Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Classification: Internal Status: Draft Integrasjonsprosessen i UPN Integrasjonsgruppens arbeid fra 02.01.08 – 02.06.08.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Classification: Internal Status: Draft Integrasjonsprosessen i UPN Integrasjonsgruppens arbeid fra 02.01.08 – 02.06.08."— Utskrift av presentasjonen:

1 Classification: Internal Status: Draft Integrasjonsprosessen i UPN Integrasjonsgruppens arbeid fra –

2 2

3 3 Oppsummering av arbeidet i UPN gruppen God start på prosessen med solid datainnhenting fra alle plattformene, samt et effektivt gruppearbeid Mange grupper førte til at noen måtte være med på flere grupper samtidig Mckinsey jobbet aktivt for å fremme ledelsen sine meninger, og utfordret oss hver enest gang vi forsøkte å argumentere for vårt syn. Liten mulighet til å konferere med fagmiljøene etter at plattformene ga sine presentasjoner. Dette førte til mangelfull kvalitetssikring og verifisering av de data vi satt med. 9. april ble vi beordret til Sola Gjestehus på en halvtimes varsel. Der ble vi presentert en pakke som blant annet inneholdt en definert organisasjonsmodell som var utenfor det vi hadde diskutert i gruppen. Dette opplevde vi som svært provoserende, da vi som gruppe var midt i vårt arbeid med å utrede flere alternative organisasjonsmodeller. Etter 9. april ble det et dårlig klima i gruppen, og vi jobbet ikke som en gruppe skal gjøre. I perioden som følgt jobbet ledelsen og Mckinsey for seg selv Stor uenighet om verktøy og metodikk for å finne riktig dimensjonering på den enkelte plattform Stor uenighet om hva som var selskapets beste praksis for organisering av D&V Konsolideringsmøte på Fornebu 6. mai til 9. mai endte i en stor uenighet om organisasjonsmodell, samt at det ble en delt innstilling på de fleste områdene som hadde vært behandlet. Dette førte til et enda dårligere samarbeidsklima i det resterende arbeidet Arbeidstakerrepresentantene i gruppen (8 representanter fra 6 foreninger) leverte en egen rapport som ble presentert for IPT

4 4 Bilde viser en stor variabel på kjøpte tjenester GFA GFC SLA HEIDR SFC SNORA SFA SFB ÅSGB GFB VFR NORNE VIS ÅSGA KRIS KVIT SNORB TROA OSEBF GRANE HEIMDA NJORD TROC BRAGE OSEBC TROB OSEBS OSEBØ xStatoil xHydro Stor Mellomstor Liten Stor Liten Interne ansatte*Eksterne årsverk**Andel årsverk kjøpt – prosent 0,28 0,27 0,28 0,38 0,44 0,45 0,43 0,50 0,41 0,28 0,48 0,43 0,47 0,27 0,36 0,57 0,58 0,51 0,59 0,46 0,50 0,52 0,51 0,57 0,54 0,55 0,54 0,57

5 5 Utvalgte prototyper for dimensjonering i modell C

6 6 Vi må ta hensyn til variabelen på kjøpte tjenester når vi dimensjonerer Interne årsverkEksterne årsverkAndel årsverk kjøpt – prosent

7 7

8 8 D&V modeller for store plattformer Modell A: FagorganiseringModell C: Oppgaveorganisering Driftsavdeling med ansvar for driftsoppgaver Kritiske oppgaver ivaretaes ved hjelp av riktig prioritering, planlegging og helhetlig ressursutnyttelse PBV utføres med dynamisk bemanning hentet fra vedlikeholdsavdelingen og utføres på det riktige tidspunktet i forhold til plattformens aktivitetsnivå Koordinering av V&M tjenester inn mot vedlikehold utføres av FA i hvert fag og blir ivaretatt gjennom ukeplanen/14 dagers plan Egen logistikkavdeling Drifts- og vedlikeholdsavdeling (D&V) med ansvar for drift og kritisk vedlikehold. Organiseres med to ledere, enten to D&V-ledere eller med en driftsleder med ansvar for driftsoppgaver og en vedlikeholdsleder med ansvar for kritisk vedlikehold PBV-avdeling med ansvar for ikke-kritisk vedlikehold og oppfølging av V&M-kontraktør Egen logistikkavdeling LedelseD&V lederPBV leder FA Drift FA Mek FA EIFA AutDriftMekEIAut FA Logistikk FA Log

