Endringer setter både ledere og medarbeidere på prøve:

Presentasjon om: "Endringer setter både ledere og medarbeidere på prøve:"— Utskrift av presentasjonen:

1

2 Endringer setter både ledere og medarbeidere på prøve:
Under endring og usikkerhet forsvinner ofte de faste holdepunkter som gir trygghet. Når verden fortoner seg uklar og utrygg blir vi aktive i å skape tolkninger som gjør at situasjonen fremstår som gjenkjennelig og meningsfull. Ledere planlegger og iverksetter endringer på bakgrunn av sine tolkninger av situasjonen de står overfor, mens ansatte på sin side reagerer på endringstiltakene på grunnlag av sine tolkninger. Derfor er kunnskap om endringsprosesser viktig.

3 Fra det subjektive til det intersubjektive:
Hver enkelt av oss skaper vår subjektive versjon av det som er oss gitt. Gjennom å diskutere våre subjektive tolkninger med andre kan vi skape felles tolkninger. Da har vi beveget oss fra det subjektive til det intersubjektive, fra individuell til felles forståelse. Det er gjennom tolkning at enkeltmennesket skaper en meningsfull verden, og det er gjennom å skape felles forståelse og delte mentale bilder at vi utvikler fellesskap. (s )

4 Kurt Lewin: Forandring skjer i tre hovedfaser
1: Opptining (unfreezing): Fastfrosne strukturer "tines". Krefter som virker mot endring reduseres og forhold som kan støtte opp om endring styrkes. Informasjon gis og planlegging skjer. 2: Bevegelse (moving) i retning av en ny form eller tilstand. I denne fasen initieres tiltak for å utvikle nye verdier, holdninger og atferd i organisasjonen. 3: Tilfrysning (refreezing) - nå forsøker man å stabilisere organisasjonen i den nye form eller tilstand den befinner seg i.

5 Beckhard og Harris: Den endringskompetanse ledere først og fremst trenger...
… er kunnskaper, ferdigheter og verktøy som gjør en i stand til å forstå dagens situasjon i organisasjonen 2 utvikle relativt klare mål for hvor hun eller han ønsker å bevege organisasjonen i den umiddelbare fremtid 3 produsere et rimelig klart bilde av den ønskverdige tilstand som skal oppnås etter en viss tid, og 4 spesifisere et klart bilde av tilstanden i mellom dagens situasjon og den ønskverdige.

6 Det lineære, sekvensielle synet på endring:
Både Beckhard og Harris og Lewins syn på endring kan vi kalle lineært og sekvensielt: Endring skal skje ved at man først går inn i en fase av planlegging, deretter implementeres (iverksettes) det man har planlagt, og så, når man har nådd de oppsatte mål, skal man evaluere prosessen.

7 Endring som kontinuerlig prosess
I organisasjoner under dynamisk kompleksitet skjer imidlertid endring mer eller mindre kontinuerlig: Noe er planlagt og bevisst, noe skjer tilsynelatende tilfeldig. De planlagte og de mer tilfeldige endringsprosessene griper inn i hverandre: Planlagte forandringer skaper også utilsiktede resultater. Utilsiktede endringer kommer til syne og blir igjen en mulighet for å starte planmessige forandringstiltak. I dynamiske organisasjoner vil praksis bølge mellom tining, søking etter nye former, og forsøk på å fryse de løsningene man kommer fram til.

8 Forberedelse av endringsprosesser
“Omstillingsprosesser er i prinsippet uforutsigbare, og både mål og planer må være foreløpige” (Børre Nylehn, 1997 s. 186). Men usikkerheten kan reduseres ved at vi prøver å gjøre oss bedre kjent med situasjonen vi står overfor og hva endringene kan innebære. Til dette formål utviklet Lewin en analysemodell, den såkalte kraftfeltmodellen: Den bygger på en oppfatning av at status quo; dvs. vår praksis slik den i dag er i virksomheten, er et resultat av krefter og motkrefter som til sammen skaper en form for balanse eller likevekt (ekvilibrium).

9 Endring i dynamiske organisasjoner
I dynamiske organisasjoner vil endring, både de planlagte og de ikke-planlagte, være læringsprosesser der det sentrale er å identifisere og utnytte muligheter: I en slik dynamikk er vi både subjekter og objekter for endring: Vi er opphav til endringer som vi utsetter andre for, og vi utsettes for endringer som andre har initiert. Endring i dynamiske og komplekse foretak vil da arte seg som en stadig pendling mellom planlegging, iverksetting og evaluering, og ikke som sekvensielle og avgrensede prosesser.

