Kapittel 13: Ledelse av det personlige salgsarbeidet

Presentasjon om: "Kapittel 13: Ledelse av det personlige salgsarbeidet"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kapittel 13: Ledelse av det personlige salgsarbeidet

2 Personlig salg som virkemiddel
Personlig salg har tradisjonelt vært den viktigste påvirkningsfaktoren på bedriftsmarkedet. Innen profesjonell tjenesteyting er personlig salg gjerne det eneste virkemiddelet for å skaffe og beholde kunder. Innen profesjonell tjenesteyting, “verdiverkstedet”, blir de mest erfarne og dyktige forfremmet til selgere.

3 Salgslederens hovedoppgaver
Organisering av salgsfunksjonen: Egen salgsstyrke eller eksterne representanter? Størrelse på salgsstyrken Geografisk, bransje, produkt eller kunde? Gjennomføring: Rekruttering, trening, salgs- og besøksplaner Styring, kontroll og evaluering: Lønnssystemer, motivasjon, kontroll og rapporteringsrutiner

4 Organisering av salgsfunksjonen
Skal bedriften ha egen salgsstyrke eller benytte eksterne representanter? Er bedriften stor nok til å ha sine egne selgere? I hvilken grad kreves spesialopplæring av selgerne? I hvilken grad kreves det langsiktig innsats mot kundene før man kan vente resultater? Hvor lett er det å måle og kontrollere selgernes innsats og resultater? Hvor stor andel av selgernes tid går med til “ikke-salgsrelaterte” oppgaver?

5 Selgerrollen Selgeren er leverandørens brobygger til kunden (Kilde: Stern og El-Ansary 1992) : Strateg Daglig leder Partner Ressurskoordinator Markedsfører Bedriftens puls Kundens fortrolige Selgerens overordnede oppgaver: Iverksette, støtte og avslutte de økonomiske transaksjonene mellom leverandør og kunde.

6 Selgerrollen og transaksjonskunder
Salgsfunksjonens hovedoppgave: Påvirke, overbevise, overtale Kapre kunder, kontrakter, ordrer Vanlige selgermål: Budsjettoppnåelse Volum - antall enheter Verdi - salgsbeløp Antall ordrer Antall nye kunder Adferd overfor kunder: En-veis kommunikasjon: En motstander som skal beseires

7 Utviklingstrekk i industrielle markeder
Leverandørrasjonalisering -> eneleverandørforhold Langsiktige kunde-leverandørforhold og økende grad av samarbeid Automatiserte ordre-/bestillingssystemer -> sammenkobling mellom kunde og leverandør Ubesvarte spørsmål: Vil det være behov for selgere? Hva blir i tilfelle selgerens oppgaver?

8 Salgsfunksjonens oppgave i kunde-leverandørrelasjoner
Generelt: Etablere, vedlikeholde, styrke og evt. avslutte kunderelasjonene, dvs. stimulere samarbeid. Spesifikt: Definere formål Segmentere og velge samarbeidskunder Utvikle virkemidler som fremmer samarbeid Organisere og styre samarbeidsprosessen Utvikle metoder for og delta i evaluering av samarbeidet Ubesvarte spørsmål: Hvordan etableres og utvikles samarbeid? Hvordan vurdere og måle salgsfunksjonens bidrag i en kunde-leverandørrelasjon?

9 Selgeradferd og -egenskaper i kunde-leverandørrelasjoner
Egenskaper som virker positivt inn på relasjonen: Utveksling av informasjon mellom leverandør og kunde Kunnskap om kunden Evne til å skape personlige relasjoner Evne til å løse konflikter Forhandlingsevne Evne til å bidra til en likhetskultur mellom leverandør og kunde Egenskaper som virker negativt inn på relasjonen: Meget pågående (aggressiv adferd) Opportunistisk adferd

10 Nøkkelkunder Nøkkelkunder er kunder som bedriften ikke har råd til å miste, eller kunder som bedriften bevisst arbeider for å få som referansekunder “Andre kunder” skal ikke forsømmes, men behandles enklere (80/20 regelen)

11 Nøkkelkundeansvarlig
Knytte bedriften sammen med kunden Være kundens talsmann i bedriften (og omvendt) For å vinne respekt og troverdighet hos kunden, danne relasjoner med kundens beslutningstakere og få salg vil til en stor grad være avhengig av evnen til å få ting til å skje i egen bedrift Evne til å få ting til å skje i egen bedrift avhenger igjen av evne til å danne kunderelasjoner og selge Integrasjon med kunden og integrasjon med andre funksjoner i bedriften er nært forbundet (Kilde: Shapiro og Benson 1984)

