Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Målrettet prosjektstyring Monika A. Johansen Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Målrettet prosjektstyring Monika A. Johansen Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995."— Utskrift av presentasjonen:

1 Målrettet prosjektstyring Monika A. Johansen Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995

2 Hvem er jeg? •10 års fartstid på NST •Telenor: Montør – Telenor Forskning •Tok 5 vekttall prosjektstyring 96 •Etter det to BI-kurs her på NST (10 vekttall) •Søkt doktorgrad innen prosjektledelse – ikke tilslag

3 Ramme for dagen •8:30 til 11:30 •Pauser - Ca 10 min pr time – men tilpasse noe mht til hvor langt vi er kommet

4 DISPOSISJON •Målrettet prosjektstyring –Mandat med formål og mål –Milepælsplanlegging –Ansvarskart –Tidsplanlegging –Aktivitetsplanlegging –Litt om oppfølging

5 Målet med ”dagen-i-dag” Lære litt grunnleggende prosjektstyringsmetodikk som gjør dere i stand til å være med å planlegge og gjennomføre telemedisin-prosjekt på NST -Utlært i dag? -BI-kurs?

6 Linje kontra prosjekt Linjen: Repetitive (gjentagende) oppgaver Prosjektet: Unik oppgave Prosjektarbeidsformen er et alternativ/supplement til linjens arbeid.

7 PROSJEKTETS KJENNETEGN: 1.Engangsoppgave  Ny og ukjent oppgave 2.Skal lede frem til et bestem og annerledes resultat  forandring i arbeids/livssituasjon 3.Krever forskjellige typer av ressurser (personell)  vanskelig arbeids og samarbeidssituasjon 4.Er begrenset i tid

8 Prosjektets kjennetegn 1. Engangsoppgave: ny og ukjent oppgave Konsekvenser: •Usikkerhet •Behov for kreative løsninger •Entusiasme

9 Prosjektets kjennetegn 2. Skal lede fram til et bestemt resultat - både prosessen frem til resultatet og selve resultatet medfører ofte forandringer i menneskers arbeids- eller livssituasjon Konsekvenser: •Formålet må være klarlagt •Målene må være klarlagt •Kompetansebehovet må være klarlagt

10 Prosjektets kjennetegn 3. Krever forskjellige typer av ressurser –Vil ha vanskeligheter med å få de rette personene til rett tid, og hvis man får dem, er det ofte mennesker som ikke har arbeidet sammen tidligere Konsekvenser: •Prosjektleder som kan lede, ikke bare fagperson •Etablere team

11 Prosjektets kjennetegn 4. Er begrenset i tid, evt også andre begrensninger/rammer (som kostnader) Konsekvenser: •Mål og ressurser må være avpasset •Kostnad, tid og kvalitet må være avveiet •Konsekvenser hvis rammene ikke holdes

12 Tid, kostnad el kvalitet – hva styrer prosjektet Kostnad (ressurser) Kvalitet Tid

13 Jessens def. av PROSJEKT •Problemorientert •Målrettet •Klare ressursgrenser mht –Tid –Økonomi –Personell •UNIKT

14 Forskjellige typer prosjekter •Produktutvikling •Systemutvikling •Organisasjonsutvikling •Forskningsprosjekt •Tekniske løsninger •Administrative løsninger •Arrangementer

15 Prosjektets livssyklus •Prosjektet skapes/ideen oppstår •Planlegging og organisering •Startes •Gjennomføres •Avsluttes

16 Den store interessen for og utbredelsen av prosjektarbeidsformen: FORANDRING, OMSTILLING OG UTVIKLING SKJER GJENNOM PROSJEKTER

17 Viktig å tenke : •SAK OG PERSON –SAK – problem, faglig arbeide, metodikk –PERSON- de mennesker som inngår •PSO »Person utvikling »System utvikling »Organisasjonsutvikling

18 HOVEDOPPGAVE I PROSJEKTSTYRINGEN: 1.Forholdet mellom linjen (basisorganisasjonen) og prosjektet 2.De prosjektinterne forholdene

