Beyond Budgeting i teori og praksis Sigurd Aune, CFO SpareBank 1 Gruppen AS Nettverksmøte Econa, 17. november 2010.

Presentasjon om: "Beyond Budgeting i teori og praksis Sigurd Aune, CFO SpareBank 1 Gruppen AS Nettverksmøte Econa, 17. november 2010."— Utskrift av presentasjonen:

1 Beyond Budgeting i teori og praksis Sigurd Aune, CFO SpareBank 1 Gruppen AS Nettverksmøte Econa, 17. november 2010

2 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

3 SpareBank 1 Gruppen AS SpareBank 1 SR-Bank (19,5 %) SpareBank 1 SMN (19,5 %) SpareBank 1 Nord-Norge (19,5 %) Sparebanken Hedmark (12 %) Samarbeidende Sparebanker (19,5 %) LO (10 %) SpareBank 1 Skadeforsikring (100%) ODIN Forvaltning (100%) Actor Fordrings- forvaltning (100%) Conecto (100%) SpareBank 1 Finans (100%) SpareBank 1 Medlemskort (100%) Argo Securities (76,5%) SpareBank 1 Livsforsikring (100%) Alliansesamarbeidet Bredt samarbeid - Merkevare - Teknologi - Kompetanse - Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis - Innkjøp Regionale kompetansesentra - Betalingsområdet: Trondheim - Kreditt: Stavanger - Læring: Tromsø (Bankeid virksomhet) SpareBank 1 Boligkreditt SpareBank 1 Næringskreditt EiendomsMegler 1 SpareBank 1 Oslo og Akershus BN Bank SpareBank 1 Gruppen inngår i SpareBank 1-alliansen

4 SpareBank 1-alliansen er samlet sett Norges nest største bank SpareBank 1-alliansen* 18 selvstendige sparebanker Herav 7 børsnoterte egenkapitalbevisbanker 2 felleseide forretningsbanker BN Bank og Bank 1 Oslo og Akershus Total forvaltning på 667 mrd.** 352 egne kontorer Totalt 378 distribusjonskontorer Ca. 6.300 ansatte Ca. 530.000 nettkunder * Tall per Q2 2010, ** Inkl. boligkreditt

5 Agenda Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål

6 73% av selskaper bruker over 3 måneder på å lage budsjettet. Hackett Group 2008 Det minste problemet…

7 Forutsetningene i et budsjett utdateres 7

8 Er budsjettet en trygg havn eller en illusjon av kontroll? ”Det er godt jeg har et budsjett å forholde meg til ” Kunde er konkurs Nye muligheter og ideer Nye konkurrenter Endring i planer Endring i markedet Nye prosjekter

9 Mål Prognose Ressursallokering Tradisjonell budsjettering Budsjettet dekker flere formål og ingen av dem blir godt ivaretatt gjennom èn prosess og ett tall Ulike formål, men èn prosess og samme tall

10 ”Vårt problem er ikke at vi sikter for høyt og bommer, men at vi sikter for lavt og treffer.” Aristoteles

11 11 Ressursallokering med budsjett………

12 Hvilket menneskesyn legger vi til grunn når vi designer virksomhetsstyring? Teori X? Mennesker foretrekker å bli instruert, ønsker ikke ansvar og har få eller ingen ambisjoner Mennesker liker ikke arbeid og vil unngå det når det er mulig Mennesker må tvinges, kontrolleres, dirigeres eller trues med straff for å få dem til å oppnå målene til en organisasjon Mennesker søker fremfor alt trygghet Teori Y? Arbeid er like naturlig som lek og hvile Mennesker vil styre seg selv hvis de føler seg forpliktet til målene (de er ikke late) Kreativitet, oppfinnsomhet og fantasi er jevnt fordelt i befolkningen. Mennesker er i stand til å bruke disse evnene til å løse en organisasjons problemer Mennesker lærer seg å akseptere og søke ansvar Mennesker har potensial Douglas McGregor – ”The human side of enterprise” (1960)

13 Stabilt Dynamisk ”X””Y” Mennesker Omgivelser Tradisjonell styring Verden har forandret seg - hva med måten vi leder og styrer på?

