbytte – tydelige mål for elevenes læring

32 Endret kunnskapssyn krever endret læringssyn?
Utvikle felles språk og kunnskapsbase Identifisere pedagogisk praksis som virker - presis pedagogikk Bygge kapasitet Utfordring 2 Hvordan bygge kapasitet i lærerkollegiet som medfører en «dypere læring» for alle elever?

33 Vi vil trolig aldri finne en oppskrift som virker på alle elever
Vi vil trolig aldri finne en oppskrift som virker på alle elever. Lærerne må derfor etablere et fellesskap der de «forsker» på egen og andres praksis og sammen kommer fram til hvilke undervisningsformer som gir best læring i de ulike situasjoner Utfordring 3 Hvordan finne tid og rom til et slikt samarbeid?

34 Hovedutfordring Ha tydelige mål for elevenes dypere læring, lærere med kapasitet til å tilrettelegge for en slik læring og lærere som kontinuerlig forbedrer seg.

35 samarbeidende kulturer
Stimulere samarbeidende kulturer Samarbeid Kultur for vekst Lærende ledelse Kapasitetsbygging Fokusert retning Ledelse Sikre ansvarlighet Dybdelæring

36 Kollektiv profesjonsutvikling
Profesjonelt sterke skoler styrker og forbedrer svake lærere Godt samarbeid reduserer uheldige forskjeller Kvalitet i kollegiale relasjoner gir bærekraftige skoler Utvikling av den enkelte og mobilisere kollektiv effektivitet Modellere læring i alle ledd Bedre elevlæring og høyere elevprestasjoner Jevnere prestasjonsmønster Elevens læring mindre avhengig av sosialøkonomisk status

37 Kultur for vekst Læring, innovasjon og handling bygger vekstorienterte kulturer Vekstorienterte kulturer kjennetegnes av dyp respekt for det uforutsigbare i endringsprosesser og der underytelse blir sett på som en mulighet for vekst. «Mindset» - en holdning som bestemmer hvordan du tolker og responderer på ulike situasjoner «Mindset» har betydning!

38 Være utholdende til tross for tilbakeslag
Growth mindset Fixed mindset Intelligens kan utvikles – det fører til et ønske om å lære, og derfor en tendens til å; Omfavne utfordringer Være utholdende til tross for tilbakeslag Se på anstrengelse som veien å gå for å lære mer Lære av kritikk Lære av, og bli inspirert, andres suksess Intelligens er statisk – det fører til et ønske om å virke smart, og derfor en tendens til å; Unngå utfordringer Gi opp fort Se på anstrengelse som nytteløst Ignorere kritiske tilbakemeldinger Føle seg truet når andre har suksess Carol Dweck professor of Psychology at Stanford University

39 Modellere og utvikle lærende ledelse
Skoleledelsen med rektor i spissen modellerer kontinuerlig læring Rektor deltar i læringen sammen med lærerne og på den måten finner ut hva som skal til for å stimulere pågående utviklingsarbeid og hva som skal til at lærerne skal lykkes Former vekstorientert kultur Optimaliserer fokus på læring – hvilken effekt har det vi gjør på elevenes læring? Utfordring: Hvordan sørge for at rektor har kapasitet til å lede og delta i lærernes læring og utvikling? Og samtidig er bevisst på å dyrke fram en lærings- og vekstorientert kultur?

40 Kollektiv kapasitetsbygging
Kapasistetsbygging innebærer å utvikle kunnskap, ferdigheter og forpliktelse Effektive endringsprosesser former og omformer gode ideer samtidig som de bygger kapasitet og eierskap Utvikle felles base av kunnskap og ferdigheter hos ledere og lærere med fokus på noen få mål Tydelig sammenheng mellom mål og utviklingsstrategi Intens innsats over år

41 Likevekt mellom autonomi og samarbeid
For å oppnå suksess må fleksibilitet kombineres med betingelser for samarbeid Anerkjennelse av god praksis Fellesskap med høy grad av ekspertise og effektivitet i lærergjerningen Gjensidige profesjonelle forventninger Lærerekspertise - felles undervisningspraksis basert på det som virker Utfordring: Hvordan skape likevekt mellom autonomi og samarbeid - mellom overordnete kommunale mål og strategier og fleksibilitet og lokalt handlingsrom ved skolene?

