Prosjektavslutning Gevinstrealisering Læring av prosjekter

Var prosjektet vellykket? eller Hvor vellykket var prosjektet?

Hva er et vellykket prosjekt? Effektiv prosjektgjennomføring - tid, kostnad, resultat God virkning på kunde og mottaker Positiv langsiktig effekt Økt forståelse og kompetanse hos prosjektorganisasjonen Bidrag til organisasjonsmessig læring/intellektuell kapital menneskelig kapital strukturell kapitel Kundekapital …………

Suksessfaktorer og suksesskriterier Hva er forskjellen?

Nytten av suksesskriterier Er mer nyansert enn bare effektmålet Tvinger oss til å tenke interessenter Vil ofte kunne forandre prosjektet Vil ofte kunne forbedre prosjektet Vil være nyttig i etterkant --- men når etableres suksesskriteriene?

Prosjektavslutning

Detaljeringsgrad i planlegging av detaljering Prosjektavslutning/ Overlevering Tid Begin with the end in mind

Generell prosjektmodell Oppdrags- spesifikasjon Oppdrags- spesifikasjon Prosjekt- beskrivelse Status- rapport Slutt- rapport Utredning Forberedelse Gjennomføring Avslutning BP0 BP1 BP2 BP3 BP4 BP5 Kan vi? Hva? Oppstart Evaluering Bør vi? Hvem? Overlevering Når? Revisjon Alternativer! Læring ? Hvordan? ? ? M M M M M Arbeidsmodell Leveranse (Hva) STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE www.npm.as

Trinnvis avslutning Gevinst- realisering

Planlegging av avslutning Overlevering Effektmål Suksesskriterier Planlegging av gevinstrealisering

Hva med overleveringen? Hvem er mottaker internt? Er det noen ekstern mottaker? Har overleveringen vært planlagt? Begin with the end in mind!

Overlevering avhenger av prosjekttypen Ekstern Leveransen brukes Intern Intern Ekstern Leveransen ferdigstilles

Mulige kriterier for å kunne avslutte prosjektet Resultatene er verifisert? Resultatene er validert? Dokumentasjonen er godkjent? Overlevering godkjent av mottakere? Stabil drift av leveransen godkjent? Restliste opprettet? Designkvalifisering? Installasjonskvalifisering? Ytelseskvalifisering?

Årsaker til avslutning i følge KG Den normale årsaken – vi er rett og slett ferdig Den premature årsaken – prosjektet var ikke modent for gjennomføring Den grenseløse årsaken – prosjektet har tatt av og må tvinges til stopp Den mislykkede årsaken – leveransen funker ikke Den feilprioriterte årsaken – ”hellig ku”-syndromet K&G avsnitt 15.1

Mer støtte ved overleveringen Kanskje dette kan lette overleveringen: Begynn tidlig Tilby en støttefunksjon Fang oppmerksomhet Skap interesse og trygghet Flere korte opplæringsøkter Trening individuelt eller i små grupper Bygg opp en reservestyrke av spesialister Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål BHG s.162-163 Men merk at BHG tenker kun brukeropplæring – men overlevering er mye mer enn det!

Beslutningspunkt - som fører til videreføring eller avslutning Kost/nytte-analyser Overliggende strategi Mottakers situasjon Marked og trender NYTTE- Kundens situasjon Konsekvenser SITUASJONEN BESLUTNINGS- PUNKT Bruk av ressurser i Avvik RESSURS- prosjektet Usikkerhet PROSJEKT- Fremgang STATUS TILGANG Prosjektporteføljen Endringer Forpliktelse og overbevisning

Avslutningsfasen - generelt For å sikre at organisasjonen får tilgang til og blir i stand til å lære av erfaringene i prosjektet og fra kompetanseutviklingen i prosjektet.

Avslutning i følge Jessen – Prosjektadministrative metoder Sluttdokumentasjon Tiltaksforslag Resultatformidling Oppløsning av prosjektorganisasjonen

Gevinstrealisering

Hva er prosjektets gevinst? - ikke bare effektmålet!