19 ”PERSON”-UTFORDRINGER I PROSJEKTARBEIDET:  Motivere  Informere

20 ”SAK”-UTFORDRINGER I PROSJEKTARBEIDET  Planlegge  Organisere  Følge opp  Det faglige arbeidet i prosjektet

21 Mandat Milepælplan Formåls- struktur Prosjekt/ Prinsipp- Ansvarskart Milepæl- rapport Aktivitetsansvarskart (andre detaljplaner) Ansvars- kart- rapport Plan- legge Orga- nisere Følge opp Over- ordnet Detalj SAK-utfordringer og metode

22 FORHOLDET LINJEN – PROSJEKTET (SAK)  Mandat med formål og mål  Ressursforpliktelser  Avgitte ressurser  Overordnede planer  Tilstandsrapporter  Resultater Linje Prosjekt

23 MANDAT •Prosjektets navn: •Oppdragsgiver: •Bakgrunn: •Formål (bidrag til virksomheten): •Mål: •Rammebetingelser: •Økonomi:

24 PROSJEKTETS NAVN Viktig å velge et godt navn - synliggjøre prosjektet - fokusere på ”resultatet” Viktig å velge et godt akronym (Initialord)

25 OPPDRAGSGIVER •Oppdraget forankret hos en instans, enhet, organisasjon, virksomhet – gjerne rep ved en person For eksempel: HelseNord, NST ved økonomiansvarlig, personalansvarlig og lignende •Hvis flere instanser (eks flere apotek), behov for styringsgruppe

26 BAKGRUNN Kort beskrivelse av relevant historikk: •Prosjektets ”unnfangelse” •Forprosjekt og relasjoner til andre prosjekter

27 Formål •Hvorfor? •Hensikten med prosjektet Prosjektet formål er typisk å bidra til at virksomheten i fremtiden gjør visse av sine oppgaver på en ny eller bedre måte. Prosjektets formål uttrykker hva prosjektet skal få til for virksomheten.

28 Mål •Hva? •Hva skal prosjektet få til i prosjektperioden. Prosjektets mål sier konkret hva prosjektet skal levere til linjeorganisasjonen/virksomheten.

29 ARBEIDET MED PROSJEKTMÅLENE •Virksomhetens formål •Prosjektets formål •Prosjektets mål –Hovedmål –Delmål –Resultatmål

30 PROSJEKTFORMÅL - PROSJEKTMÅL Tiden Prosjektperioden MålrealiseringFormålsrealisering

31 MULTIMÅL P = Personutvikling - utvikling av berørte personer S = Systemutvikling - hva skal skapes/lages O = Organisasjonsutvikling eller miljøutvikling Gjør en PSO-test av målene

32 KRAV TIL MÅLENE R = Resultatbeskrivende O = Objektivt målbare T = Tidsbestemte U = Utviklende R = Realistiske Gjelder målene på laveste nivå i hierarkiet

33 RAMMEBETINGELSER Restriksjoner på hva prosjektet kan gjøre Eksempler: utstyrsanskaffelser, ressursbruk, uakseptable løsninger, uakseptable tiltak

34 1. OPPGAVE I MÅLFORMULERING Et stort apotek er inne i en større omstilling og effektiviserings prosess og har derfor flere prosjekt som pågår samtidig. Samtlige av prosjektene har problemer. De er blitt forsinket og bruker mer ressurser enn planlagt. Prosjektstyringen er tilfeldig og personavhengig. Medarbeiderne er ofte negative til å delta i prosjektarbeidet. Linjelederne/avdelingslederne ønsker ikke å avgi ressurser til slikt arbeid. Apotekets øverste leder ønsker et eget prosjekt som har som oppgave å forbedre prosjektstyringen. Hun ønsker ikke at det blir brukt eksterne konsulenter i dette prosjektet. Lag utkast til mandat med formål og hovedmål for et slikt prosjekt.