10 Endring som pendling rundt muligheter
Figur 27 Endring som pendelbevegelse (s. 116)

11 Kurt Lewins kraftfeltmodell
Status quo; dvs. vår praksis i dag, er et resultat av krefter og motkrefter som til sammen skaper en form for balanse eller likevekt (ekvilibrium). Endring i den eksisterende praksis vil bare finne sted når kreftene som skaper denne likevekten blir endret. Dette kan skje ved at (a) krefter fjernes, (b) eksisterende krefter forsterkes eller nye kommer til, eller (c) gjennom en endring av retningen på kreftene. (Figur 28 s. 117)

12 Kraftfeltmodellen i praksis
KRAFTFELTANALYSE Hva er dagens status quo? Hvilke krefter og mokrefter trekker opp og ned? Hvordan kan motkreftene svekkes eller fjernes? Hvordan kan krefter forsterkes eller nye krefter legges til? Hvordan kan du bruke denne kunnskapen til bedre å utforme en endringsstrategi? ALTERNATIV A Kraftfeltmodellen kan brukes på flere måter. Den kan f. eks. være til nytte for å grovanalysere dagens status og hvilke krefter som holder status quo i balanse. Hvordan klarer vi å håndtere plutselige forandringer? Hvilke krefter virker i retning av stabilisering og hvilke i retning av endring? Hva trekker mot tidligere tiders arbeidsformer og hva trekker i retning av det nye? Modellen kan også brukes til å analysere spesifikke endringstiltak: Hva er det som virker for og imot innføring av ny teknologi i avdelingen vår? Hva med innføringen av et nytt regnskapssystem? Hva med organisering etter arbeidsprosess i stedet for etter funksjon? Når man har kommet fram til en tilfredsstillende analyse har man så en mulighet til å vurdere tiltak. Hvis vi skal ha forhåpninger om å forlate status quo og få til endring må styrkeforholdet mellom kreftene endres. Hvis vi ikke klarer å snu noen av motkreftene kan vi forsøke å svekke eller fjerne dem. Kreftene som virker for endring kan vi om mulig forsterke. I tillegg kan vi prøve å få nye til å komme til. (s ) ALTERNATIV B (motstykket til alt. A)

13 Om informasjon og medvirkning i planlagt organisatorisk endring
Når ledelsen planlegger endringer øker medarbeidernes behov for informasjon. Kjennskap til organisasjonens mål og retning er vesentlig for de fleste, og dette behovet forsterkes i turbulente perioder. Lederne forventes å være formidlere av mål og mening i endringsfaser. Alle er opptatt av lederens atferd -- hva han sier, hva han gjør, og om det er samsvar mellom det han sier og det han gjør. Handlingene får mening gjennom organisasjons-medlemmenes tolkninger. En leder må derfor aldri undervurdere sine handlinger som kilde til informasjon, ikke minst i forbindelse med endringsprosesser. (s. 119)

14 Offisiell kommunikasjon i endringsfaser
Rett informasjonsmengde av riktig kvalitet til riktig tid og riktig målgruppe er alfa og omega for produktiviteten i en organisasjon. I perioder med organisasjonsendringer svært viktig: I en studie av kommunikasjonseffektivitet i 26 organisasjoner i USA og Canada hvor mer enn ansatte deltok, viste det seg at fremtidige organisasjonsplaner i følge medarbeiderne var det viktigste tema for kommunikasjon (Foltz, 1985). Ledere kommuniserer ikke bare gjennom ord. I kraft av posisjon blir også deres kommunikasjon gjennom handlinger og ikke-handlinger observert og fortolket.

15 Informasjonsunderskudd
…oppstår når medarbeideren mottar mindre informasjon enn hva han selv ønsker og forventer. Kan bl.a. medføre stressrelaterte symptomer som angst, spenning og fysiske smerter. Lengre perioder med informasjonsunderskudd kan føre til lavere selvfølelse, forvirring, og i ekstreme tilfeller til virkelighetsforvrengning (Farace, Monge og Russel, 1977). Ryktebørsen kan bli en erstatning for manglende offisiell kommunikasjon. Man bruker mer tid til “å lytte til jungeltelegrafen”. Personlige nettverk blir viktig for å få tak i ”opplysninger”. Fare til stede for at det i mellomledelsen oppstår en lojalitetskrise overfor foretaket og dens toppledelse?