9 9 Hva har vi oppnådd i prosessen? Utføre D&V –oppgavene med egne ansatte Forpleiningsoppgaver skal løses med egne ansatte Opprettholde eksisterende fagavdelingene/fagtilhørighet. Personellet skal ha plattformtilhørighet (definert arbeidssted) PKF videreføres i.h.t. opprinnelig intensjon Kampanje skal utføres av den faste bemanningen på plattformen (ref. GF modellen). Det er oppgavene som er viktig å pakke, ikke personellet. Sikre samarbeid på hvert felt for å utnytte spisskompetanse Overta relevante oppgaver fra entreprenør Sikre kompetansestyring for de kompetanseelementene som trengs for å utføre avtalte oppgaver Flytting av personell skal baseres på frivillighet. For å stimulere til dette må det opprettes ”flyttepakker”. Oppgaver må dokumentert fjernes eller effektivisering dokumenteres før en fjerner personell (bemanning i forhold til oppgaver) Etterrekruttering på +58 dersom det ikke er dokumentert effektivisering eller oppgavebortfall Inndekning av kostnadene ved +58 kan hentes ved å redusere kvalitetskostnadene Ikke fjernstyring av styre/sikkerhetssystem på bemannede plattformer Ikke fjernkonfigurering av styre/sikkerhetssystem på bemannede installasjoner Mindre driftsmodifikasjoner utføres av plattformpersonell Dimensjonering av D&V – bemanning må ta høyde for service, involvering og ad hoc – deltakelse i kortere perioder i modifikasjoner og prosjekter, i alle faser.

10 Classification: Internal Status: Draft Overordnet beslutningsprosess Tidsrommet –

11 11

12 12 Oppsummering av overordnet beslutningsprosess Møte i IPT Her ga foreningene IE, Tekna og Nito sin tilslutning til ny organisasjonsmodell, noe som gjorde det enkelt for Tore Torvund å sette i gang den overordnede beslutningsprosessen. Møte i SU Her var alle foreningene mot ny organisasjonsmodell, og YS/SAFE og Lederne hadde egen protokolltilførsel. Styremøte Her ble modellen enstemmig vedtatt, inklusiv arbeidstakerrepresentantene sine stemmer. Bedriftsforsamling Her ble den endelige beslutningen fattet, men med en felles protokolltilførsel fra alle foreningene Konklusjon: Den overordnede beslutningen har i ettertid vist seg å virke svært begrensende på lokal påvirkning. Dette gjelder særlig på detaljert organisasjonsmodell, men også på dimensjoneringen av mange enheter, da modellen i seg selv legger føringer for ressurstilgang

13 13 Her får bedriften nødvendig støtte for sin driftsmodell

14 14 Klipp fra Stavanger Aftenblad

15 15 Hva mener IE? (sitat fra IE - møte )

16 Classification: Internal Status: Draft Kvalitetssikring av dimensjonering og detaljert organisasjonsmodell Perioden –

17 17 Hovedpunktene i kvalitetssikringen UPN gruppen gjorde en jobb med å detaljere beslutningen og forsøkte å bli enige om dimensjonering av plattformene. Produktet var ikke omforent men ble sendt til enhetene for kvalitetssikring og konsekvensvurdering. DNV laget en hasterapport som i sin konklusjon støttet bedriftens dokument Foreningene stilte opp i presentasjonen til enhetene, samt ga sine råd til den lokale behandlingen Det ble en varierende kvalitet på arbeidet i den enkelte enhet, og mange enheter fattet vedtak i AMU som gikk i mot ny organisasjonsmodell og dimensjonering

