OMSTILLINGER – Hva koster de? – Hva krever de? Asplan Analyse, 27. september 2005.

Presentasjon om: "OMSTILLINGER – Hva koster de? – Hva krever de? Asplan Analyse, 27. september 2005."— Utskrift av presentasjonen:

1 OMSTILLINGER – Hva koster de? – Hva krever de? Asplan Analyse, 27. september 2005

2 Problemstilling Hvordan kan omstilling av en kommune bidra til å skape verdier både for samfunnet (innbyggerne), eierne (politikerne) og de ansatte uten at dette skal koste for mye?

3 Hypotese Det er ikke virkemidlet, men gjennomføringsprosessen som er avgjørende for resultatet

4 Vår tilnærming Hvordan kan man måle verdien av en omstillingsdyktig organisasjon? Definere verdien for hvem? Finne frem til en metode for å måle de viktigste gevinst- og kostnadsdriverne og ved omstilling Kvantitative data Kvalitative data Kortsiktige og langsiktige virkninger Kost – Nytte i forhold til omstillingen Gevinster og kostnader kommer ulikt i tid Nytte/ kost Tid Konkurranseutsetting Medarbeiderinitiert omstilling

5 Hovedprosjektet Delprosjekt 1 Indikatorer på gevinster og kostnader ved omstilling Delprosjekt 2 Måling av resultater fra ulike omstillingsprosesser Verdien av en omstillingsdyktig organisasjon (kommune)

6 Fremgangsmåte Ekspertkontroll Fagseminar: Hva kjennetegner en god organisasjon – og hvordan måler man dette? Deltakere: Individuelle eksperter Administrativ kontroll Tillitsvalgte – omstilling generelt (kompetansesentrene) Fagpersoner som har vært i gjennom omstilling på sektor/virksomhetsnivå Måling av resultater Tre ulike omstillinger innen pleie- og omsorg og transport

7 Grep som virket lovende… Kostnaden ved kommunal tjenesteproduksjon Kostnaden ved privat tjenesteproduksjon

8 Historien viser … Kostnaden ved kommunal tjenesteproduksjon Kostnaden ved privat tjenesteproduksjon Direkte kostnader Indirekte kostnader Samlet kostnad for å produsere når tjenesten settes ut på anbud. Direkte + indirekte kostnader kan i verste fall utgjøre rundt 10 % av kontraktsummen.

9 Direkte kostnader Vi har tatt utgangspunkt i kontrakter på mellom 25-30 mill kroner De fleste kontrakter innen pleie- og omsorg og rutebiltransport ligger innenfor dette intervallet

10 Indirekte kostnader Basert på intervjuer og samtaler har vi kommet fram til følgende kostnadselementer:  Svekket arbeidsmiljø  Økt sykefravær  Dårligere lønnsvilkår  Ulykker og arbeidsuhell  Redusert tilgjengelighet  Uforutsette kostnader som følge av ufullstendige/dårlige kontrakter  Svekket fleksibilitet for kommunen til å redusere kostnader

11 Utfordringer Det er umulig å sette all kommunal tjenesteproduksjon ut på anbud Det er management som optimaliseres og selges Ansatte blir med på lasset

12 Begreper i Omstillingsbarometeret 1. Ekstern mestring - oppgavenivået 2. Organisatorisk mestring - systemnivået 3. Opplevd mestring - individnivået

13 Hvordan kan dette brukes? Ekstern mestring Organisatorisk mestring Opplevd mestring Summen av organisatorisk mestring og opplevd mestring på kort- og lang sikt uttrykker graden av ekstern mestring.

14 Ekstern mestring - oppgavenivået Tap av kunder/brukere Avvik i forhold til kvalitetskontrakter Fagpersonell i forhold til brukere Virksomheten som attraktiv arbeidsplass Kundetilfredshet – tilbakemelding via brukerundersøkelser, m.m.

15 Organisatorisk mestring - systemnivået Gode ledere Gode tillitsvalgte Gjennomføringsevne Medarbeiderinnflytelse Opplæring Fagpersonell vs. administrativt personell Turnover Budsjettbalanse Kontroll- og oppfølgingskostnader

16 Opplevd mestring - individnivået Endringsslitasje Myndiggjøring Trivsel Ulykker Sykefravær

17 Hvordan måle?

18 Ulike omstillingsstrategier Ingen omstilling/status quo Ledelsesstyrt omstilling Medarbeiderinitiert omstilling Konkurranseutsetting

19 Ledelsesstyrt omstilling Initiativet kommer fra toppen De ansatte er i liten grad involvert i å identifisere problemområder og mulige løsninger Medvirkning gjelder hovedsakelig de som skal gjennomføre, og ivaretar i liten grad kulturell utvikling og læring I ledelsesstyrte omstillingsprosesser er det ikke snakk om reell myndiggjøring av medarbeidere – bare ansvarliggjøring

20 Ledelsesstyrt omstilling Opplevd mestring ”Medarbeidertilfredshet” og ”Får ansvar” Resultatene viser at pleie og omsorgssektoren ligger under snittet for alle sektorer samlet både i 2003 og i 2004 Dessuten viser tallene en negativ utvikling fra 2003 til 2004 Sykefraværet i pleie- og omsorgssektoren var på 12,2 % i 2003 og 12 % i 2004. Foreløpige tall for 2005 viser at sykefraværet er på vei nedover

