第八組  M 林秋香 M 顧家容  M 裴方南 M 陳黃慶璃  M 賴盈如 M 葉芳如

供應鏈管理的觀點  運用整合系統的手法，管理資訊，物料與 服務的流程，從原物料供應商到工廠，到 物流中心，到顧客，供應鏈可以展現出不 同的組織及如何連結

供應鏈網路

產品特性與成本影響供應鏈設 計  Dell 電腦的例子  Campbell 濃湯的例子  其他供應鏈管理專有名詞與應用之策略

供應鏈績效的衡量  供應鏈觀點之一：關心存貨在系統中的設置點。  存貨是公司的成本所在。  存貨的好處：提供緩衝，使每一個作業皆可獨立運作 例如  同步、整合所有的作業來降低存貨水準是很重要  因此，供應鏈的效率高低可以用存貨水準來判別。

供應鏈績效的衡量 馬鈴薯農場 肉牛牧場 馬鈴薯 加工及包裝 屠宰場 肉品 包裝廠 物流中心 零售店顧客

兩種評量供應鏈效率的指標  庫存週轉率（ Inventory turnover ） 銷貨成本 庫存週轉率 = 平均總存貨價值 銷貨成本：公司每年為顧客生產產品或服務所需的 總成本 平均總存貨價值：所有存貨項目以成本計算出來的 價值，包括原物料、在製品、最終產品及公司在配 銷中心的存貨等成本

兩種評量供應鏈效率的指標  庫存週轉率的好壞依產業及產品而定。 例如，一般而言，庫存週轉率大約每年６～７之間， 但食品雜貨店每年的庫存週轉率可能達到１００。  在許多情況，庫存週數（ weeks-of-supply ）是 較實用的

兩種評量供應鏈效率的指標 平均總存貨價值  庫存週數 ＝ 銷貨成本 × ５２週

例８.1 庫存週轉率的計算 1999 年 Dell 電腦在其財物報表中，列出下列資料（金額：百萬美元） 收益成本即銷貨成本 庫存週轉率＝ =51.78 次／年 庫存週數＝ 14,137 52=1 週 １９９會計年度淨收益 … ＄１８,234 收益成本 … $14,137 生產物料成本 …6,423 目前生產物料（１９９９一月２５日） … 234 在製品及在庫成品（１９９９一月２５日） … 39 生產物料（庫存天數） … 6 天 對高科技公司而言， 是很高的數字

供應鏈設計策略 報告人：裴方南

Marshall Fisher: 供應中的夥伴廠商之間，因不合宜的產業行為 ( 如價格促銷 ) 形成互損的關係。 提前採購 (forward buying) ：如在食品產業， 每年一月份的產品價格促銷，零售商以增加 庫存量因應價格下降。

長鞭效應 (bullwhip effect) 定義：在供應鏈中從顧客至生產者之間變異擴大的 現象。 該效應的出現反應供應鏈中缺乏同步協調。 由供應鏈裡的伙伴無法掌握需求的模式，存貨累積 在某一個環節，而另一個環節又出現缺貨或供貨 延誤狀況。

Campbell 濃湯 「連續型補貨」系統 – 利用電子資料交換來與零售商取得訊息，並提供「保證最 低價」來取代折扣。 – 將零售商產品需求與配銷中心存貨回報。 – 公司據此資訊預測產品需求量。 – 依預先約定的最高與最低存貨量，決定產品必須補足存貨。 – 運送產品的貨車離開，在同一天內補足零售商與配銷中心 所需存貨。 → 該系統可將零售商存貨數量由四週減少為兩週，並確保供 應鏈中物料的平順。

依產品類型區分供應鏈 Fisher 提出：產品需求包含產品生命週期、 需求預測、產品多樣性、及市場對於產品 及服務的前置時間之需求。 產品可分為： 1. 功能性產品 2. 風格或技術創新產品 → 不同的類型需不同的供應鏈來支援。

 功能產品： 滿足簡單功能需求的產品  創新產品： 有風格或技術創新而吸引顧客購買的產品。

功能性產品 ＊功能產品的特質 生命週期：長（２年） 市場需求：穩定，可預測 ＝＞供給予需求較易配合。 獲利空間：低 （５％－２０％） 種類：少 （１０－２０種類） 需求預測錯誤：低 （＞１０％） 訂單前置作業：六個月至一年 ＊創新產品的特質 生命週期：短（幾個月） 市場需求：不穩定，難預測 ＝＞供給予需求較難配合。 獲利空間：高 種類：豐富多樣 需求預測錯誤：很高 訂單前置作業：短

 功能產品： 1. 可以在很多不同的管道銷售。 2. 不會時常變化。 3. 競爭者相當多。

 創新產品： 1. 迅速被模仿 喪失競爭優勢。 2. 被迫不斷推出更新產品 成本 高。

 功能產品對於供應鏈功能的需求 1. 將目標設定在降低實質成本 2. 訊息易配合 可用來達成以最低成本 滿足預測的需求 3. 市場協調難度相對降低 4. 資訊流通只在供應商內協調行動上