42 Grupperefleksjon Hvilke deler av det som er presentert så langt er særlig interessant og hva er særlig utfordrende?

43 Lunsj

44 Stimulere samarbeidende kulturer
Fokusert retning Formålsdrevet Betydningsfulle mål Klare strategier Endringsledelse Stimulere samarbeidende kulturer Ledelse Sikre ansvarlighet Dybdelæring

45 Felles formål - intensjon
Felles forståelse for intensjonen skaper mening Felles formål skaper handling Hva er intensjonen med det vi gjør? Hva ønsker vi å oppnå? Intensjonsbasert – elevens læring i fokus: Hvilken pedagogikk/undervisning fremmer elevenes læring? Hva må vi bør lære oss for å kunne fremme læringen til elevene våre?

46 Betydningsfulle mål Målene blir betydningsfulle for alle når ledere
Bygger relasjoner til alle – også til skeptikerne og motstanderne Lytter til og forstår andres perspektiver Demonstrerer respekt for alle Skaper forhold som gjør at alle kan knytte seg til intensjonen/formålet Dette skjer gjennom: Transparente prosesser Samarbeidende tilnærming Utvikle en tydelig strategi Dyrke engasjement

47 Klare strategier og endringskultur
Klare strategier for å nå målene – kjent for alle Presisering av mål Bruk av data Grad av støtte Endringskultur Høy grad av tillit Ledelse Innovasjon Samarbeid Klare strategier og endringskulturens kvalitet påvirker hverandre – helhet og sammenheng blir en funksjon av samspillet mellom klarhet i strategien og endringskulturen

48 Endringsledelse – kunnskap om endring
Skoleledelsen bruker tid og energi på å utvikle gruppen Leder skolens lærere gjennom læringsprosess som fører til bedre undervisning Samarbeider, utforsker og lærer med lærerne for å finne ut hva som fungerer og hva som ikke fungerer

49 Stimulere samarbeidende kulturer Fokusert retning
Ledelse Sikre ansvarlighet Intern ansvarlighet Ekstern ansvarlighet Dypere forståelse for læring

50 Ansvarlighet Fullan har tidligere vært kritisk til ansvarlighetsstyring Rammeverket nyanserer dette bildet

51 Ekstern ansvarlighet (styring) fungerer dårlig dersom det eksisterer en lav intern ansvarlighet i organisasjonen Intern ansvarlighet Kan forstås ved at individer og gruppen arbeider på en måte der man holder hverandre gjensidig ansvarlige for prestasjonene Suksessfulle skoler bygger en samarbeidskultur som kombinerer individuell pliktfølelse med kollektive forventninger og korrigerende handlinger.

52 Arbeidsformen/kulturen kjennetegnes av at data/resultater brukes aktivt i forbedringsarbeidet
Intern ansvarlighet koplet med ekstern ansvarlighet Først når den interne ansvarligheten er god vil ekstern ansvarlighet gi god effekt – skolene vil være i stand til å respondere Skoleeier bør fokusere mest på å skape gode betingelser for intern ansvarlighet

53 Ekstern ansvarlighet Fullan oppsummerer følgende punkter som viktige: Utvikle profesjonelle rammer/standarder for skolenes arbeid. Tilby veiledning/etterutdanning i tråd med rammeverket. Overvåke resultatoppnåelse og intervenere skoler som over tid ikke er endringsdyktige. Kunne tilby nødvendig støtte. Systematisere/gjøre tilgjengelig ulike indikatorer for organisasjonskvalitet (lærende organisasjoner) samt supplere data på elevenes læringsutbytte med kvalitative data (elevundersøkelsen ++).

54 Oppsummering Michael Fullan har utviklet et vurderingsskjema som inneholder viktige punkter å se etter under de fire kategoriene i modellen. Kan denne være en støtte i de videre diskusjonene om styrings-/utviklingsdialogen?

55 Gruppearbeid på tvers Hva kjennetegner den gode styringsdialogen – både innholdet i samtalen, men også sammenhengen mellom disse og med kompetansehevingen av skolelederne? På hvilken måte bidrar vi som skoleeier til å skape sammenheng mellom skoleledernes kompetanseutvikling og praksisforbedring i klasserommet gjennom styringsdialogen?

56 Pause Pause kl

57 Arbeid i kommunegrupper
Har vi fått noen ideer om endringer i egen kommune? Hva tar vi med oss hjem?

58 Veien videre i noen kommuner – kort plenumsrunde
På grunnlag av dagen i dag: Hva er viktig for oss å ta med til videre arbeid i egen kommune? Hvilke områder til forbedring/videreutvikling ser vi? Hva innebærer dette konkret for det videre arbeidet i vår kommune? Kl

59 Faglig oppsummering ved Jan-Merok Paulsen, HiOA
Kl

60 Oppsummering og avslutning
Kl ØS og LM