16 Informasjonsoverflod
…oppstår når informasjonstilgangen er større enn hva den enkelte er i stand til å "svelge unna". Da får vi av og til symptomer på "informasjonsbulemi". Informasjonsoverflod kan skape stresslignende symptomer, tilsvarende de som kommer av informasjonsunderskudd. Når medarbeideren ikke lenger makter å bearbeide den informasjonsmengde han blir utsatt for -- evnen til å prosessere all informasjon overstiges -- oppstår forvirring og frustrasjon. Prossskapasiteten overstiges, og feilfrekvensen i arbeidet øker og produktiviteten synker.

17 Både for lite og for mye informasjon kan bli galt
Selv om informasjonsunderskudd er svært vanlig i forbindelse med organisasjonsendringer, er løsningen ikke å åpne alle sluser og la informasjonen strømme fritt. Mye informasjon kan være bra, men hvis medarbeiderne utsettes for for mye informasjon kan det oppstå informasjonsoverflod, hvor informasjonstilgangen er større enn det den enkelte er i stand til å "svelge unna". For ledere er det derfor viktig å tilpasse informasjonen slik at medarbeidernes prosesskapasitet ikke overstiges. Det er en utfordring å tilpasse informasjonsmengden slik at den ligger så nær opp til den enkeltes ønske, behov og forventning som mulig.

18 Mellom informasjonsunderskudd og informasjonsoverskudd
Utfordringen er å finne rette nivå: For å tilpasse informasjonen kan man undersøke medarbeidernes forventninger om type informasjon, tidspunkt for informasjon, hvor ofte informasjonen ønskes og hvor store mengder som ønskes og behøves. Innenfor de muligheter som gis, kan det så legges opp en informasjonsstrategi som så godt som mulig imøtekommer behov og ønsker (Figur 29: Prosesskapasitet)

19 Medvirkning i endringsfaser
Medvirkning i planlegging, beslutningstaking og iverksetting er av avgjørende betydning for organisasjonsmedlemmers holdning til forandring. Følelsen av å ha bidratt til vellykket endring gir en eierfølelse til prosessen og det endelige resultatet. Flere studier viser en klar sammenheng mellom medvirkning og faktorer som jobbtilfredshet, fravær, turnover, stress, og i hvor stor grad endringstiltak lykkes.

20 Medvirkningsovermetthet
Det er likevel en fallgruve å involvere medarbeiderne for mye i prosessene: Hvis medarbeiderne deltar mer enn hva den enkelte selv ønsker, oppstår en situasjon av medvirkningsovermetthet, noe som kan medføre stress og lavere produktivitet. Et eksempel kan være personer som blir trukket inn i utvalg og komitéer mer eller mindre mot sin egen vilje, og som føler seg som et gissel eller alibi for ledelsens endringstiltak.

21 Medvirkningshunger Den motsatte ytterlighet er medvirkningshunger, en situasjon der medarbeiderne forventer og ønsker større deltakelse i prosessen enn hva de opplever de gis anledning til. I en organisasjonsendringsfase kan medarbeidere med medvirkningshunger fortelle om frustrasjon, stress og oppgitthet. Medarbeidere som føler seg tilsidesatt i prosessen finner hverandre og forsterker hverandres misnøyefølelse, og arbeidsmiljøet forsures. Hvis denne utviklingen skyter fart, vil i siste instans endringstiltakene kunne trues og langtidsvirkningene bli alvorlige.

22 Mellom medvirkningshunger og medvirkningsovermetthet
Ledelsens utfordring ligger i å organisere endringsprosessen slik at de som blir berørt av endringene gis muligheter til å engasjere seg så nært det nivå de selv ønsker og forventer innenfor de rammer situasjonen i foretaket gir mulighet til.

23 Medvirkning og informasjon etter behov i endringsprosesser - noen tips (1):
1 I større virksomheter; send ut spørreskjema til alle ansatte, der de f.eks. oppfordres til å identifisere bedriftens tre viktigste forbedringsområder og eventuelt hva som bør gjøres med dem. 2 Sett ned frivillige kvalitetsforbedrings- eller problemløsningsgrupper, og gi de en tidsramme til disposisjon og om nødvendig et kurs i problemløsningsteknikk. 3 Gi ut regelmessige informasjonsbulletiner og oppslag på informasjonstavler med kortfattet informasjon. (De som føler de allerede har fått nok informasjon, har da et valg.) .