Prosjektets gevinst Gevinsten De positive Oppofringene effektene Kommer etter prosjektleveransene Gevinsten Prosjektet De positive effektene minus Oppofringene Ikke direkte pengemessige effekter Ikke direkte pengemessige effekter Innbetalinger Utbetalinger

Finansielle vurderinger av gevinsten Kontantstrømsanalyse Nåverdi Internrente Tilbakebetalingstid Nytte/kost

Raskt til markedet – viktig ved produktutviklingsprosjekter Markedsvindu Time to market Salgstid Akkumulert pengestrøm Time to payback Tid

Ikke-økonomiske gevinster Læring …..

Viktige tiltak for å sikre for gevinstrealisering Avklare mottakere Trekke mottaker inn i prosjektet Forme leveranse slik at den blir best mulig egnet for ”veksling” Tenke PSO Gevinstrealiseringsplan

Planlegging av gevinstrealisering Avklare hvem som har ansvaret Avklare hvordan det skal måles (ikke bare prosjektets effektmål) Avklare når det skal måles Avklare viktige forutsetninger (LFA) Tilrettelegge (Change creates change) Nødvendige tiltak Vurdere gevinstmuligheter gjennom prosjektet KG s. 84-87 + s. 403-407

Hvem har ansvaret for gevinstrealiseringen? Avhengig av prosjekttypen? Linjen? Mottaker? Prosjekteier? Prosjektleder? Blir det som å spørre hvem har ansvaret for kvalitet?

Ytre forutsetninger for gevinstrealisering Hvem flere må trå til? Er det ytre farer? Koster gevinstrealiseringen noe i tillegg? Klarlegg alle ytre forutsetninger – ta det med i prosjektplanen

Forutsetninger (LFA-matrise)

Tre ulike utsagn – hvor sanne er de? You can’t manage what you can’t measure If you can’t measure it you don’t understand it You get what you measure

Key Performance Indicators (BSC) til gevinstmåling Resultatindikatorer? Interne suksesskriterier Måling på ulike tidspunkter?

Finansielle Fortjeneste Kundetilfredshet Kunde Punktlig levering Interne Kvalitet Kort gjennomløpstid Læring og vekst Arbeidsmiljø/ faglig nivå

Læring i prosjekter

Tavs og eksplicit viden (Nonaka & Takeuchi) Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Dobbeltsløyfelæring og enkeltsløyfelæring KG s. 382 (445)

Antakelser Hvis individuel kunnskap blir til felles kunnskap, vil virksomheten opnå en konkurrensemæssig fordel Hvis projektlederne drar større nytte af hverandres kunnskap, vil de få en mindre belastende hverdag Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Krefter som påvirker kunnskapsoverføring Fokus på historien Klart eierskap av prosjekter Fokus på kunnskapsoverføring Følelse av sterk tidsbegrensning Kortsiktig fokus Fremmer Hindrer Felles prosjektkontor Fokus på maskuline verdier Hva man sier = hva man gjør Utpreget intern konkurranse Homogene grupper (men alternativer stenges ute) - men hva om vi overleverer de gale ting Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Fallgruver Manglende ansvar Manglende systemer Innleid personell Tilbakeholdenhet Tidspress Feil fokus Venter for lenge Maktbase Manglende ressurser KG s. 387 (453)

Det er svært vanskelig at kombinere en projekttilgang med kunnskapsoverføring Enkeltpersoners eierskap til prosjekter fremmer kunnskaps-siloer og ensomme cowboys som hemmer kunnskapsoverførsel Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Personifisering er viktig, dokumenter er mindre viktig ”Hvem vet hva” er viktigere enn ”hvor står det” Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Videnoverførsel er godt. Er mere videnoverførsel bedre…? Hvordan fastlægger man det rette niveau for videnoverførsel? Hvad ligger der bag antagelserne (virksomheden vil opnå en konkurrencemæssig fordel og projektdeltagerne vil føle sig mindre pressede)? Hvad er risikoen ved at fokusere meget på videnoverførsel inde i den enkelte virksomhed? Professor Pernille Eskerod, Ph.D. Syddansk Universitet Esbjerg

Den store styringssløyfen og den lille styringssløyfen?

Læring fra prosjekt – trinnvis forbedring satt i system Hva gjorde vi spesielt bra? Hvorfor? Hvordan kan vi gjenta det? Hva gjorde vi ikke så bra? Hvordan? Hvordan kan vi gjøre det bedre neste gang?

