Ledelse og Organisasjon

Presentasjon om: "Ledelse og Organisasjon"— Utskrift av presentasjonen:

2 Ledelse og Organisasjon
Forkurs - Gründerskolen Blindern, Februar 2007 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003 An Integrated Approach to Business Studies Bruce R. Jewell Pearson Education Limited 2000

3 Jack Welch, Chairman of General Electric:
“We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.”

4 Jack Welch, Chairman of General Electric:
“We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it.”

5 Jack Welch, Chairman of General Electric:
“We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it.” Jack Welch misunner mindre organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere!

6 Hvorfor arbeide i små organisasjoner?
Stadige utfordringer God kommunikasjon og raske beslutninger Nær beslutningstagere Færre regler Utviklingsmuligheter Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

7 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
En mandag formiddag i november.... Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

8 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dypet og overlatt til seg selv! Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

9 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dype og overlatt til seg selv! Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han få profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke? Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

10 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
...og videre: I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært håpløs, men jeg regner med at det blir bedre nå når fagforeningen blir etablert’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

11 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
...og videre: I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert håpløs, men jeg regner med at det blir bedre når fagforeningen blir etablert’ De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden Rement rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

12 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere timer – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

13 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma
...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

14 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’ Samarbeidsmodeller Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

15 Forretningssystem og organisasjon
Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert så både din bedrift og kunden har økonomisk nytte Internt: Fordele oppgaver og ansvar Personal planlegging Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service 2 2 2 2 2

16 Forretningssystem ‘Klassisk’ ‘Dell’ Forskning & utvikling Produksjon
Distri- busjon Markeds- føring & salg Service Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. ‘Dell’ Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service 2 2 2 2 2

17 Enkel Organisasjon Ikke alt på plass fra første dag
Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Markedsføring Randi Hoff Økonomi Personal & administrasjon Berit Mo Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold

18 Forretningssystem og organisasjon
Formål: Beskrive hvordan kundenytten skal leveres til markedet Innhold Praktiske tips Gjennomgang av forretningssystemet: FoU, innkjøp, produksjon, montering, lager, distribusjon, salg&markedsføring, service ”Make or buy”? Samarbeidsform Organisasjon/ansvarsfordeling Tenk strategiske kjernekompetanser Fokus, fokus, fokus! Enkel organisasjon Investoren ser etter : Gjennomtenkt og fornuftig forretningsmodell, fokus på kritiske kjernekompetanser

19 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Anta at hver gruppe på kurset er et lederteam for en bedrift Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

20 Ledelse Effektiv bruk av ressurser
Menneskelige ressurser den viktigste Forskjellig fra andre ressurser Følelser Følger ikke opp som maskiner Er ikke alltid forutsigbare Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

21 Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Målrettet Viser integritet
Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

22 Ledertyper Autoritativ ’Coaching’ Demokratisk
Harmoniserende (affiliative) Dominerende og utålmodig (pace- setting) Kommanderende (coercive) Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

23 Ledergruppen Kjennetegn på en vellykket ledergruppe
Kompletterende egenskaper og sterke sider Felles visjon, alle trekker i samme retning Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

24 Ledergruppen Hva ser den profesjonelle investoren etter
Har gruppen samarbeidet tidligere? Har medlemmene relevant erfaring? Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? Er de enige om felles mål eller er det meningsforskjeller? Står alle bak virksomheten? Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

25 Klimaet i Gruppen Innoverende Klare prosedyrer og målsettinger
Teamwork Belønnende Klare forventninger Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

26 Kunnskapsprofil ‘Harde’ faktorer ‘Myke’ faktorer
Markeds- føring/ salg kompetanse Sosial Kommunika- sjonsevne Forhandlings- evne Prosjekt- ledelse Produksjon Personal- spørsmål Relasjoner Selger talent Effektivitet Teknikk Finans Initiativ Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Kjenne sterke og svake sider Ta hensyn til kompetansen i styret

27 Egen Erfaring Stab i stor organisasjon
Operasjon I, II, III... F&U Markedsføring og salg Økonomi/regnskap Personal Helse, sikkerhet og miljø Juridisk Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Personal & administrasjon Berit Mo 2 2 2 2 2