24 Medvirkning og informasjon etter behov i endringsprosesser - noen tips (2):
4 Gjør bedriftsutvalgsmøter og andre formelle møter om fra enveis informasjonsfora til work-shops / arbeidsseminarer. 5 Avklar gjensidige forventninger mellom tillitsvalgte og ledelsen, også når det gjelder tillitsvalgtes ansvar for å informere sine medlemmer. 6 Skill mellom informasjon som alle skal ha, og informasjon som det ikke er absolutt nødvendig skal tilflyte alle. Gi førstnevnte informasjon muntlig i avdelingsmøter eller allmøter, og fordel essensen til alle i skriftlig form.

25 En endringsprosess som ”matcher” forventninger og behov
Å finne medarbeidernes prosesskapasitet: Den store utfordring: Å tilpasse endringsprosessen slik at den ”matcher” medarbeidernes ideelle nivå for kommunikasjon og medvirkning! Å finne medarbeidernes nivå for medvirkning:

26 Fallgruver i en endringsprosess
Den store utfordring er med andre ord å unngå fallgruvene som er illustrert i form av de fire kvadrantene i modellen, og forsøke å identifisere krysningspunktet for linjene der både kommunikasjon og medvirkning imøtekommer medarbeidernes ønsker og forventninger om medvirkning og informasjon. En nøyaktig identifikasjon av dette idealpunktet er i praksis så godt som umulig, siktemålet må heller være å styre klar av en hel rekke potensielle problemer ved å gjennomføre en prosess som innenfor mulighetenes rammer ligger så nært opp til idealpunktet som mulig.

27 Et maskinsyn på endring
Det kan være fristende å la en oppfordring om i størst mulig grad å imøtekomme medarbeideres forventning og kapasitet stå som en endelig anbefaling til ledere og andre som planlegger endring. Men da begrenser vi oss til et maskinsyn på endring: Hvis vi klarer å få til en struktur for prosessen og legge opp planer hvor vi husker på alt som er viktig å gjøre underveis, kan vi gjennomføre en endringsprosess etter et forløp som nærmest lar seg programmere. Vi har planene klare for hvordan informasjonen skal legges opp, for hvordan ansatte skal involveres, for hvem som skal ta avgjørelser, og vi kan se for oss en endringsprosess som en rekke av sekvensielle tiltak hvor vi til slutt oppnår det vi ønsker, slik neste figur viser:

28 Programmert endring - et maskinperspektiv
Maskinsynet på endringsprosesser: Forutsetter stabilitet i omgivelsene: En forutsigbar verden. Ansatte som forholdsvis homogen gruppe. Situasjonen oversiktlig og forholdsvis kontrollerbar. Fremhever ryddighet, orden, struktur og kontroll. Favoriserer formelle sider ved en endringsprosess, som planer, bestemmelser, regler, styringsdokumenter. Disse brillene er rasjonelle og analytiske, og gjør at det er de fornuftsmessige og konkrete sidene som får størst oppmerksomhet.

29 Svakheter ved den programmerte endringsstrategi
I det øyeblikket forutsetningene endrer seg kan vi bli bundet opp av plandokumenter som ikke lenger er adekvate, og som skaper problemer for oss hvis vi likevel prøver å følge dem. Det er liten åpning for endring og læring under veis. Det gis liten plass til de forhold som ikke er konkrete og entydige og lette å tallfeste. Følelser, det irrasjonelle, verdier, mentale bilder, holdninger, normer og det som ikke lett kan identifiseres, måles og telles er vanskelig å få øye på når vi ser ved hjelp av maskinperspektivets briller.

30 To tradisjoner - to perspektiver:
De to hovedretningene innen vitenskapshistorien som vi skisserte i del 1 har to ulike syn på endring som konsekvens. Maskinperspektivet med sine røtter i en tradisjonell naturvitenskapelig verdensoppfatning har sterkt påvirket et programmeringssyn på endring. Tolkningsperspektivet med røtter i en hermeneutisk humanistisk vitenskap har på sin side lagt viktige føringer for en prosessorientert læringstilnærming, slik det fremkommer i neste figur.