En grundig årsaksanalyse kan være nyttig

Aktivitetene Informere ressurseiere om innsatsen til prosjektmedarbeidere Dokumentere i sluttrapporter Formelt avslutte prosjektet, lukke alle aktiviteter, konti og rapporteringskanaler Fra PROPS-guiden

Metoder for å legge til rette for erfaringsoverføring Uformelle samtaler Faglige møter, temakvelder, prosjektlederforum Treningssamlinger (prosjektlederforum) Erfaringsmeglere, prosjektmentor Status- og oppfølgingsmøter Avdelingsmøter Prosjektlogg Prosjekthåndbok Revisjoner Etterutdanning Arkiver, databaser KG side 448

Revisjon, underveisevaluering og utredning Skal vi fortsette? Hva ligger foran? Har vi gjort de riktige tingene riktig? Har de gjort tingene riktig?

Prosjektevaluering NÅR: Så snart som mulig HVEM: Så mange av prosjektmedarbeiderne som mulig Prosjekteieren Styringsgruppen Evaluering

Prosjektevaluering Klarhet i leveransen? Klarhet i roller og ansvar? Målformulering og senere endringer? Håndtering av endringer underveis? Hadde vi riktige oppfatninger av suksesskriterier? Hvor oppsto det problemer? Brukte vi styringsverktøy og var de til hjelp eller hindring? Hvilke overraskende situasjoner som ikke var fanget opp i risikoanalyser oppsto? Hvordan var kontakten med og mellom interessentene? Hva gjenstår nå? Eksempel på tema for prosjektavslutningsmøte

Prosjektevaluering Hva var de tre mest positive ting som skjedde i prosjektet? Hva var de tre mest negative ting som skjedde i prosjektet? Hva var de største problemer som vi ikke løste Hva var de største muligheter som vi misset Hvilke råd vil vi gi til en annen prosjektgruppe som skal i gang med et prosjekt der det skal lages en større plan? Eksempel på tema for prosjektavslutningsmøte

Hvilke råd vil vi gi til en annen prosjektgruppe som skal i gang med et prosjekt der det skal lages en større plan? Sette av nok tid. Klarere tid brukt til prosjekt i forhold til tid brukt på daglige oppgaver. Viktig med teambygging Prosjektleder og prosjektsekretær må ha nok tid til rådighet, fortrinnsvis være fritatt fra andre oppgaver i prosjektperioden. Gjennomføre en grundig prosjektstart Ikke tillate endringer uten konsekvensanalyse Gjerne andre arbeidsmetoder kombinert med prosjektmøter og egenarbeid, så som økter/verksteder på enkelttema underveis Tenke leveransestruktur Underveisevaluering Fra en prosjektevaluering i offentlig sektor

Andre observasjoner Det er viktig med prosjektkunnskap i alle ledd, også hos styringsgruppe og prosjekteier for å få et vellykket prosjekt Det må være klarhet i leveransen Unngå megaprosjekter, lag heller prosjektkjeder, avslutte et prosjekt og begynne et nytt hvis behov Fra en prosjektevaluering i offentlig sektor

Oppgaver Prosjektavslutning: Drøft oppgavene 2 og 3 i K&G s.410 Oppgave 2: Diskuter hvilken effekt, både positiv og negativ, avslutningen av et prosjekt har på prosjektdeltakerne. Drøft hvordan man kan forebygge de negative effektene Oppgave 3: Utarbeid en sjekkliste som kan inneholde de viktigste forhold man bør være oppmerksom på når et prosjekt skal avsluttes

7 suksessfaktorer 1.Prosjektene er strategisk forankret 2.Vi bruker brukes et identisk, enkelt fasestyrt rammeverk for alle prosjekter og alle prosjekttyper 3.Vi har god kompetanse i prosjektledelse og vi har en forståelse for arbeidsformen gjennom hele foretaket 4.Vertikale skillelinjer brytes ned ved å bruke tverrfunksjonelle grupper 5.Vi bruker ressurser som kan og vil fokusere på prosjektet 6.Vi legger stor vekt på planlegging og forberedelse 7.Vi sørger for formell prosjektavslutning og bruker den til å forbedre prosessen til neste gang. Robert Buttrick, The Project Workout, Pitman Publishing, 1997