Kvinner og menn som fremtidens ledere

Presentasjon om: "Kvinner og menn som fremtidens ledere"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kvinner og menn som fremtidens ledere
Biblioteklederkonferansen 2018 Anne Grethe Solberg

2 Ledelse NÅ og inn i fremtiden
Kvinner, menn og ledelse Organisasjonsformer Innovasjonsledelse Bevisst ledelse Fremtidens ledelse

3 Kjønnsbalanse og kjønnsmangfold i ledelse
K&M L I K E RETTFERDIG EFFEKTIVITET Rettigheter: Lik rett, plikt, krav til lik deltagelse Attraksjon: Tiltrekke kompetanse, kunder, investorer Kvantitativ balanse K&M U L I K E Moral: Etisk ansvarlig Samfunnsnyttig CSR Produktiv: Innovasjon Mangfold Kvalitativt mangfold Hvor befinner Hæren seg? Hvor befinner du deg? 3

4 Realiteten om ledere og kjønn
Små forskjeller gjøres store (SML) Mellom/Innen grupper Kvinner og menn oppfatter seg like ledere Forestillinger om forskjeller blokkerer likhet og ikke-stereotypiske forskjeller Få bevis for lønnsomhet på bakgrunn av kjønnsforskjeller Ulik tilgang til linjeledelse Ingen garanti for at kjønnsmangfold gir innovasjon

5 Lederes kjønn Biologisk kjønn: Fysiske indre og ytre
forskjeller. NATUR Sosialt kjønn: Samfunnsskapte forskjeller. KULTUR Feminin: avhengig, varm, omsorgsfull, følsom Maskulin: uavhengig, rasjonell, pågående, dominerende Androgyn: feminine og maskuline Udifferensierte: uten maskuline og feminine trekk 5 5 5 5

6 Lik fordeling av kjønnsrolleidentitet hos kvinnelige og mannlige ledere
Kjønnsrolle Totalt Kvinne Mann Feminin ( (71) (145) Maskulin (238) (78) (160) Androgyn (205) (69) (136) Udifferensiert (258) (77) (181) Totalt n (%) (917) (295) (622) N 917 Topp- og mellomledere i Norge innen telekom, IKT, næringsmiddel, olje og media (Solberg, 2012)

7 Androgyne ledere Putter ikke i båser Tolerante og fleksible
Aksepterer og respekterer Trygge Smidige Føler seg bedre mentalt enn maskuline og feminine

8 Ledelse på tvers av kjønn
Maskulin: Transaksjon, instrumentell Feminin: Transformasjon, ekspressiv Androgyn: Fasilitering, instr/ekspr.

9 Organisasjonsform og ledelse
Linjeledelse: Instrukser Statisk Delegere Kontroll Rapport Administrasjon Innovasjon Fasiliterende ledelse: Dynamisk Fleksibel Tilrettelegge Sette i stand til Aktivt ansvar

10 innovasjon i ledergrupper
Helheten i gruppen er større en summen av enkeltmeningene Det er få innovative løsninger som er rene genistreker som enkeltmennesker har kommet opp med. Gruppeteori Organisasjoner i arbeidslivet organiserer seg ofte i grupper og treffer beslutninger og finner løsninger i den formen. Begrunnelsen eller ”overbevisningen” er at organisering av kompetanse i grupper gir et bedre utbytte enn individuell organisering. Dette skjer nå sakene er tvetydige, skiftende komplekse, utfordrende og ikke kan gjøres av enkeltstående medarbedere. Gjensidig vekselvirkning: Den enkelte føler reelt ansvarlig for helheten og gruppen er ansvarlig for den enkelte Modellering av grupper En ideologisk overbevisning ut fra inklusjonsmodellen. Konformitetspresset avtar betydelig ved mer enn én avviker i gruppen Gruppeprosesser Input kan være: informasjon om formål, kompetanse, erfaring, kommunikasjonsferdigheter, personlighet dvs. både organisatorisk og personlig heterogenitet Output kan være: merverdi for de som mottar gruppens resultat, teamfølelse, læring for den enkelte Idealet: Bruker hverandres kompetanse for å få et felles sluttresultat dvs. medvirkning og medbestemmelse. Kalles også; Høy prestasjonsevne i grupper Gruppeprosesser er det som skjer mellom gruppens medlemmer på relasjonsplanet, til forskjell fra på saksplanet (Forsyth) 10

11 Godt innovasjonsklima i ledergrupper
Klima påvirker prestasjoner som påvirker kommunikasjon, problemløsning, beslutningsevne Smittsomt Klima defineres av dem som er i det Deltagertrygghet Støtte til ideer Saksorientering Visjonær tenking Optimalt klima: Emosjonell åpen tone, tillitsfull, aksepterende, fri for spenninger, respekt for forskjeller og uenighet 11

12 Innovasjonsledere: Fasiliterende stil
Vise objektivitet: - Ideer fremmes fritt uten at lederen uttrykker sin mening eller påvirker Polarisere: - Lederen får de som er uenige til å overbevise hverandre og aktivt dele ideer og kunnskap og bygger dem videre inn i sine resonnement Myndiggjøre: - Lederen overlater reell beslutningsmyndighet og ansvar til gruppen og aksepterer løsningen fullt ut Denne kan eventuelt kuttes ut hele foilen om liten tid. Konsulenter er ofte gode, bruker kroppspråket, tekniske ferdigheter som å håndtere sterk uenighet i en diskusjon Myndiggjøre – empowerment: Forbedringer i gruppens prestasjoner som følge av at man arbeider i nærvær av andre mennesker” (Forsyth, 1999, s. 269) Det er krevende å sende og motta busdskap på denne måten. 1990-tallet enorm vekst i konsulentvirksomhet som tilbød interkulturell praktisk fasiliterende ledetrening i USA: – Øke individenes bevissthet og kunnskap om kulturelt mangfold – Utvikle kompetente atferdsmønstre og interpersonlige egenskaper 12 12

13 Androgyne er innovasjonsledere
Androgyne ledere rapporterer best innovasjonsklima og fasilitering Type kjønnsrolleidentitet viktigere for valg av lederstil enn biologisk kjønn Solberg, A. G. (2012). Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. UiO 13

14

15 Bevist oppmerksom ledelse = Mindfulness
Buddhisme, yoga, 1960 flower power 1990 Innsikt gir utsikt: mindfulness Lederstress reduseres ved observasjon av kropp, tanker og følelser Bevisst oppmerksomhetsstyring: meditasjon 2000 forskning: Langtidseffekt på ledelse Mindfull samtalepartner og lytter Romslighet, raushet, varme

16 Fremtidens ledelse Kvinner leder ikke forskjellig fra menn
To kjønnskategorier er for snevert Diamantorganisasjoner Androgyne innovasjonsledere Mindfulle fasilitatorere: katalysator, regissør, moderator, mediator

17 DEN ANDROGYNE MINDFULLE INNOVASJONSLEDEREN DEG. . . ?