35 MANDAT •Prosjektets navn: •Oppdragsgiver: •Bakgrunn: •Formål: •Mål: •Rammebetingelser: Diskuter sammen, fyll inn i mandatet under

36 MANDAT Navn: BEdre STyring av prosjekter (BEST) Oppdragsgiver: Apotekets leder Bakgrunn: Store ”sprekk” og problemer Formål og mål: SE egen beskrivelse Rammer : ikke bruk av eksterne konsulenter

37 PROSJEKTETS FORMÅL Alle prosjekter skal holde tids- og ressursrammer Prosjektets hovedmål: H1: En utprøvet metodestandard skal være vedtatt brukt i alle prosjekter (S) H2: Bedriftens medarbeidere skal ha god kompetanse i prosjektarbeid generelt og spesielt i metodestandarden (P) H3: Det skal i bedriften være en positiv holdning til prosjektarbeidsformen (P) H4: De organisatoriske forholdene i bedriften skal støtte bruken av prosjektarbeidsformen (O)

38 Nå har vi definert formål og mål – nå PLANLEGGE hva vi skal gjøre for å realisere målene

39 PLANLEGGINGENS HENSIKT •Oversikt og forståelse for oppgaven •Fellesskap om oppgaven •Grunnlag for ressursdisponering •Grunnlag for arbeidsdeling •Grunnlag for oppfølging Produkt (plan) – prosess (læring, motivasjon)

40 Planleggingsprinsipper •Motiverende planlegging Stimulans for videre arbeid •Nivå-inndelt planlegging Overordnet: Hva? Detalj: Hvordan? •Planlegging for målstyring Kontrollerbare slutt-/delmål

41 MILEPÆLPLANLEGGING •Motiverende Samarbeid om planen •Overordnet planlegging Hva skal oppnås? •Målorientert Kontrollerbare milepæler

42 MILEPÆLPLANLEGGING Milepæler som er •Kontrollstasjoner på vei mot målet •Tilstandsbeskrivelser (resultater) •Delmål (gir evolusjonær utvikling) I dag Slutt Milepæler

43 Milepælplan Milepæl A Milepæl B Milepæl C Milepæl D Logisk sammenheng mellom milepæler

44 Eksempel på milepælplan Når arealbehov og økonomiske rammebetingelser er bestemt Når oversikt over tilbud i markedet foreligger Når to alternativer er valgt ut for forhandlinger Når leiekontrakt er underskrevet Når flytteplan foreligger Når virksomheten er i gang i nye lokaler Milepælplan for flytteprosjektet M1 M2 M3 M4 M5 M6

45 MANDAT Navn: Bedre arbeidsplass Oppdragsgiver: NST v/leder Bakgrunn:Gamle og triste lokaler, landskap, mye støy Formål:Bedre arbeidssituasjon, høyere produktivitet Mål:En handlingsplan for å bedre det fysiske arbeidsmiljøet MILEPÆLPLAN!

46 Når en beskrivelse av nåsituasjonen foreligger Når en beskrivelse av ønsket situasjon og arbeidsmiljølovens krav foreligger Når en beskrivelse av de prioriterte behovene for utbedring forligger Når en beskrivelse av mulige tiltak med konsekvenser og kostnader foreligger Når tiltak er valgt Når handlingsplanen er overlevert Milepælplan for utarbeiding av handlingsplan for å bedre det fysiske arbeidsmiljøet M1 M2 M3 M4 M5 M6

47 Krav til milepæler •Tilstandsbeskrivelser •Løsningsnøytrale •Kontrollerbare •Viktige beslutningspunkter/styringspunkter •Ikke for mange (max ) •Ikke for lang tid mellom hver

48 Faseinndeling av prosjekter: •Forprosjekt – gjennomføringsprosjekt •Inndeling i delprosjekter •Meningsfull planlegging: Tar hensyn til at det blir tatt beslutninger som påvirker prosjektarbeidets innhold

49 Eksempel – beslutninger •Når arealbehov og økonomiske rammebetingelser er bestemt •Når oversikt over tilbud i markedet foreligger •Når to alternativer er valgt ut for forhandlinger •Når leiekontrakt er underskrevet Milepælplan for flytteprosjektet M1 M2 M3 M4

