Status økonomisk situasjon, omstilling og vekst

Presentasjon om: "Status økonomisk situasjon, omstilling og vekst"— Utskrift av presentasjonen:

1 Status økonomisk situasjon, omstilling og vekst
Prognose og ressursbruksgap – noen plansjer AØV 28. April 2009

2 Disposisjon Kort om det statlige finansieringssystemet og forutsigbarhet i bevilgninger Tilnærming 1: Prognose basert på indikatorer i statlig finansieringssystem Tilnærming 2: Ressursgap basert på utvikling i aktivitetsnivå og statlige inntekter fra Noen aktivitetsbaserte fullkost regneeksempler Oppfølging; strategi 2020, ”balansert omstilling og vekst”, herunder ny intern fordelingsmodell. Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

3 Finansieringssystemet
Basis- + strategisk- + resultatkomponent Basis = basis. Framskrives med forventet pris- og lønnsvekst. Strategisk = studieplasser og stipendiater. Her vet vi litt om hva som er satt i gang av opptrapping/nedtrapping, men kjenner ikke framtida. Resultatkomponent = RBO + undervisning. Vi får resultatbetaling for følgende komponenter 1-2 års etterskudd: Studiepoeng (25 % av totalbevilgning i 2009) Publikasjonspoeng Doktordisputaser Tildelte EU-forskningsmidler Tildelte NFR-midler Første bilde er en oversikt over økonomisk utvikling av basisvirksomheten ved universitetet. Viser historisk utvikling og prognose over inntekter og kostnader. Hovedbudskapet er her at fortsetter vi trenden med å øke lønnskostnadene prosentvis mer enn hva økning i inntekter er vil vi få en kraftig nedgang i handlingsrommet, dvs kostnader som kan brukes til aktiviteter utover lønn og husleie. Vi ser 2 hovedutfordringer i de kommende år: 1. Vi må sette fokus på å redusere veksten i lønnsrelaterte kostnader. 2. Vi må øke inntektene (i første omgang andre inntekter som eks eksterne inntekter og senere få opp studiepoengprod og forsknings- prod.) Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

4 Tilnærming 1: Prognose basert på finansieringssystemet
INNTEKTER - UiS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Bevilgning KD Merinntekter BFV 10 605 10 976 11 459 11 952 12 370 12 803 Sum BFV endring i % 5,2 % 1,5 % 8,4 % 5,9 % 5,0 % 5,3 % KOSTNADER - UiS Lønnskostnader 8,2 % 7,7 % 13,1 % 6,6 % Huskostnader 2,0 % 7,5 % 8,7 % 4,7 % Driftsmidler 81 855 70 184 58 728 55 564 -0,8 % -24,7 % 24,2 % -30,9 % -16,3 % -5,4 % Andel av totalbevilgning 16,0 % 11,9 % 13,6 % 8,9 % 7,1 % 6,4 % Første bilde er en oversikt over økonomisk utvikling av basisvirksomheten ved universitetet. Viser historisk utvikling og prognose over inntekter og kostnader. Hovedbudskapet er her at fortsetter vi trenden med å øke lønnskostnadene prosentvis mer enn hva økning i inntekter er vil vi få en kraftig nedgang i handlingsrommet, dvs kostnader som kan brukes til aktiviteter utover lønn og husleie. Vi ser 2 hovedutfordringer i de kommende år: 1. Vi må sette fokus på å redusere veksten i lønnsrelaterte kostnader. 2. Vi må øke inntektene (i første omgang andre inntekter som eks eksterne inntekter og senere få opp studiepoengprod og forsknings- prod.) Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

5 Hva er det som presser? Hva ligger til grunn for lønnskostnadsveksten fra 2004 til 2008? Opprettelse av 17 nye studieprogrammer (381 flere studenter) Opprettelse av 4 nye ph.d.-programmer (154 flere kandidater) Økt forskningsaktivitet – økt FoU tid pr vitenskapelig stilling, samt vridning mot førstekompetanse (utgjør om lag 50 årsverk) Kompetansehevingsprosjekter og førstelektorprogrammer (midlertidige vikarbehov) Etablering av sentre, programområder og andre strategiske satsninger siden 2004 Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

6 Tilnærming 2: Ressursbruk og aktiviteter, UiS
Studiepoengproduksjonen står får 25 % av inntektene fra staten. Det er i stor grad lagt opp til å finansiere aktivitetsvekst (ikke bare undervisning) med økt studentopptak og følgelig økt studiepoengproduksjon. Grafen viser forholdet mellom aktivitetsvekst målt i årsverk, og inntektsvekst målt i studiepoengprod. ”Potensiell inntektsvekst” er målt i studenter. Merknad: Arealet mellom grafene ”lønnskostnad” og ”studiepoenginntekt” viser et bilde av merforbruket en har hatt ved UiS fra 2004 til 2008 som IKKE knytter seg til undervisning i de studiene en hadde i 2004 (når UiS var høgskole). En kan si at dette er et (av flere mulige) bilde på kostnader knyttet til: Oppretting av nye studier (økt studenttall) (5 nye bachelorprogrammer, og 12 nye masterprogrammer siden 2004) Økt forskningsaktivitet – økt FoU-tid pr vitenskapelig årsverk (økning i førstestillingsandel fra 45% til 62% i perioden) Økt aktivitet i ph.d.-programmene (4 nye fra 2004) Kompetanseheving og førstelektorprogram Opprettelse av sentre, programområder og andre aktiviteter siden 2004 Merk at en ved å bruke mengder (årsverk og studiepoeng) som mål på kostnad og inntekt, så får en et slags ”realvekstbilde” – prisene (lønn og kategoripriser) er justert bort!