14 Stabile Dynamiske ”X””Y” Lederskap Prosesser Beyond Budgeting Relative og retningsgivende mål Dynamisk planlegging, prognostisering og ressursallokering Helhetlig vurdering av prestasjoner Når vi skal endre vår virksomhetsstyring, må vi se på både prosesser og lederskap Verdidrevet Autonomi Transparens Intern motivasjon Rigid, detaljert og årlig Regelbasert detaljstyring Sentralisert ”command and control” Hemmelighold, straff og gulrøtter

15 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

16 Mål Evaluering Prognose Ressurs- allokering Tradisjonell budsjettering Mål Ulike formål, ulike tall, ulike prosesser I forhold til budsjettet bør man dele det i flere prosesser som bedre ivaretar formålene Ulike formål, men èn prosess og samme tall Forventet utfall – tidlig forvarsel Begrenset detaljnivå Forretningsdrevet, ikke kalenderdrevet og kun for rapportering Ingen før-allokering Prosjekter - beslutningsmyndighet & kriterier Drift - relative KPIer etc. ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov Del opp prosesser Utvikle prosessene Retningsgivende Ambisiøse Relative i den grad det er mulig Evaluering Prognose Ressurs- allokering Belønne forbedring (trend), helst i forhold til andre Helhetlig, både resultater og adferd. Frikoble fra faste måltall Belønne team

17 Beyond Budgeting tilbyr en modell for virksomhetsstyring som vektlegger dynamiske prosesser og lederskap basert på teori Y Tradisjonell styring Beyond Budgeting Verktøy som budsjetter, prognoser og balanced scorecard brukes til å gi toppledelsen bedre beslutningsgrunnlag Verktøy brukes til å gi alle ledere og team i organisasjonen bedre beslutningsgrunnlag

18 Beyond Budgeting er en mental modell og ikke et verktøy

19 Prinsipper for endring i ledelse 1. Verdier Styr ved bruk av noen f å klare verdier, m å l og grenser, ikke detaljerte regler og budsjetter 2. Prestasjonskultur Skap en kultur hvor suksess er å bli bedre i forhold til andre, ikke å oppn å faste m å l 3. Å pen informasjonTilrettelegg for å pen informasjon for selvstyring, ikke begrens informasjonen hierarkisk 4. OrganisasjonOrganiser i nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner 5. Autonomi (selvstyre) Gi team friheten og evnen til å handle, ikke detaljstyr dem. 6. Ansvar Fokuser alle p å å forbedre leveranser til kunder, ikke p å hierarkiske relasjoner Prinsipper for endring av prosesser 7. M å l Sett relative mål på kontinuerlig forbedring, ikke forhandle faste kontrakter 8. Bel ø nning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål 9. PlanleggingSkap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 10. KoordineringKoordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 11. Oppf ø lging Baser oppfølging på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 12. RessurserGjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlige budsjettbevilgninger Det tilbys 12 prinsipper i Beyond Budgeting man bør følge for å bli en organisasjon preget av slik selvledelse

20 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

21 Beyond Budgeting er grunnlaget for vår modell for virksomhetsstyring Tradisjonell styring Beyond Budgeting Verktøy som budsjetter, prognoser og balanced scorecard brukes til å gi toppledelsen bedre beslutningsgrunnlag Verktøy brukes til å gi alle ledere og team i organisasjonen bedre beslutningsgrunnlag

22 Prinsipper for ledelse 1. Verdier Styr ved bruk av noen f å klare verdier, m å l og grenser, ikke detaljerte regler og budsjetter 2. Prestasjonskultur Skap en kultur hvor suksess er å bli bedre i forhold til andre, ikke å oppn å faste m å l 3. Å pen informasjonTilrettelegg for å pen informasjon for selvstyring, ikke begrens informasjonen hierarkisk 4. OrganisasjonOrganiser i nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner 5. Autonomi (selvstyre) Gi team friheten og evnen til å handle, ikke detaljstyr dem. 6. Ansvar Fokuser alle p å å forbedre leveranser til kunder, ikke p å hierarkiske relasjoner Prinsipper for virksomhetsstyring 7. M å l Sett relative mål på kontinuerlig forbedring, ikke forhandle faste kontrakter 8. Bel ø nning Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål 9. PlanleggingSkap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess 10. KoordineringKoordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser 11. Oppf ø lging Baser oppfølging på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan 12. RessurserGjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlige budsjettbevilgninger Vi bruker de 12 prinsippene i Beyond Budgeting som veiledning