28 Ledergruppen Formål: Overbevise investor om at den utvalgte ledergruppe kan gjennomføre forretningsplanen Innhold Praktiske tips Hvilken kompetanse er nødvendig? Ledergruppe: 3 – 6 personer Utd, arb.erfaring, kompetanse, nettverk Ansvarsområder Kompetansegap/svakheter Hvordan utfylle gapet? Ikke overvurder deg selv Vær ærlig mht erfaring og prestasjoner Benytt ditt nettverk… …men, ofte mangelfullt i tidlig fase. Fokuser på å bygge/utvide nettverk Investoren ser etter : Komplementerende egenskaper, relevant erfaring, nettverk, kompetanse gap

29 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og målsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’ Samarbeidsmodeller Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

30 Rekruttering Vurdere behov Identifisere kandidater
Antall – statisk, vekst, erstatninger, reduksjoner Kunnskaper, ferdigheter, tidspunkt Identifisere kandidater Sjekke markedet, ’short-liste’, velge Gale valg blir dyrt for en liten bedrift Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

31 Før Ny-rekruttering ’Outsourcing’ Reorganisering
Bruke tiden på en annen måte Automatisere Vil den nye stillingen ’add value’? Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

32 Rekruttering Jobb beskrivelse Person beskrivelse
Oppgave orientert - Ansvarsorientert Person beskrivelse Tiltrekke seg de beste kandidatene Internt, annonsere, byråer, jobb sentre, nettverk, www Sile Intervjue Tester? Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

33 Feil ved Intervjuer Intuitiv og for rask beslutning
Kandidaten er lik en selv Man snakker for mye Man spør ikke grundig nok Valg under press Absorberer ikke informasjonen Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. Vær helst to som intervjuer, inkludert den eventuelle sjefen 2 2 2 2 2

34 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon og maalsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

35 Opplæring og utvikling
‘Harde’ faktorer ‘Myke’ faktorer Markeds- føring/ salg kompetanse Sosial Kommunika- sjonsevne Forhandlings- evne Prosjekt- ledelse Relasjoner Produksjon Personal- spørsmål Effektivitet Selger talent Teknikk Finans Initiativ Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Kurs ‘On the job training’ Kjenne sterke og svake sider

36 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Motivasjon, ’performance’ og maalsettinger Lønn og kompensasjon ’Trange tider’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

37 Motivasjon og Prestasjon (performance)
Prestasjon = Evne (ability) + Motivasjon Motiverte arbeidere Liker seg på jobben og er stolte av arbeidet sitt Er opptatt av resultater, viser engasjement og får tilfredsstillelse av arbeidet Samarbeider i team, gratulerer andre med suksess og demonstrer positive holdninger til organisasjonen Sier ikke: ’Det er ikke min jobb’ og lar ikke telefonen ringe ubesvart Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

38 Hva motiverer til innsats?
Gulrot og pisk? (Høyere lønn og trussel om å miste jobben) Interessante oppgaver Definerte målsettinger At arbeidet oppfattes som viktig Innsats og resultater blir verdsatt En rettferdig kultur Det betyr gode muligheter i ny-startede bedrifter, men vi er alle forskjellig! Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

39 Målsettinger Relevante og aksepterte Konkrete, målbare og tidsbestemte
Utfordrende, men realistiske og oppnåelige Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

40 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Performance Lønn og kompensasjon ’Trange tider’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

41 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad
Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

42 Parvis Jobb-sammenligning
Job title Sekretær Regnskaps- sjef Resep-sjonist Markeds-assistent Koordinator England Total points 2 1 3 7

43 Ledelse og Organisasjon
Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Vanskelige tider’ Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

44 ’Vanskelige tider’ Ta hensyn til Søk råd!
Best mulig relasjoner med medarbeidere Loven Fagorganisert eller ikke? Søk råd! Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

45 Samarbeidsformer Kunder Ditt selskap (100%)

46 Samarbeidsformer Kunder Ditt selskap (100%) Partner

47 Samarbeidsformer Kunder Ditt selskap (100%) ‘Underleverandør’
prosjekt per prosjekt

48 Samarbeidsformer Kunder Ditt selskap (100%) ‘Underleverandør’
fast avtale

49 Samarbeidsformer Kunder Partner Ditt selskap (100%)

50 Samarbeidsformer Kunder Partner ‘Underleverandør’ fast avtale

51 Samarbeidsformer Kunder Ditt selskap (100%) Joint Venture (50/50%)
Partner

52 Samarbeidsformer Kunder Deleier med andre (100%)