7 Litt om studiepoeng og studenter
UiS har et mål om vekst, både i studenttall og følgelig i studiepoengproduksjonen. Studenttallsutviklingen har vært positiv de siste par årene. Det er imidlertid bekymringsfullt at studiepoengproduksjonen ikke viser samme trend. Grafen viser relativ utvikling i hhv studenttall og studipoengsproduksjon fra 2004 til 2006. Merknad: Vi ser at studiepoengproduksjonen har vært fallende i perioden selv om studenttallet har økt.

8 Litt om årsverksutvikling i fagenhetene, 2004-2008
Vi har bl.a mål om vekst i undervisningen (studenttall) doktorgradsprogrammene og forskningen (FoU-tid/kompetanseprofil). Denne aktivitetsveksten trekker i stor grad på samme ressurs – de vitenskapelig tilsatte utenom rekrutteringsstillingene og de administrative. Grafen viser årsverksutviklingen innenfor de ulike stillingskategoriene ved fakultetene. Merknad: Studenttallet (og undervisningsbyrden), stipendiattallet (og veiledningsbyrden) har økt betraktelig i perioden. Vi vet også at undervisningsaktiviteten er dreiet fra grunnivå (masseundervisning) til mer kostnadskrevende undervisning og veiledning på masternivå. Likevel ser vi at antall årsverk satt til å undervise og veilede er på samme nivå som i Kan dette være en årsak til at studentene produserer dårligere??? Eller var det i utgangspunktet rom for denne ”effektiviseringen”?

9 Noen relevante spørsmål
Hvor stort er ressursbruksgapet; avstanden mellom etablert aktivitetsnivå ved inngangen av 2009 og det underliggende finansieringsgrunnlaget? Hva er arealet mellom kurvene; den totale investeringen som er foretatt i perioden Hvor mye av ressursbruksgapet er tatt inn ved effektivisering/omstilling av drifta Hvordan ser framtida ut? Hva med strategi 2020? Noe av svaret kan en finne ved å vise noen enkle fullkostkalkyler på noen av hovedaktivitetene de siste åra. Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring, 2009

10 Regneeksempel 1: økt ressursbehov i doktorgradsutdanningene
Økt antall doktorgradsstudenter (og stipendiater) øker behovet for veiledningsressurser. Tabellen viser utviklingen i antall doktorgradsstudenter, og følgelig utviklingen i veiledningsbehov i perioden Doktorgradsstudenter og behov for veiledning 2004 2005 2006 2007 2008 Endring Antall doktorgradsavtaler (høst) 55 102 141 171 209 280,0 % Antall disputaser 3 6 13 18 12 300,0 % Antall årsverk til veiledning* 6,6 12,2 16,9 20,5 25,1 Et "forskningsårsverk/uv-årsverk" er satt til 750 timer, 1 kandidat krever 90 timers veiledning i året Noen ressursberegninger av endringer fra 2004 til 2008 Antall 2004 Antall 2008 Endring Pris 2004 Kostnad/inntekt Doktorgradsveiledning Antall kanditater (marginalkostnad) 55 209 154 31 500 Antall årsverk til veiledning (fullkostnad) 6,6 25,1 18,5 Inntekt RBO-doktorgrad 3 12 9 Resultat - doktorgradsveiledning Merknad: Veksten i antall doktorgradsstudenter (og stipendiater) har som følge av veiledning alene økt ressursbehovet (behov for vitenskapelig tilsatte) med nesten 20 årsverk fra Institusjonen får finansiert lønnskostnaden for stipendiatene, samt noen RBO-inntekter når kandidatene fullfører, men resten av årsverksbehovet knyttet til veiledning, undervisning og faglig oppfølging av ph.d.-studentene finansieres gjennom den ”ordinære rammen”…