23 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

24 Vi traff sjelden på budsjettene

25 Mål Evaluering Prognose Ressurs- allokering Tradisjonell budsjettering Mål Ulike formål, ulike tall, ulike prosesser I forhold til budsjettet bør man dele det i flere prosesser som bedre ivaretar formålene Ulike formål, men èn prosess og samme tall Forventet utfall – tidlig forvarsel Begrenset detaljnivå Forretningsdrevet, ikke kalenderdrevet og kun for rapportering Ingen før-allokering Prosjekter - beslutningsmyndighet & kriterier Drift - relative KPIer etc. ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov Del opp prosesser Utvikle prosessene Retningsgivende Ambisiøse Relative i den grad det er mulig Evaluering Prognose Ressurs- allokering Belønne forbedring (trend), helst i forhold til andre Helhetlig, både resultater og adferd. Frikoble fra faste måltall Belønne team

26 Ny konsernsjef ønsket en endring i ledelsesprinsipper Ny konsernsjef fra juni 2007 Hans tanker om ledelse passet godt med prinsippene i Beyond Budgeting

27 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

28 Vi søkte inspirasjon fra Handelsbanken, Statoil og Beyond Budgeting og startet arbeidet med Dynamisk Styring gjennom 4 prosjekter 28 2007 brukte vi på å motivere konsernledelsen til å endre modell I juni 2008 besluttet konsernledelsen å etablere 4 prosjekter knyttet til ny modell og å slutte å budsjettere Vi valgte å begynne med noen elementer av virksomhetsstyringen som var viktige, synlige og konkrete 4 prosjekter i innføring av Dynamisk Styring

29 Rullerende prognoser “Brutalt ærlige” Tekst Dynamisk styring Rullerende prognoser Kultur og organisasjon Benchmarking og ligatabeller Bonus og incentiver

30 30 Rullerende prognoser Horisont og frekvens –Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år. Jan April Juli Okt Jan Q4 Q2 Q1 Q3 Q4 P 1 P 2 Q2 Q3Q4 Q1 P 3 Q3Q4 Q1 Q2 P 4 Q1Q2 Q3 Q4

31 31 Vi har fjernet budsjettkolonnen i regnskaps- rapporteringen og fokuserer nå på å avdekke trender

32 Benchmarking og ligatabeller Tørre å sette ambisiøse mål Tekst Dynamisk styring Rullerende prognoser Kultur og organisasjon Benchmarking og ligatabeller Bonus og incentiver

33 33 I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha? Resultater er relative og benchmark med våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke

34 34 Nedbryting av et ambisiøst mål Den mest fremgangsrike banken Størst forbedring i kostnadsprosent EK-avkastning minst like høy som gjennomsnittet Størst vekst (utlån og innskudd) Ligatabell kostnadsprosent Ligatabell EK-avkastning Ligatabell aktivitetskapital

35 Bonus og incentiver Knyttes til plassering i ligatabeller Tekst Dynamisk styring Rullerende prognoser Kultur og organisasjon Benchmarking og ligatabeller Bonus og incentiver

36 36 Nytt bonus- og incentivsystem - Samme beløp til alle ansatte På konsernnivå: Maksimum Overskuddsdeling Basert på posisjon på ligatabell (Topp 3)kr 16.000 På selskapsnivå: Hvor godt man gjør det relativt til sine konkurrenter Posisjon på ligatabellenekr 34.000 Maksimalt beløpkr 50.000

37 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

38 Dynamisk Styring består av en ledelsesfilosofi, virksomhetsstyring som støtter denne filosofien, og prosessforbedring 38 Text Ledelsesfilosofi Virksomhets- styring Prosess- forbedring