 創新產品對於供應鏈功能的需求 1. 存貨及產能的決策不在成本而在供應鏈或不確定需求 的地方 2. 需要前期銷售資料，市場訊息，快速回應 3. 供應商注意快速回應與彈性不在成本 4. 避免存貨過多及銷售機會喪失（市場協調難度高）

效率流程 ＊ 高資源利用率 ＊ 降低存貨 降低成本。 ＊ 供應商的選擇以成本與品 質為標準。 ＊ 設計以最低成本生產。 快速回應流程 ＊ 縮短前置時間以便快速回 應市場需求 ＊ 要有過多的產能及相當高 的緩衝存貨。 ＊ 供應商選擇以快速，彈性 ，品質為主。 ＊ 設計模組化的產品。

＊功能產品適合使用效率流程 ＊創新產品適合快速回應流程

結論  結合供應鏈策略及產品特 性對公司營運成功是相當 重要的

委外經營 企業將一些內部的作業及決策轉由外部提供者執行 ♫ 是建立在契約上的行為 ♫ 範圍是比常見的採購與顧問合約更廣  不只是作業上的轉移  包括執行作業所需資源的轉移 * 人員, 產能設備, 技術, 其他資產, 及該作業的相關決策責任也 一 併轉移

♫ 委外經營的理由 1. 組織導向的理由 2. 改善導向的理由 3. 財務導向的理由 4. 收益導向的理由 5. 成本導向的理由 6. 員工導向的理由 ♫ 委外經營的好處 企業可以專心在核心競爭能力上, 以創造競爭優勢並 降低成本。

後勤功能的委外經營 ♫ 後勤是指支援整個物料流程循環的經營管理功能  從外部購買到內部控制生產原物料  規劃及控制再製品  採購運送及配銷最終產品等 ♫ 經營上強調低存貨即將交貨錯誤的空間降至最低 ♫ 目前都擁有複雜的電腦定位科技  降低運輸的風險, 並藉此為顧客提高運輸之價值

委外經營的缺點 ♫ 導致員工被遣散 ♫ 有時委外經營公司也會顧用被資遣的員工, 但 是員工的薪水與福利皆會縮水 ♫ 工會視委外經營為一種解除與工會合約之伎 倆

價值密度 ♫ 運送模式是指物品實際被運送的方式。 ♫ 五個基本運送模式：公路、鐵路、水運、 輸送管線、空運 ♫ 對每一產品每一單位的價值來衡量，及 決定應分區儲存及如何運送

運送模式的優點與限制 ♫ 公路（卡車）：具有彈性，可以運送到 各地，運送速度及價格都在接受範圍 ♫ 鐵路：低成本但運送時間長且變異大 ♫ 水運：高載量且低成本，但運送速度很慢 且受地區的限制 ♫ 輸送管線：只容許液體及高標準化產品， 不需包裝且運送成本低，但安裝管路成本 相當高 ♫ 空運：快但成本高

運送成本節省＝存貨成本＝ 物料單位價格＊ 0 。 30 ＊ 6 天／ 365 天 物料單 位價格＝ 365 ＊運費節省差額／ 0 。 30 ＊ 6

產品單位密度運送價值 運送重量 ( 磅 ) UPS 運 送 (8 天 ) Fedex 運 送 ( ２天 ) 使用 UPS 成本節省 產品價值 損益平衡 每產品價 值損益平 衡 １ $ ３．３０ $18.25$14.95$ ２３．６０ ３３．８５ ４４．１０ ５４．３０

環球採購  原因： 競爭與貿易多元化 物料供給區，低人力供給區與市場區不同 各國消費者喜好不同  方法： 衡量與物料，運輸，生產，倉儲及配銷等相關成 本，設計一成本最小的完整網路 E.g. 委外經營，生產廠房設置地點

分眾生產  定義： 公司提供高度客製化產品及服務到到全球不 同顧客的能力。  有效率的分眾生產的關鍵： 在於延緩顧客差異化的作業。  目標： 公司以最少的存貨，獲得最高的生產效益、迅速滿足 顧客訂單。

分眾生產 有效的分眾生產的三個組織設計原則： 一、產品設計以模組化為主，以便快速及便 宜的組合成不同的產品。 EX: HP 的 DeskJet 印表機 !

分眾生產 二、製造及服務作業流程應被設計為獨力的 模組，以利移動或重新組合。 EX: 五金行及油漆商店提供符合顧客需 求的油漆顏色。 「流程延遲」：在供應鏈中，盡量延後產品差異 的作業。

分眾生產 三、供應網絡（存貨地點、庫存量、服務、 製造、通路等架構）的設計應具備兩種 應變能力： (1) 提供一般性商品，具成本效率的客製 化作業。 (2) 具備對個別顧客訂單的回應能力的能 力與彈性。

顧客群體需求 公司營運 供應鏈設計