50 MILEPÆLPLAN •Milepæler som er resultatorientert, ikke aktiviteter •Logiske sammenhenger mellom milepæler •Plan på en A4-side •Plass til rapportering på planen Blankett for milepælplan

51 FALLGRUVER I PLANLEGGINGEN •Planleggingsnivået uheldig •Planleggingshorisonten uheldig •Planleggingsverktøyet uheldig •Overoptimisme •Glemmefaktorer

52 ANSVARSKART vs. TRADISJONELL ORGANISERING

53 Styrings- gruppe Referanse- gruppe Prosjekt- leder Prosjekt- gruppe Prosjekt- gruppe

54 PROSJEKTANSVARSKART •Viser ansvar for å realisere milepælene/delmålene •Når arbeidet med milepælene skal pågå •Når arbeide skal være sluttført

55 ROLLER •Utfører arbeidet – U •Tar hovedbeslutning – B •Tar delbeslutning - b •Må rådspørres – R •Kan rådspørres – r •Må informeres – I •Arbeidsledelse (framdriftsansvar) – a •Kompetanseoverføring - A

56 PROSJEKTANSVARSKART Klarlegge linjeorganisasjonens forpliktelser i forhold til milepælene i prosjektet. * Rolle Forhold Instanser

57 Prosjektansvarskart M1: Nåsit. beskr M2: Ønsket sit. AML M3: Behov utbedring forelagt M4:Tiltak m/ konsekvenser M5: Tiltak valgt M6: Handl.plan AMU Pers. Kons. Berørt Linje- leder Adm. dir. Prosjekt- leder aU R R R RR r r Bb U U U U I Handlingsplan - bedre fysisk arbeidsmiljø

58 •Innsida/prosjektarbeid/oppstart!!! •Titt på Prinsippansvarskartet til NST •Mønsterheftet til NST – ”pensum”

59 FALLGRUVER I ORGANISERINGEN •Ikke bevisst organisering •Uklar ansvarsfordeling og uklare samarbeidsprinsipper •Nøkkelpersoner ikke tilgjengelige •Linjeledelse og nøkkelpersoner ikke motiverte •Feil person prosjektleder

60 TIDSPLANLEGGINGEN Utgangspunktet : •Finnes det en bestemt ferdigdato? •Hvordan er den fastlagt? –Eksternt fastlagt •Ufravikelig •Vurderbar, når økonomi blir brakt inn –Intern oppdragsgiver: •Tilfeldig grunnlag •Etter nøye analyse

61 TIDSPLANLEGGING Underlag •Milepælplanen (den logiske strukturen) •Prosjektansvarskartet (ressursforpliktelsene) •En grov aktivitetsoversikt (de mest tid- og ressurskrevende aktiviteter)

62 Tidsplanlegging for hver milepæl •Identifisere de mest tidkrevende aktivitetene •Anslå hvor lang tid arbeidet med å nå milepælen vil ta med de forutsatte ressurser •Plassere arbeidet med milepælen i kalendertid

63 Tidsplanlegging (forts) Tidsplanene for hver milepæl blir satt sammen til antatte ferdigdatoer for hele milepælplanen (ferdigdato prosjekt), eller – når ferdigdato er fastsatt eksternt –aktiviteter og milepæler planlegges ifht gitt ferdigdato på prosjekt Tidsplanleggingen for en (den enkelte) milepæl blir ledet av arbeidslederen (a) Prosjektlederen leder hele arbeidet

64 Gir tidsplanleggingen en akseptabel ferdigdato Hvis uakseptabel ferdigdato: •Mer ressurser (mer tid pr dag/uke) •Omfordele ressurser •Redusere ambisjonsnivå –Relativ lik tidsreduksjon (redusere litt på alt) –Etter en prioritetsvurdering