12 Selgeren som koordinator av interne og eksterne relasjoner
Myndighet, autoritet Kjennskap til organisasjonen og organisatoriske prosesser Selgeren blir leder av et forretningsforhold

13 Rekruttering: Den fødte selger?
Den fødte selger finnes knapt. Suksess et resultat av: Personlige faktorer Ferdigheter Rolleoppfatninger Talent Motivasjon Organisatoriske og omgivelsesmessige faktorer (Kilde: Churchill & al. 1985) Gode selgeregenskaper varierer med produkt og bedrift Konsekvens: Det kan være viktig hvem som rekrutteres til en salgsstilling, men enda viktigere hvordan de trenes, utvikles og motiveres, samt det organisatoriske støtteapparatet er.

14 Andre oppfatninger av selgeregenskaper
De viktigste egenskapene som kjennetegner dyktige selgere iflg. en amerikansk undersøkelse: 1) Grundighet og oppfølging % 2) Kjennskap til egne produkter % 3) Vilje til å kjempe for kunden i egen bedrift 54% 4) Markedskunnskap og vilje til å holde kunden informert 41% 5) Kreativitet i anvendelse av produktene til å dekke kundebehov % 6) Kjennskap til kundens produkter % 7) Høflighet i omgang med kundens avdelinger 16% 8) Forberedelse for godt planlagte besøk 12% 9) Besøksregelmessighet % (Kilde: Williams og Seminerio 1985)

15 Hvordan kan vi måle resultatet av selgerens innsats?
Mange faktorer som påvirker resultatet ligger utenfor selgerens kontroll Forhold i marked og omgivelser, Kundens resultater Salgsresultat Egen innsats Konsekvens: Hvordan motivere, styre og lønne selgerne?

16 Prinsipper for motivasjon og styring av selgernes innsats
Utfordringen er å stimulere til ønsket innsats og resultat: Salgslederen kan motivere og stimulere en bestemt adferd Salgslederen kan motivere og styre gjennom resultatene som oppnås Salgslederen kan motivere og lede gjennom å utvikle bedriftskultur Eksempler på økonomisk motivering: Lønn og bonuser Fast lønn Variabel lønn (provisjon) Kombinasjon av fast og variabel lønn Karrieremuligheter Eksempler på ikke-økonomisk motivering Ros og ris Kontroll og rapportering

17 Skal salgslederen honorere adferd eller oppnådde resultater?
Lett å Vanskelig å kontrollere kontrollere Lett å kontrollere Resultat Vanskelig å kontrollere (Kilde: Ouchi 1979)

18 Andre former for kundekommunikasjon - kundebesøksprogram
Personlige besøk i kundens bedrift Tverrfaglige grupper Planlagt besøksprogram mål visst antall besøk grovt strukturerte intervjuguider observasjon + dialog (ikke salg) rapportering oppfølging (tiltak, ansvar tid)

19 Formål med kundebesøksprogram
Kundeforståelse i bedriften Felles plattform for kommunikasjon Rikere internt nettverk - integrasjon Øke motivasjon for respons Kreativitet og innovasjon Bedre kvalitet på kundeinformasjon Høyere engasjement i bedriften

20 Erfaringer fra Hewlett Packard
Opplevd nytte av kundebesøksprogram Meget verdifullt 47% Ganske verdifullt 49% Lite verdifullt % Ingen verdi % Spesielle resultater Forbedring av produkt 90% Høyere kundetilfredshet 88% Overraskende, uventet info 70% Ny business 55% Viktige forutsetninger Teamwork fungerer Involvering av nøkkelpersoner Klar plan for hvordan kundebesøksprogrammet skal brukes Riktig atmosfære i intervjuene

21 Oppsummering Salgsfunksjonen er den viktigste kommunikasjonsvariabelen på bedriftsmarkedet Salg er ofte et topplederansvar. Mange funksjoner er selgere Salgsledelse er å organisere og styre salgsfunksjonen Selgerens oppgave blir i økende grad å etablere, vedlikeholde og styre kunderelasjoner Salgsfunksjonen kan styres gjennom resultatbaserte incentiver, adferd eller normer og verdier