18 Classification: Internal Status: Draft Utvidet risikoanalyser og beslutning i UPN Perioden –

19 19 Oppsummering av risikoanalysene og beslutningsprosess DNV kom med en revidert utgave av sin første rapport, og her ble det antydet at konsekvensvurdering og behandling i lokale enheter hadde for dårlig kvalitet. Den samme konklusjon hadde også Ptil Dette resulterte i at bedriften satte i verk en utvidet risikoanalyse i de enkelte enheter der det ble tatt i bruk en felles metodikk fra DNV Sluttproduktet fra enhetene bar preg av høynet kvalitet i forhold til forrige kvalitetssikringsrunde 9 av de største plattformene fattet eller forsøkte å fatte vedtak som gikk i mot ny modell og dimensjonering. I behandlingen fattet UPN AMU et rådgivende vedtak om å beslutte arbeidstakernes forslag til modell og bemanning. Samme innstilling ble gitt fra UPN SU. Bedriften lyttet ikke til dette og brukte styringsretten for sitt forslag. Dette ble videre besluttet i konsernledelsen

20 20 Vårt forslag til beslutning Driftsorganisasjonen på sokkelen skal organiseres etter fagdimensjonen. Dette innebærer følgende: Helhetlige fagavdelinger D&V leder blir driftsleder og har ansvaret for sikker og effektiv drift, inkludert ressursansvaret for prosessteknikere PV leder blir vedlikeholdsleder med ressursansvar for helhetlige faggrupper for vedlikehold Logistikkoppgavene utføres av StatoilHydro ansatte Vedlikeholdsoppgaver som egner seg for "pakking", pakkes og utføres med StatoilHydro personell Ingeniør og lederkapasitet med plattform/felttilhørighet, må være i henhold til enhetenes reelle behov. Jfr. dagens kapasitet og innmeldt behov fra enhetene og de partsammensatte gruppene. Dagens bemanning opprettholdes til gevinstområdene blir realiserte. Det foretas etterrekruttering ved all avgang av personell. Gevinsten realiseres ved at vi overtar oppgaver som i dag utføres av leverandørene Rotasjon/Fleksibilitet baseres på frivillighet

21 21 127,7Ledelse** Annet 1.624,8Totalt 52,3HMS 176,2Mekaniker 134,3Automatiker 85,8Elektriker 440,2Prosess 169,5Logistikk 270,0Forpleining 95,0B&B 53,2Flerfeltsop. Offshore 20,7 Fordeling av posisjoner per fag i ny organisasjon Tidligere organisering Ny organisering* Endring mot tidligere organisering *Inkludert Offshore fagsenter, men inneholder kun nye Planvedlikeholds posisjoner, ikke eksisterende ressurser **Inkluderer Plattformsjef, Leder F&A, Leder D&V, Leder Planvedlikehold, Leder Logistikk *** Inneholder kun rotasjonsstillinger hav/land, ikke posisjoner dekket i fase en ****Inneholder kun nye posisjoner som følge av flytting til land, ikke eksisterende posisjoner i Flerfeltsoperasjoner 109,7 49,0 158,9 128,6 73,5 383,0 121,0 263,0 95,0 18,7 7, ,3 -18,0 -3,3 -17,3 -5,7 -12,3 -57,2 -46,5 -34,5 -13,7 -208,5 105,0Operasjonsgruppe*** Flerfeltsoperasjoner**** 81,0Baser 13,0 Andre landstillinger Andre landstillinger Andre landstillinger Andre landstillinger 199,0Totalt 25,0 72,0 22,0 234,0 115,0 10,0 25,0 -9,0 9,0 35,0 Offshore- posisjoner Landposisjoner Dimensjonering av plattformene Endringer etter innspill fra enhetene 17,3 -0,7 10,1 9,0 14,6 16,0 22,3 10,0 1,7 100,3 13,0 12,0 25,0 Ny organisering*Endring mot tidligere organisering 127,0 48,3 169,0 137,6 88,1 399,0 143,3 273,0 95,0 20,3 7, ,7 -0,7 -4,0 3,0 -7,2 3,3 2,3 -41,2 -26,1 -117,1 -13,7 -32,8 128,0 37,0 22,0 72,0 259,0 23,0 37,0 60,0 -9,0 9,0 Arbeidsgruppens forslag sendt ut til høring Arbeidsgruppens forslag etter justering