31 To perspektiver på endring
(Figur 33 s. 126)

32 Noen spørsmål som kan finne sitt svar gjennom et tolkningsperspektiv:
Hvilke mentale modeller har aktørene av den "gamle" og den "nye" organisasjonen? Hva er det ansatte har commitment til, hvor sterk er denne, og hva trekker den i retning av? Hvilke følelser vil endringstiltakene sette i sving? Hva er de styrende verdier, normer og holdninger i virksomheten? Hvordan kan dette påvirke mulighetene for vellykket endring? Hvordan er medarbeidernes forventninger til deltakelse og informasjon skapt, og hva innebærer de? Hvilke grunnleggende maktstrukturer finnes, og hvordan påvirker de endringene? Hvordan skaper aktørene mening i en organisasjon som endres, der informasjon ikke matcher det som forventes? (s. 127) Definisjon commitment (s. 132): Uttrykket organisatorisk commitment brukes for å beskrive et menneskes forhold til den organisasjon det er tilknyttet. Commitment gir uttrykk for hvor sterkt en ansatt identifiserer seg med og involverer seg i sin bedrift (Porter et al. 1974). Høy commitment gir seg utslag som (a) en sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier, (b) vilje til å nedlegge betydelige anstrengelser til beste for organisasjonen, og (c) et sterkt ønske om å opprettholde medlemskapet i organisasjonen (Putti et al. 1990, s. 45). Bjørvik har valgt å bruke betegnelsen tilknytning, og mener med det i hvilken grad individet identifiserer seg med organisasjonen og engasjerer seg i den (Bjørvik, 1987 s. 261). Bang på sin side konkluderer med at han ikke har funnet noe godt og dekkende norsk ord, og foretrekker derfor å bruke det engelske "commitment" (Bang, 1980). Ettersom jeg heller ikke har klart å finne et tilfredsstillende norsk ord, foretrekker jeg som Bang å bruke det engelske uttrykket.

33 Overflate- og dypfenomener i organisasjoner
Organisasjoner har to nivåer eller ”etasjer”: (Figur 34 s. 129)

34 Overflatenivået i organisasjoner
Organisasjoner har både et overflate- og dypnivå: På overflaten ser vi det som er ”opp i dagen”: Organisasjonskart, målformuleringer, prosedyrer, retningslinjer, policier og den samhandling og lederstil som er synlig. Kort sagt er overflatestrukturen den delen av foretaket som er lettest synlig for oss og hvor ting virker (forholdsvist) ”fornuftig” og konkret. Det som skjer på overflatenivået blir gjerne tatt for gitt, mens forutsetningene overflatenivået hviler på ofte ikke blir undersøkt.

35 Dypnivået i organisasjoner
Dypnivået er ”skjult” av overflatenivået: Det inneholder forutsetninger for atferd og meningsdannelse: Styrende normer, verdier, trosoppfatninger, holdninger, grunnleggende forutsetninger for ressursfordeling og maktutøvelse, og det Deetz (1983) kaller "...paradigmatiske antakelser som styrer den manifeste atferden" -- de begrensninger som ligger i våre antakelser og verdensbilder og som preger det vi i praksis gjør.

36 Viktigheten av å oppdage det som ikke så lett vises!
Hvis vi først og fremst ser hva som rører seg på overflatenivået, kan vi bli forledet til å tro at organisatoriske problemer og utfordringer finner sine forklaringer og løsninger på det nivået vi ser dem. Organisasjonsutviklere som kun arbeider på overflatenivået kan forhindre fremfor å fremskynde utvikling. Den utvikling som skjer kan bli en form for overflatebehandling, en kosmetikk med begrenset holdbarhet. Fokus på overflatenivået alene kan bety status quo. Eksempel (s ): Som en del av sitt kvalitetssikringssystem har mange bedrifter innført et system for registrering og korrigering av feil som oppstår. Tanken er at alle i bedriften skal registrere avvik fra standarder, avtaler og prosedyrer -- kort sagt kvalitetsavvik -- slik at tiltak for å hindre gjentakelse kan settes inn. Et godt avvikssystem kan altså bli et system som gjør læring mulig. Det er i større foretak gjerne en kvalitetsavdeling ("KS-avdeling") som har det sentrale stabsansvaret for avvikssystemet. Når avvik oppstår i linjeorganisasjonen, skal det registreres og beskrives av den som oppdager avviket og skjemaet som brukes skal deretter sendes til KS-avdelingen og til den avdeling som har ansvaret for at avviket oppstod. En del bedrifter har fått oppleve hvor vanskelig det er å få et avvikssytem til å fungere etter intensjonen, og mange tiltak er blitt satt i gang for å få flere ledere til å ta i bruk systemet som et aktivt læringsverktøy. Det mangler sjelden på god vilje. Når en vet at kvalitetsavvik er enorme pengesluk i foretak, er det vanskelig å si seg uenig i at feil og avvik skal registreres. Likevel har KS-avdelinger fått oppleve at avvikssystemer lett blir et dødt eller skrantende verktøy. Når dette problemet har blitt tatt opp i møter mellom KS-avdelinger og ledere, har forklaringene til lederne på at systemet ikke blir aktivt brukt samt forslagene til tiltak for å få fart i bruken gjerne vært begrenset til overflatenivået:

