Utfordringer i sektoren med spesielt fokus på NPM Torsdag 3. november 2011 Forbundsleder John Leirvaag Norsk Tjenestemannslag.

Presentasjon om: "Utfordringer i sektoren med spesielt fokus på NPM Torsdag 3. november 2011 Forbundsleder John Leirvaag Norsk Tjenestemannslag."— Utskrift av presentasjonen:

1 Utfordringer i sektoren med spesielt fokus på NPM Torsdag 3. november 2011 Forbundsleder John Leirvaag Norsk Tjenestemannslag

2 Noen argumenter for NPM Konkurranse sikrer de beste og billigste ytelsene Kontraktsutformingen sikrer klare tilbakemeldinger mht til mål, kvalitet og pris Etablering av fritt brukervalg sikrer valgfrihet, differensiert tilbud og mer gjennomsiktige markeder Brukerbetaling sikre ansvarlig forbruk framfor overkonsum av gratis goder Belønning for innsats sikrer motivasjon blant medarbeiderne Desentralisering og inntektsdekket virksomhet sikrer større strategisk og ledelsesmessig råderom

3 Noen argumenter mot NPM NPM bygger på naive forestillinger i forhold til målformuleringenes kompleksitet NPM pretenderer at forskjellige elementer i konseptet er verdinøytrale, mens de i virkeligheten er politisk/ideologisk infiserte Det dreier seg om pseudovalg og pseudomarkeder fordi markedet ikke er lett å gjennomskue Man mister verdifull arbeidskraft og viten ved å la folk søke sine egne stillinger Kontrakter og kontroll virker demotiverende og forøker transaksjonsomkostningene

4 mandat Er det godt samsvar mellom ressurser og resultater i offentlig finansiert forskning i Norge? Er virkemidlene og finansieringsstrømmene utformet slik at resultatene blir best mulig ? –Henblikk på kvalitet og bedre ressursutnyttelse Er det endringer som kan gjøres slik at den samfunnsmessige nytten øker ?

5 Fire tverrgående mål: Høy kvalitet i forskningen Et velfungerende forskningssystem Høy grad av internasjonalisering av forskningen Effektiv utnyttelse av forskningsressursene og resultatene St. meld. nr. 30 (2008-2009) Klima for Forskning

6 mener Det er ikke god nok ressursutnyttelse at ansatte som over tid ikke bidrar med forskningsresultater, skal ha samme rett til forskningstid som de som bidrar på en kvantifiserbar biometrisk måte Utvalget foreslår derfor ytterligere detaljrapportering av forskningsproduksjon og fordeling av arbeidsoppgaver på bakgrunn av publiseringstall.

7 forslag Det bør etableres et forskningsbarometer. –publiseringer, siteringer, utnyttelse av forskningstid i form av dokumenterte forskningsresultater, avlagte doktorgrader, næringslivets og andre deler av samfunnets bruk av forskning, internasjonalisering NTLs innvendinger: –Indikatorene er relevante, men lite egnet til å måle samfunnsøkonomisk nytte i bred forstand –Forslaget om en forskingsbarometer er en utvidelse av dagens tellekantsystem. Regjeringen må heller bygge ned disse systemene

8 innvendinger Forslagene til tiltak løser ikke sektorens problemer, og de står dessuten i direkte motsetning til handlingsromutvalgets kritikk av den utstrakte målingen og tellingen i akademia Utfordringene sektoren står overfor kan på lengre sikt bare løses ved at de resultatbaserte innslagene i finansieringssystemet reduseres, slik blant annet Stjernø-utvalget foreslo.

9 NTLs forslag Det utarbeides en ny særavtale som sikrer den enkelte tid til FOU. En slik av tale vil føre til en kollektiv forankring av forskningsretten, styrke kvaliteten i undervisningen, og gi forskerne forskningstiden tilbake som en rettighet. Samtidig vil den sikre forskningsbasert utdanning og styrke kvaliteten i sektoren.

10 Individ versus institusjon Fagerbergutvalget foreslår å gi større bevilgninger til individuelle forskere NTL krever en kraftig heving av basisfinansieringen til universiteter og høgskoler

11 Grunnleggende krav Behov for en overordnet demokratisk utvikling av høyere utdanning og forskning Markedstilpasningen bør reverseres Universiteter må være faglig uavhengig av sine finansieringskilder

12 Takk for oppmerksomheten!

13 Utfordringer for de tilsatte Den faglige kvaliteten settes under press pga. krav om økt effektivitet og målesystemer som ikke fanger opp alle sider ved saksbehandlingen Mindre jobbtilfredshet Følelse av å ikke gjøre jobben godt nok Uklare linjer – lederansvar pulveriseres Individualisering – ”en hver må sørge for seg” Den enkeltes innflytelse svekkes Dårligere arbeidsmiljø

14 Nye ledere og ny ledelsesfilosofi i staten Ledere som (muligens) har lært å lede, men som ikke kan fag Det styres ovenfra og ned Ledere er opptatt av resultater, mer enn tillit og et godt arbeidsmiljø Ledere ser på medbestemmelse og medvirkning fra de tillitsvalgte og ansatte som ”plunder og heft”