22 Classification: Internal Status: Draft Balansert info til Ptil Møte med Ptil

23 23 Innledning UPN S AMU fattet et rådgivende vedtak om at UPN S AMU ikke kunne stille seg bak bedriftens forslag til ny organisasjon og dimensjonering. UPN Ledelse brukte styringsretten og traff sin beslutning om ny organisasjon og dimensjonering for UPN. Konsernledelsen vedtok ny modell og dimensjonering sendte Ledelsen i UPN et dokument til Ptil med det de mente var en representativt beskrivelse av behandling i lokale AMU Vi som arbeidstakerrepresentanter mener at dette dokumentet ikke gir det riktige totalbilde av den lokale prosessen, og ønsker av den grunn å gi vår versjon slik at bilde blir balansert og basert på fakta. Vi vil videre presisere at vi som arbeidstakerrepresentanter og ansatte i StatoilHydro er lojale til beslutninger, men vi ønsker at Ptil skal gjøre sine vurderinger på bakgrunn av et balansert bilde av fakta

24 24 Utdrag fra bedriftens saksunderlag for behandling i UPN SU/AMU Det er ledelsens vurdering at risikoanalysene ikke har påvist forhold ved ny bemanningsmodell som enkeltvis eller samlet forventes å bidra til et signifikant høyere risikonivå etter implementering. Med bakgrunn i den lokale behandlingen er det ledelsens vurdering at kommentarene fra lokale AMU/BU ikke gir grunnlag for justering av dimensjonering eller modell utover de justeringer som ble gjort etter kvalitetssikring i de enkelte enheter. Imidlertid kom det flere gode innspill til forhold som må følges opp og finne sin løsning som del av implementeringsarbeidet. ”Vi stiller oss undrende til at det ikke var mulig å komme med kompenserende tiltak som påvirket dimensjonering og modell, da disse forholdene var hovedelementene i endringen”

25 25 Endring ved ny dimensjonering for produksjon, mekanisk, automasjon og logistikk, samt oversikt over vedtak og kommentarer

26 26 Oppsummering av bemanningsendring, lokal behandling og sentral beslutning. Ca. 50% av bemanningen tilhører de AMU ene som fattet vedtak eller forsøkte å fatte vedtak vedrørende fare for liv og helse (til sammen 9 plattformer) De aller fleste plattformene mener at den nye modellen medfører nedbygging/flytting av kompetanse med fare for reduksjon i sikkerhetsnivået og redusert regularitet Foreslåtte tiltak i lokale risikovurderingsgrupper for å redusere identifiserte storulykke risikoer ble ikke tatt til følge ved behandling/beslutning av ny organisasjonsmodell og dimensjonering. Gjelder forslag både fra arbeidstakersiden og arbeidsgiversiden Det er i alt for liten grad lagt vekt på det totale risikobilde som er sammenhengen mellom alle identifiserte risikoene. En storulykke oppstår i de aller fleste tilfeller som et resultat av flere sammenfallende forhold. Risikovurdering av arbeidsmiljøet er i svært liten grad vurdert, og er etter vår mening en vesentlig faktor i det totale risikobilde

27 27 Utdrag av Oseberg Feltsenter sin behandling i AMU

28 28 Utdrag av GF sin behandling i AMU

29 29 Utdrag av SF sin behandling i AMU

30 30 Utdrag av Snorre sin behandling i AMU

31 31 Utdrag av Sleipner sine behandling i AMU

32 32 Utdrag av Sleipner sine behandling i AMU

33 33 Utdrag av HVF sin behandling i AMU

34 34 Utdrag av Åsgard B sin behandling i AMU

35 35 Utdrag av Kristin sin behandling i BU/AMU

36 36 Utdrag av Norne sin behandling i AMU

37 37 Forslag til vedtak i Heidrun AMU Følgende forslag til vedtak ble fremmet av arbeidstakerne i Heidrun, men ble nedstemt av arbeidsgiverrepresentantene ved hjelp av dobbelstemme:

38 38 Konklusjon fra arbeidstakerrepresentantene i Heidrun etter risikovurderingen 1 av 2

39 39 Konklusjon fra arbeidstakerrepresentantene i Heidrun etter risikovurderingen 2 av 2

40 40 Utdrag av Visund sin behandling i AMU/BU


Laste ned ppt "Classification: Internal Status: Draft Integrasjonsprosessen i UPN Integrasjonsgruppens arbeid fra 02.01.08 – 02.06.08."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google