37 Ulike perspektiver - ulik fokusering:
Når vi tenker og handler gjennom maskinperspektivet forholder vi oss i første rekke til det som er konkret og opp i dagen -- til overflatefenomenene. Ved hjelp av tolkningsperspektivet får vi lettere øye på de subjektive og grunnleggende elementene i organisasjonen, og den påvirkningskraft disse forholdene har på overflatefeneomene. Når vi oppdager at virksomheten har flere dimensjoner og utvikler vår evne til å til å veksle mellom ulike perspektiver kan vi oppnå en mer dynamisk forståelse av organisasjon og ledelse. Vi beveger oss da i spenningsfeltet mellom det filosofen Christopher Hodkinson (1978) kalte de to delvis overlappende verdener, og står overfor den utfordring han kalte lederskapets mysterium, the mystery of leadership. For å få til løsninger som har en viss varighet er det ofte nødvendig med endringer både på overflatenivået og på dypnivået. På overflatenivået dukker det imidlertid opp lettsolgte og tilsynelatende fornuftige patentløsninger på bedriftsproblemer. Her får du vite at "Management by"- ett eller annet er den eneste effektive lederstil. Du får også høre at du skal "rive pyramidene"; fjerne organisatoriske nivåer og at en nærmest automatisk effekt av dette er en mer effektiv organisasjon. Eller at endringsprosesser lykkes hvis bare alle får anledning til å delta, at mål er verdiløse dersom de ikke er målbare, at produktiviteten øker hvis ansatte trives, eller at kvalitetsikringssystemer fører til mer effektive bedrifter. I tillegg møter du sterkt forenklede oppskrifter på organisasjon og ledelse og "pakkeløsninger" som kanskje i beste fall har en forbigående positiv effekt. Likevel, som praksis har vist så mange ganger: Det finnes ingen varige fasitsvar eller enkle "quick-fix"-løsninger i praktisk organisasjon og ledelse.

38 Maskinperspektivets styrke i planlagte endringsprosesser
Maskinperspektivet hjelper oss å holde fokus på ryddighet, oversikt og muligheter til å rasjonalisere prosessene. Ved hjelp av maskinperspektivet leter vi etter de muligheter vi har på overflatenivået til å styre endringsprosessen rasjonelt for å eliminere mest mulig av de potensielle problemene som kan oppstå (unngå “rusk” i maskineriet). Gode strategier for informasjon og medvirkning er blant de tiltak som kan redusere uheldige og uønskede negative reaksjoner blant ansatte.

39 Tolkningsperspektivets styrke i planlagte endringsprosesser
Tolkningsperspektivet hjelper oss å manøvrere når prosessene ikke lar seg programmere. For å utvikle gode planer og strategier og anvende dem i praksis trenger vi den innsikt i dypfenomenene som tolkningsperspektivet kan hjelpe oss med. Da kan vi blant annet oppdage hvordan de elementene som ikke har en plass i bildet av organisasjonen som en stor maskin kan påvirke innstillingene ansatte har til endringsforsøkene. Denne innsikten gjør at vi kan utvikle bedre planer og styringsdokumenter på overflatenivået, og en større varsomhet og tilpasningsevne når vi skal forsøke å sette planene ut i livet.

40 Et dynamisk perspektiv på planlagt endring
Maskin - og tolkningsperspektivet på endring har begge sine sterke og svake sider. De fokuserer på ulike sider av ”verden”, og ulike dimensjoner av organisasjonen -- på overflatenivået og på dypnivået. Hvis vi klarer å veksle mellom maskin- og tolkningsperspektivet fanger vi kanskje opp litt av den dialektikken som finnes mellom det som er opp i dagen og relativt objektivt og entydig, og de tolkninger og mentale bilder som skaper vår subjektive, meningsfylte verdiverden. Det kan gjøre oss til bedre praktikere.