Forskningsadministrativ avdeling Forskningsledelse og -organisering som viktige grep i en forskningsstrategi Presentasjon på UHRs rektorskole 10.03.2008.

Presentasjon om: "Forskningsadministrativ avdeling Forskningsledelse og -organisering som viktige grep i en forskningsstrategi Presentasjon på UHRs rektorskole 10.03.2008."— Utskrift av presentasjonen:

1 Forskningsadministrativ avdeling Forskningsledelse og -organisering som viktige grep i en forskningsstrategi Presentasjon på UHRs rektorskole 10.03.2008 v/ forskningsdirektør Terje Mørland og seniorrådgiver Olaug Kristine Bringager

2 Forskningsadministrativ avdeling Disposisjon Del 1: Forskningsledelse ved UiO – bakgrunn og historikk Del 2: Forskningslederfunksjonen under utvikling - begreper, definisjoner og filosofier Del 3: Konkrete eksempler fra UiO –Felles forskningslederprogram –Eksempel på grep ved et fakultet

3 Forskningsadministrativ avdeling Del 1: Forskningsledelse ved UiO – bakgrunn og historikk UiO toppuniversitet med ambisjoner, men fortsatt ujevn kvalitet Har miljøer på alle utviklingstrinn når det gjelder forskningsledelse og organisering MEDNAT først ute, HUMSAM kommer raskt etter Forskningsledelse sentralt element i Strategisk plan 2005-09 De aller fleste ser nå nødvendigheten av god organisering og ledelse av forskningen – og etterspør opplæring Men i enkelte miljøer ennå ikke helt stuerent å snakke om forskningsledelse

4 Forskningsadministrativ avdeling Del 2: Forskningsledelse i organisasjonen – Ulike nivåer - ulike funksjoner og oppgaver Institusjonsnivået -rektor og prorektor –Mål og strategi, verdisetting, ledelsesoppmerksomhet Fakultetsnivået - dekan/prodekan – vanskelig mellomnivå –Helhet og fornyelse: overskride instituttenes egeninteresser –Forskningsfinansiering/ressursfordeling og prioritering –Ressursutnyttelse og faglige gevinster: Initiativ på tvers av institutter og fakulteter Instituttlederen –Samlet perspektiv forskning/undervisning/formidling –Personalansvar: medarbeidersamtaler og forskningsplaner –Rammebetingelser (avprivatisere utfordringer): forskningstid, organisering, spre/utnytte kunnskap mht ekstern finansiering –Forpliktelser ift fakultet: strategi og årsplan, dokumentere resultater Forskningslederen - på operativt nivå –gruppeleder og prosjektleder (ett omfattende prosjekt/prosjektportefølje)

5 Forskningsadministrativ avdeling Del 2 forts: Forskningslederfunksjonen Ulike ambisjonsnivåer og forskjellige lederroller Eks: Senter for fremragende forskning med høye, felles ambisjoner, erkjent ledelsesbehov og profesjonalisering av lederrollen Eks: Stimulere til økt forskningsaktivitet og utvikle fellesprosjekter i ”løs” gruppe med sprikende forskningsinteresser Gruppeorganisering med forskningsleder – ulike faser: Fase 0/1: den individuelle forsker/forskere med felles infrastruktur Fase 2: Gruppen formes - ut fra ulike utgangspunkt: –en grunnlegger med faglige ambisjoner –flere forskere som ønsker å oppnå noe sammen –eksterne krav til gruppe-/ prosjektorganisering fra finansieringskilden –Ledelsesinitiert: ønsker om å løfte forskningsaktiviteten/-kvaliteten gjennom gruppeorganisering Fase 3: gruppen performer og lykkes – sterk faglig og organisatorisk utvikling, synlig leder og flere faglige nivåer Fase 4: gruppen setter dagsorden internt og eksternt, ekspansjon –En større, målrettet og ambisiøs forskningsgruppe med funksjonell arbeidsdeling –Et løsere samarbeid mellom flere grupper og ambisjoner om synergi Fase 5: gruppen begynner å fungere som et institutt/senter – basisorganisasjon med forvaltning av kompetanse

6 Forskningsadministrativ avdeling Del 2 forts: Forskningsledelse ved UiO (”vår filosofi”) 3 viktige hensyn spiller sammen: Medarbeidernes egenart (de som skal ledes) Virksomhetens egenart (forskningen og forskningssystemet) Lederens personlighet og egenskaper Faglig legitimitet og tyngde avgjørende for å lykkes i rollen: Forskningslederen er aktiv forsker, autoritet kan bare gis – ikke tas All erfaring tilsier At instruksjon, styring av innhold, overdreven omsorg ikke fungerer At påtvunget/konstruert samarbeid fungerer dårlig, forskere vil bare samarbeide med attraktive kolleger Derfor vekt på forskningslederen som miljøbygger, teamutvikler, tilrettelegger (forskningstid, samarbeid), motivator og inspirator Styrket forskningsledelse utvikles best nedenfra Gradvis utvikling av forskningslederfunksjonen – ulike grader av formalisering Bygge opp felles kjernebegreper

7 Forskningsadministrativ avdeling Del 3: Konkrete eksempler fra UiO Forskningslederprogrammet Mål, ambisjonsnivå: endret lederatferd med ringvirkninger for miljøet Volum: 42 deltakere,10 dager over ca et år Målgruppe og deltakelse: –Felles: operativ funksjon som gruppe- og prosjektleder –Heterogenitet mht fag, erfaringsbakgrunn etc –Stor egeninnsats Helhet: Tematisk og personlig forløp/progresjon, ikke frittstående moduler, stram kursledelse Pedagogikk: –Gruppen viktigste arena for læring, selvstyrt og fasilitert gruppearbeid –Samspill faglig input (teori, refleksiv ramme) og praksisnære øvelser –Varierte arbeidsformer: personlige case, rollespill, plenum/gruppeøvelser, styrt interaksjon –Basert på tillit til refleksjonens betydning Eksempler på hovedtema: –Ledelse av grupper: lederrollen, teamroller, hvordan utvikle samarbeid i grupper etc –Hvordan utvikle og kommunisere felles mål og forme fremtiden (legge strategi) for gruppen, faglig prioritering –Personlig utvikling som forskningsleder –”Sluseledelse” – hvordan mediere mellom gruppen/overordnet nivå, gruppen/eksterne krav

8 Forskningsadministrativ avdeling Del 3 forts.: Konkrete eksempler fra UiO Eksempel på lokale grep ved det Utdanningsvitenskapelige fakultet

9 Forskningsadministrativ avdeling For mer informasjon Forskningslederprogrammet: http://www.admin.uio.no/fa/ Utvikling av forskningsorganisering ved Det utdanningsvitenskapelige fakultet: http://www.uv.uio.no/forsk/forskning.html Kontaktperson: Olaug Kristine Bringager Tlf.: 22 85 44 34 o.k.o.bringager@admin.uio.no o.k.o.bringager@admin.uio.no