39 Knyttet til ledelsesfilosofi jobber vi med å øke ansvaret ute i organisasjonen og mot en coachende lederstil Forretningsforståelse Involvering Ansvar ”Den beste sjefen er den som har vett nok til å velge ut dyktige personer til å gjøre det en vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg opp i arbeidet når de gjør det” (Theodore Roosevelt)

40 Knyttet til virksomhetsstyring har vi endret definisjonen av suksess til forbedring i forhold til konkurrentene, ikke til å nå et forhandlet nivå 40 Egenkapitalavkastning pr 30.09.10

41 = hvordan prognosen skal utarbeides i SB1G Et verktøy for den enkelte til å ta bedre beslutninger, ikke for rapportering til et høyere nivå Ikke et mål. Prognoser sier ikke noe om ambisjonsnivået. En prognose skal ikke nåes. Resultater måles aldri mot en prognose Ikke en søknad om ressurser Prognosene er forventningsrette og ikke målestokk for prestasjoner

42 Vi har også begynt å arbeide med systematisk prosessforbedring, et naturlig neste steg når suksess er forbedring og organisasjonen søker muligheter for å forbedre seg 42 Lønnsomhet / prestasjon Tid Kostnadskutt- program I Kostnadskutt- program II

43 Kort om SpareBank 1 Gruppen Beyond Budgeting –Hva er utfordringen? –Hva er Beyond Budgetings løsning? Dynamisk Styring – SpareBank 1 Gruppens modell for virksomhetsstyring –Teoretisk grunnlag – Beyond Budgeting –Hvorfor ville vi endre vår modell? –Hvordan startet vi? –Hva er Dynamisk Styring? –Erfaringer så langt Oppsummering og spørsmål Agenda

44 Vi ser allerede endringer i organisasjonen Å fjerne budsjettet har i seg selv gjort at ledere tar større ansvar for sine prestasjoner Vi vurderer suksess annerledes Økt forretningsforståelse Diskusjonene endrer seg når beslutningsgrunnlaget endrer seg - mer fremover og utover og mindre bakover og innover Maktforholdet mellom stabene og linje er utfordret. Større selvtillit i linjen på at beslutningene skal ligge hos dem 44

45 45 Vi har gjort oss noen erfaringer underveis Engasjement og involvering fra toppledelsen er helt avgjørende, både fordi de må gå foran som et godt eksempel og fordi endringene omfatter helheten Involver store deler av organisasjonen. Unngå å la dette bli et ”prosjekt” som eies av økonomiavdelingen eller noen få nøkkelpersoner Eksterne foredragsholdere har vært viktige som inspiratorer og for å motivere til endring Dette er en varig endringsprosess og ikke et prosjekt som avsluttes. Elementer av modellen kan innføres gjennom prosjekt, men ikke helheten Den viktigste delen av Dynamisk Styring er utvikling av lederne og samtidig den mest krevende og langvarige Det har vært (overraskende) enkelt å fjerne budsjettet Det er krevende å finne en god balanse mellom å designe ferdige prosesser og å la avdelinger og selskaper finne ut at det selv Design løsninger som er “gode nok” og ikke vent på det perfekte systemet før du starter

46 Oppsummert har vi fjernet budsjettet og innført noen bedre egnede prosesser og verktøy samtidig som vi jobber mot en ny ledelsesfilosofi Text Ledelsesfilosofi Virksomhets- styring Prosess- forbedring Suksess er forbedring Vi planlegger løpende Bedre beslutnings- grunnlag for alle Hele tiden søke å forbedre prosessene Slutte med det som ikke er verdiskapende for kunden Flytte beslutninger ut i organisasjonen Coachende lederstil ”Et tillitsbasert system uten budsjetter, der målet er å være best ift markedet og konkurrenter.”

47 47 Hva vi sier og hva vi gjør…

48 Dagens Næringsliv, 14 september 2010

49 49 Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå: En sterkere kundeposisjon Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen

50 50 "....a continuous journey of learning and adaption" Jeremy Hope mfl., BBRT Sigurd Aune, Beyond Budgeting Round Table sigurd.aune@sparebank1.no www.bbrt.org + 47 92 49 69 93