11 Regneeksempel 2: økt ressursbehov knyttet til studieporteføljen og studenttall, samt økt FoU-tid
Antall 2004 Antall 2008 Endring Pris 2004 Kostnad/inntekt Studenter (12 masterstudier, 5 bachelorprog) Antall studenter (hovedsakelig master) 6 847 7 228 381 85 000 Inntekter studieplassendringer Inntekter studiepoengprod -3 500 1 000 Resultat - rekrutteringsstillinger Antall 2004 Antall 2008 Endring Pris 2004 Kostnad/inntekt Kompetanseheving og FoU* Antall førstekompetente 202,0 306,4 Antall ikke-førstkompetente 277,8 287,9 Antall "forskningsårsverk" 160,4 209,9 49,5 Inntekt FoU - RBO unntatt rekruttering 7 117 20 806 13 689 1000 Resultat - FoU-aktivitet * Her er kompetansehevingsinvesteringen ved IH og førstelektorprogram utelatt. Tilsvarer i perioden anslagsvis om lag 30''

12 Regneeksempel 3: Økt ressursbehov rekrutteringsstillinger og husleie
Antall 2004 Antall 2008 Endring Pris 2004 Kostnad/inntekt Rekrutteringsstillinger (BFV) Antall rekrutteringsstillinger 18,4 70 51,6 Inntekt over statsbudsjettet (1000 NOK) 15 029 30 761 15 732 1 000 Resultat - rekrutteringsstillinger Antall 2004 Antall 2008 Endring Pris 2004 Kostnad/inntekt Husleiekostnad Kvadratmeter bygg 95 600 7 400 830 Inntekter bygg Resultat bygg

13 Oppsummering utvalgte aktiviteter = ressursgapet pr 2009
Kostnad/inntekt Oppsummering Totale merkostnader doktorgradsveiledning Totale merkostnader rekrutteringsstillinger Totale merkostnader studenter og studieprogrammer Totale merkostnader kompetanseheving/FoU Totale merkostnader husleie Sum merkostnader for utvalgte aktivitetsøkninger Total realinntektsøkning fra (tabell 1) Samlet "underdekning" pr 2008 Total inntektsøkning utvalgte aktiviteter

14 Hva er vedtatt av planer framover?
Saken om desentralisering og ”levende institutter”. Mangler fortsatt 7-9 årsverk ifht tilrådingene til fokusgruppe 7. Saken om arbeidsplaner og tid til forskning. Mangler kanskje årsverk avhengig av hvordan dette skal implementeres. Antall rekrutteringsstillinger/ph.d.-studenter skal fortsatt øke (500 i 2020) for å ”fylle opp” doktorgradsprogrammene. Mangler veiledningsårsverk mot 2020-ambisjonen. Økt studenttall (Fra 7200 i 2008 til 9000 i 2020). Mangler sannsynligvis årsverk!

15 Hva gjøres og bør gjøres?
”Plan for balansert omstilling og vekst” med følgende elementer Kortsiktige tiltak for å kontrollere lønnsvekst iverksettes umiddelbart (brev er utgått til fakultetene allerede). Stillingsstopp, grundig vurdering av nye tilsettinger, begrense bruk av timelærere og overtid. ”Byråkratisering og nedbremsing” av beslutningsprosessene – F.eks at alle nye aktiviteter som minimum skal inneholde: a. Risikovurderinger b. Kostnadskalkyler (fullkost) c. Bemanningsplaner Byråkratisering av tilsettingsprosessene. Revisjon av styringssystemene, bl.a den interne fordelingsmodellen. Arbeidsgruppe utarbeider forslag til ny og forbedret/forenklet intern fordelingsmodell som sikrer økonomiske rammer og insitamenter i tråd med prioriteringer og strategi Med mer Dette må være et spørsmål om ledelse, og derfor må TLG/toppledelsen drive dette framover. Hva kan en gjøre? TLG (og organisasjonen for øvrig) må erkjenne at dette er 1. pri i årene som kommer. Dette er prosesser som tar tid! Steg for steg oppbygging av plan kan være slik: 1. Iverksette kortsiktig kontroll av lønnskostnadene ved midlertidig stillingsstopp. TLG og enhetene samler seg om de iverksatte og vedtatte ressurskrevende tiltak og prioriterer disse (på institusjonsnivå). Samtidig nedsettes to arbeidsgrupper: (i) gruppe som basert på institusjonens prioriteringer lager en konkret vekst- og omstillingsplan helt ned på hvilke fagområder/institutter/administrative enheter som skal ha stillingsavgang, stilllingsfrys og stillingsvekst. Planen trenger ikke ha harde tidsfrister, men det bør ligge som premiss at UiS skal ha nullvekst inntil ”friske midler er på plass”. Kommer friske penger på plass setter en disse inn i henhold til prioriteringene på planen. Arbeidsgruppen må ta stilling til hvem (for eksempel tilsettingsutvalgene) som implementerer og kontrollerer gjennomføringen av planen. (ii) Det nedsettes arbeidsgruppe som utarbeider en ny, enklere og mer (max) forutsigbar intern fordelingsmodell. Det må bakes følgende elementer inn i modellen: ”Demping av effekten av produksjonsdelen i statlig finansieringssystem”, skille mellom langsiktige (basis) og kortsiktige (engangsbeløp) strategiske satsninger, insentiver til omstilling og effektivisering av driften. Insentiver til sparing og langsiktighet i økonomiforvaltningen lokalt m.m.