I monopolistens turbulens Fra visjon til realisering NHH vårkonferanse 05

”Alle folk i Norge skal ha råd til å fly” Vår Visjon : Gjennom effektiv drift og lave priser gi folk som bor i Norge muligheten til å reise med fly. Det vil: Bidra til bedre privatøkonomi og ”sosialt liv” for folk flest Bidra til et mer konkurransedyktig norsk næringsliv Stimulere til en positiv samfunnsutvikling

Norsk Luftfart i framtiden Det var en gang et monopoli…

Hvilke strategi skal vi velge for å komme fra høykost til lavkost ? Cost / ASK versus average sector length (1) KLM lberia Ryanair Easyjet Lufthansa Air France 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 20 40 60 80 100 120 ø re km Q402 Norwegian** (Q3, 2004) British Airways Braathens (2003*) (2003) SAS (1) Source : Goodbody Stockbrokers & Annual Reports . 2002 numbers unless specified *)Source: DNB NOR Markets **) Norwegian numbers with lease costs included, constitutes ~6 øre/ASK

Vi hadde 10 års operativ erfaring da vi starta lavprisoperasjonen

Skal du få lave kostnader må du ha en moderne ensartet flåte med en trimmet organisasjon

Hvordan oppnår vi lave kostnader i et høykostland? A fully digitized value-chain with real-time control Customer Customer completes transaction Brings receipt to airport Scan bar-code or Bizzi-card Board plane Norwegian Issue receipt with barcode via email Automated accounting and auditing Ingen fysisk billett – lavere kostnader og bedre for kunden Reduserte prosess kostnader og gir real-time business intelligence for å bedre overvåkning og tiltaks muligheter Bedrer kundenes kjøpserfaring og reduserer prosess kostnader

Kostnadsbesparelse effektive prosesser / riktig bruk av IT Internett baserte salgskanaler Effektive prosesser ”Raske implementeringer av nye prosesser og IT standardsystemer før organisasjonen rekker å utvide de gamle prosessene med økt bemanning.”

Selskapet valgte Norges fire mest attraktive point-to-point ruter Startet med de fire største rutene Utvikling i antall passasjerer innenlands (1) (in 1000 pax) ~ 50% 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 1998 1999 2000 2001 2002 Stavanger Oslo Bergen Trondheim Tromsø Oppstartsruter i September 2002 Oslo-Trondheim Oslo-Bergen Oslo-Stavanger Oslo-Tromsø Sum / Other Blant Nordens største ruter ved volum (2) Største rutene i Skandinavia Vi måte bli en troverdig aktør i forhold til forretningsreisende – dvs. høy punktlighet hvilket betød at vi begynte med lav utnyttelse for å være sikker på at organisasjonen skulle få mulighet til å bygge gode rutiner før vi skalerte ytterligere. * Including Oslo-Trondheim, Oslo-Stavanger, Oslo-Tromsø and Oslo-Bergen (1) Source: Avinor / SSB (2) Source: Report from the Nordic competition authorities 1/2002

Fra 4 til 43 ruter på 32 måneder

Ruter fra Bergen Trondheim Bergen Oslo London Paris Praha Nice Alicante Malaga Dubrovnik

Ruter fra Trondheim Trondheim Bergen Oslo London Praha Alicante Dubrovnik

Økende markedsandeler Over 30 % market share on key domestic routes Positive response on improved time tables for Bergen and Trondheim continued in Q105 Low prices continues to stimulate demand Som dere ser her så har særlig oppstartsrutene våre, Bergen, Stavanger, Trondheim og Tromsø vist en svært god utvikling. På disse rutene har vi nå en markedsandel på opp mot 30%. Dette er tradisjonelle jobbreiseruter – med økningen av markedsandelene våre ser vi at Norwegian er mer relevant også for forretningsmarkedet.

Lave kostnader er vårt “eksistensgrunnlag” *Target after planned 2005 production expansion, commencing Q2 05 -16% -22 % 0,45 Men det hjelper ikke å vokse hvis vi ikke har kontroll på kostnadene, og å dra kostnadene ned. Historisk har ekspansjonen dratt kostnadene våre ned 23%, og den ytterligere ekspansjonen som kommer i andre kvartal forventes å realisere kostnadsmålet vårt på 50 øre ASK i 2005.

Kostreduksjon fra Q1- 04 til Q1- 05 Average unit costs of 0.64 NOK in Q1 2005, down 17 % from Q1 2004 (0.77 NOK) A period with high fuel prices, heavy maintenance (C-checks) and training of new crew members Higher crew and fleet utilization from April onwards and lower sourcing & distribution costs, will bring costs further down towards targeted levels for 2005 -17% Men det hjelper ikke å vokse hvis vi ikke har kontroll på kostnadene, og å dra kostnadene ned. Historisk har ekspansjonen dratt kostnadene våre ned 23%, og den ytterligere ekspansjonen som kommer i andre kvartal forventes å realisere kostnadsmålet vårt på 50 øre ASK i 2005. *Target after planned 2005 production expansion, commencing Q2 05

To år med 3 priskriger Consumer price index, domestic air-fares Tilbake til Q104 -nivå Som dere ser så startet priskrigen den dagen det ble kjent at Norwegian skulle starte, for 2 år siden. Vi har møtt en vedvarende og til tider intens priskrig med en stadig forbedring av vår kostnadsposisjon, som gir oss en reell forbedringsmulighet nå som prisutviklingen i markedet er inne i en normaliseringsfase. Jul Okt Consumer price index, domestic air-fares

Hvordan komme fra høykost til lavkost ? Cost / ASK versus average sector length (1) KLM lberia Ryanair Easyjet Lufthansa Air France 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 20 40 60 80 100 120 ø re km Q402 Norwegian** (Q3, 2004) British Airways Braathens (2003*) (2003) SAS (1) Source : Goodbody Stockbrokers & Annual Reports . 2002 numbers unless specified *)Source: DNB NOR Markets **) Norwegian numbers with lease costs included, constitutes ~6 øre/ASK

Ekspansjon I 2005 Forventet produksjonsøkning 40-45 % (ASK, Q over Q) Hovedsaklig internasjonal ekspansjon

Planlagt ekspansjon de neste 3 år Selskap Flåte 2004 2007 % - endring AirTran 87 144 66% Frontier 47 62 32% JetBlue 69 161 133% WestJet 54 63 17% Southwest 417 534 28% Ryanair 72 126 75% easyJet 92 149 62% Total 838 1239 48% Kilde: Raymond James, Januar 2005

Expected strong growth of LCC’s

25 største lavprisselskaper Source: Airline Business May 2005, ranked by passengers. 2004 figures.

Fly smart – Takk for meg Foto: Thomas Lorentzen