15 Et demokratisk problem ”Politikerne har overlatt forvaltningen av offentlig sektor til økonomiske måleparametere og et mylder av underselskaper som skal konkurrere mot hverandre.” Finn Lied Industriminister fra AP på 70-tallet

16 Konsekvenser av flere foretak Økt bruk av styrer – uklarheter rundt styrerepresentasjon Flere beslutninger tas i lukkede rom - blir bare presentert for en konklusjon Innflytelse og medbestemmelse svekkes Økende misnøye blant medlemmene – urealistiske krav - økt krysspress

17 Hva kan vi gjøre? Konfrontere retorikken Bidra til opplysning og skolering – egen og andres Stille spørsmål ved ”selvfølgelighetene” Bruke avtaleverket aktivt Forsvare forvaltningen og velferdsstaten til beste for våre medlemmer og alle innbyggere i Norge

18 Hva kan vi gjøre? ”Jeg er mot NPM” (Jens Stoltenberg på kartellkonferanse på Gol i november 2009)

19 Hva kan vi gjøre? Ta det politikerne sier på alvor – konfronter dem Bli proaktive (igjen) –lansere reformer og alternativer - Presse på for at det skal etableres regler for ”god offentlig forvaltning og økonomistyring tilpasset offentlig sektor” Nye begrep: ”Medarbeiderskapet” – ikke ”Lederskapet” ”Økt samordning” og ”Whole-of-Government” - sette oss inn i disse begrepene og teoriene

20 Retorikken fra NPM Om lover og regler: reduserer handlingsrommet for management, er stivbent og hindrer omstilling Det skjules at de er: svar på løsning av konflikter og uttrykk for en grunnleggende tanke i vestlig sivilisasjon – at historisk utviklede prinsipper, lover og regler gir et bedre grunnlag for å styre enn ad hoc beslutninger som ofte er basert på økonomiske hensyn

21 Retorikken fra NPM Marked står for: maktspredning, effektiv ressursanvending og stor omstillingsevne Det skjules at det også står for: maktkonsentrasjon, sosial ulikhet, sløseri med ressurser, irrasjonalitet og anarki ”Privat sektor er mer effektiv og leverer billigere tjenester enn offentlig sektor”

22 Retorikken fra NPM Byråkrati står for: formalisme, stivbenthet og mangel på omstillingsevne Ikke: likebehandling, forutsigbarhet og rasjonalitet Embetsmannstradisjon og fagstyre: skaper treghet Det skjules at det er uttrykk for: etiske koder og ivaretakelse av fellesverdier, universalistiske kriterier, kunnskap, saklighet, objektivitet og nøytralitet.

23 Retorikken fra NPM Samfunnsmedlemmene er: suverene konsumenter - ikke medlemmer av kollektiver Som enkeltindivider skal de ha (for)brukermakt Men særinteresser kan stå i veien for fellesskapet – noen få har mye makt - de svakeste har ingen slik makt og særinteresser kan forstyrre den demokratiske prosessen og ikke tilgodese fellesskapets interesser

24 New Public Management (NMP) Reformbølge for forvaltning og styring i offentlig sektor siden 1980-tallet Overordnet mål: Modernisering og effektivisering av offentlig sektor Økt vekt på resultater, marked, konkurranse, profesjonell ledelse og brukerorientering Virkemidler: konkurranseutsetting, privatisering, internfakturering og stykkprisfinansiering

25 Tradisjonell modellMarkedsrettet (NPM) modell HierarkiMarked Regler/rutinerResultater SentraliseringDesentralisering Ressurser etter behovRessurser etter tilbud og etterspørsel Fordeling/omfordeling ut i fra kollektive hensyn Den enkelte velger selv i et marked AnsvarlighetSelvstyre/autonomi Rettferdighet/likhetTilfredsstille markedet Rettigheter som borgerSuveren bruker Kollektiv handlingKonkurranse Profesjons- og regelorientertLedelsesorientert Opptrer som nøytral ekspertiseSøker andre(private) partnere Stabil og forutsigbarPrioriterer endring TradisjonFornyelse/omstilling Borger/velgerKunde/bruker

26 Utfordringer for de tilsatte Den faglige kvaliteten settes under press pga. krav om økt effektivitet og målesystemer som ikke fanger opp alle sider ved saksbehandlingen Mindre jobbtilfredshet Følelse av å ikke gjøre jobben godt nok Uklare linjer – lederansvar pulveriseres Individualisering – ”en hver må sørge for seg” Den enkeltes innflytelse svekkes Dårligere arbeidsmiljø

27 Rollen som tillitsvalgt De fleste opplever rollen som mer krevende, vanskeligere og mer kompleks Ny ledertype i staten Nye organisasjonsmodeller - flat struktur, team- eller prosjektorganisering Ledelse og ansvar uklart pga. sentralisering I staten - desentralisering

28 Et mer brutalt arbeidsliv Utrygghet og uro for - arbeid og opparbeidede rettigheter Økt omstillingstakt sammenslåinger, nedbemanninger, flytting av etablerte arbeidsplasser Færre fast tilsatte – mer bruk av konsulenter Høyere sykefravær Mer utstøting