21 Ledelsesstyrt omstilling Organisatorisk mestring ”Kultur for læring” og ”Ledere som tilrettelegger for læring”. Undersøkelsen viser den samme negative utviklingen som for opplevd mestring Sterkest utslag i negativ retning, finner vi på dimensjonen ”Kultur for læring” Positive resultater: Mer fagpersonell i forhold til administrativt personell. Resurser kanaliseres til brukerne En sterk forbedring i budsjettbalansen Kostnader til kontroll og oppfølging har også gått ned som følge av bedre styring og effektivitet med innkjøp og kontraktoppfølging

22 Konkurranseutsetting Hvorfor: Mer effektiv bruk av samfunnets ressurser gjennom å ytre press på utfører Stimulere til nytenkning og kreativitet Synliggjøre gode (og dårlige) resultater Overfører makt til brukerne av tjenestene, dvs. de dyktigste utøverne belønnes av brukerne Synliggjør kostnadene for beslutningstakere

23 Konkurranseutsetting Opplevd mestring Høy endringsslitasje (utrygghet og redsel for å miste jobben) på kort sikt. Endringsslitasjen har gått noe ned på lang sikt Opplevd mestring knyttet til myndiggjøring og trivsel har også gått i negativ retning Antall ulykker som følge av frustrasjon, har gått opp etter at tjenesten ble konkurranseutsatt De ansatte legger vekt på at de i liten grad ble trukket med i omstillingsprosessen fra fusjonstidspunktet I det siste året er det imidlertid blitt lagt tilrette for mer reell medvirkning fra ansatte og tillitsvalgte

24 Konkurranseutsetting Sykefravær

25 Konkurranseutsetting Lønnsvilkår Grunnlønnen svekkes sjelden, men tillegg og pensjonsrettigheter svekkes Det finnes anslag som viser et årlig tap i pensjon på opptil 30.000 de første pensjonistårene Svakere rettigheter ved virksomhetsoverdragelse I praksis handler dette om en omfordeling fra de ansatte til eierne av virksomhetene, samt kommunene og fylkeskommunene, som får billigere tjenester

26 Konkurranseutsetting Redusert tilgjengelighet Prosjektet får mye oppmerksomhet, nettopp fordi det er mange formelle aktiviteter som må gjennomføres Vår evaluering av konkurranseutsetting av pleie- og omsorgstjenester viser at kvaliteten på tjenestene gikk ned, særlig i forkant av virksomhetsoverdragelsen For rutebiltransport, representerer evt. svekket kvalitet, tap av kunder og overgang til for eksempel bilbruk

27 Medarbeider initiert omstilling Kontinuerlig oppmerksomhet på hvilken retning (mål/visjon) Fokus på de ansattes kapasitet til endring gjennom evne og vilje til å ta initiativ, kreativitet, nysgjerrighet og til å ”vokse” med oppgavene Tilretteleggende ledelse som oppmuntrer og holder fokus Reell medvirkning – individuelt og kollektivt Kulturell utvikling og læring gjennom små skritt, slik at hele organisasjonen kan følge prosessen

28 Medarbeider initiert omstilling Opplevd mestring Undersøkelsen viser at majoriteten av de ansatte er enige i at: de har fått større mulighet til å påvirke egen arbeidsplass etter omstillingen at tilliten mellom ansatt og leder er blitt bedre at trivselen på arbeideplassen er bedre Data fra sykehjemmet viser at sykefraværet er redusert fra 13,7 % i 2001 til 10,6 % i 2004

29 Medarbeider initiert omstilling Organisatorisk mestring Undersøkelsen viser at majoriteten av ansatte mener at: Ledelsen har blitt flinkere til å fange opp de ansattes ideer til tjenesteforbedringer Ansatte opplever det som lettere å fremme ideer nå enn tidligere Resultatene viser også at pleiefaktoren har økt med 17 % i snitt per avdeling i perioden 2002-2005, og at pleiepersonell i forhold til administrativt personell/støttefunksjoner har gått opp ned 15 % i samme periode

30 Sammenstilling av resultatene

31 Korte og langsiktige effekter Den ledelsesstyrte omstillingen har løst ett problem – budsjettbalansen er rettet opp…….. …men organisasjonen har fått flere nye utfordringer i forhold til opplevd og organisatorisk mestring

32 Korte og langsiktige effekter Konkurranseutsetting har i sin natur gitt positive, kortsiktige effekter ….. men tilsvarende ledelsesstyrt omstilling, er det også her skapt ubalanse mellom organisatorisk og opplevd mestring De langsiktige effektene ser ut til å være negative Byråkratiseringen av tjenestekjøp bidrar negativt i vårt barometer

33 Korte og langsiktige effekter Medarbeiderinitiert omstilling har i stor grad lykkes med å myndiggjøre de ansatte gjennom å gi ansvar og etablere gjensidig tillit Ansatte opplever å bli tatt på alvor Det er skapt en positiv arbeidskultur med muligheter til å påvirke tjenesteutviklingen og egen arbeidssituasjon Virksomheten er nå i gang med en ny omstilling i forbindelse med ombygging av sykehjemmet Erfaringene og arenaene som ble etablert under forrige omstilling, er med på å legge til rette for at individene og organisasjonen vil mestre det nye omstillingsbehovet

34 Oppsummering Nytte/kost Tid Medarbeiderinitiert omstilling Konkurranseutsetting