65 Aktivitetsplanlegging og -organisering Ser på en milepæl av gangen 1.Identifisere alle aktivitetene For hver aktivitet 2.Identifisere berørte personer og deres rolle = aktivitetsansvarskart 3.Estimere arbeidsinnsatsen 4.Plassere aktiviteten i tid

66 Prinsipper ved aktivitetsplanlegging og -organisering •Ikke planlegg arbeidet med å nå en milepæl før det er behov for det –Konsekvens: det er neppe fornuftig å planlegge alle aktivitetene ved prosjektstart •La de utførende være med å planlegge –Dette betyr ikke at prosjektlederen uten videre skal akseptere den utførende tids- og ressursanslag

67 Aktivitetsansvarskart Klarlegge prosjektmedarbeidernes forpliktelser i forhold til aktivitetene * Rolle Forhold Instanser

68 Hjelpemidler i aktivitetsplanleggingen: •Arbeidsmodeller, sjekklister •Hjelp til å få med alle aktiviteter •Erfaringsestimater –Hjelp til å anslå ressursbehovet •Tidligere ansvarskart for tilsvarende arbeider –Hjelp til rollefordeling

69 Milepælplanlegging –Vanligvis kunne utvise kreativitet, fantasi Aktivitetsplanlegging –Nøyaktighet, ikke glemme

70 Forskjellige teknikker for å vise en aktivitetsplan: •Gantt-diagram •Nettverksplaner (CPM, PERT)

71 Gantt-diagram Svakheter •Viser ikke avhengighetsforhold mellom aktiviteter •Viser ikke hvor tidlig en aktivitet kunne begynne og hvor sent slutte Tiden ABCDABCD

72 Nettverksplan Aktiviteter: A,B,CAktivitetstart Tidsbehov (x)Aktivitetsslutt Avhengighetsforhold Aktivitetene B og C kan ikke starte før A er ferdig B A C (x)

73 OBS! Forskjellen i tolkning av milepælplan og nettverksplan Milepælplan: Viser milepæler og deres avhengighetsforhold. Milepæl C kan ikke nås før milepæl B er nådd (aktiviteter for å nå C kan startes før B er nådd) Nettverksplan: Viser aktiviteter og deres avhengighetsforhold. Aktivitetene B og C kan ikke startes før aktivitet A er ferdig. Sluttidspunktet for en aktivitet kan være en milepæl A C B ABCABC

74 OPPFØLGING •Rapportere •Sammenlikne plan – situasjon og konstatere avvik •Analysere avvik •Beslutte om tiltak •Handle (iverksette tiltaket)

75 OPPFØLGNINGSPRINSIPPER •Ikke byråkratisk og ulystbetont rapportering •Oppfølgningskriteriene definert •Rapportering på plandokumentet •Fast periodisitet/mønster i rapporteringen

76 OPPFØLGNINGSBESLUTNINGER •Flytte milepæler i tid? •Senke ambisjonsnivået •Tilføre ytterligere ressurser •Omfordele arbeidet

77 Prosjektarbeid – oppsummering 1.Et prosjekt har både formål og mål 2.Målene i et prosjekt bør være pso-preget 3.Ethvert prosjekt er unikt 4.Ethvert prosjekt må ha en overordnet plan (milepælplan) 5.Den overordnede planleggingen skal fokusere på hva prosjektet skal få til – og ikke på hvordan man skal få det til

78 Prosjektarbeid – oppsummering forts. 6.Planlegg ikke lenger frem enn det som er meningsfullt – del prosjektet inn i faser 7.Sett ikke ferdigtidspunkt for hele prosjektet eller for sentrale milepæler uten å kjenne ressurstilgangen 8.Ha klare avtaler med de som skal gjøre jobber for prosjektet – ansvarskart 9.Prosjektet må ha et avtalt rapporterings- og informasjonsopplegg 10.Det er viktig å tenke både sak og person i prosjektarbeidet


Laste ned ppt "Målrettet prosjektstyring Monika A. Johansen Litteratur: Andersen, Grude, Haug: Målrettet prosjektstyring, NKI Forlaget, Bekkestua 1995."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google