Kostnadsstyring av investeringsprosjekter i Helse Sør-Øst

Presentasjon om: "Kostnadsstyring av investeringsprosjekter i Helse Sør-Øst"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kostnadsstyring av investeringsprosjekter i Helse Sør-Øst
Dag Bøhler, prosjektdirektør, Sykehusbygg HF Hanne Gaaserød, økonomidirektør, Helse Sør-Øst RHF

2 Innhold Regional lånemodell for større investeringer i bygg og IKT
Planlegging og gjennomføring av byggeprosjekter Økonomisk langtidsplan Beslutningspunkter og eierskap Styringsstruktur og oppfølgingsregime Styring av kostnader og omfang Prinsipper, eksempler og erfaringer

3 Regional lånemodell for større investeringer i bygg og IKT

4 Regional lånemodell for større investeringer i bygg og IKT
Regional lånemodell for større investeringer i bygg og IKT Helseforetakene tildeles inntekter og likviditet samlet til drift og investering Modell basert på at det regionale helseforetaket låner inn likviditet fra helse-foretakene (”basisfordring”) og låner ut igjen til regionalt prioriterte investeringer (større bygg og IKT) Lånemodellen forutsetter at helseforetak som låner midler har tilbakebetalingsevne Økonomisk bæreevne for investeringsprosjekter HF 3 Prioritert investering HF 1 HF 2 RHF HF 4 4

5 Lånemodellen i praksis
RHF holder tilbake likviditet fra helseforetak (”basisfordringer”) til regionalt/felles prioriterte prosjekter og avdrag på lån. ”Basisfordringene” innfris ved at foretaket får lån til regionalt prioritert prosjekt. Likviditet som følge av overskudd beholdes av helseforetakene. Kan benyttes til investering påfølgende år ….. eller nedbetaling av driftskreditt, jamfør prinsipper for likviditetsstyring Foretaksgruppen Inntekter (med kontanteffekt) Netto avskrivninger = fri likviditet ved null resultat Betalbare kostnader Avskrivninger = fri likviditet ved null resultat Prioritert prosjekt 2.000 HF – Lokale investeringer 950 2016: mnok Avdrag HOD lån 550

6 Fordringer/gjeld per

7 Prioriteringskriterier for byggeprosjekter – sak 048-2007
Generelle overordnede kriterier Når investeringsmidler skal fordeles, må det gjennom overordnet policy og generelle kriterier kunne prioriteres mellom hovedområdene (Bygg, IKT, MTU, etc) Medisinsk og helsefaglige kriterier «Sørge for»-ansvar dekket Tilstrekkelig og riktig areal til å utføre tjenester Medisinskfaglig kriterier bidrar til dimensjonering av riktig arealbehov (unngå oppbygging av overkapasitet) Bygningsmessige kriterier Bygningsmassens tekniske tilstand og tilpasning til dagens aktivitet Oppgradering av eksisterende bygningsmasse vs nybygg Investeringer skal ikke bidra til uønsket utv. i aktivitet Økonomiske kriterier Prioritering av prosjekter med størst økonomisk bæreevne «Sørge for»-ansvar og krav til gode og likeverdige helsetjenester

8 Total fri kontantstrøm fra investering
Krav til bæreevne Investeringsevnen i foretaksgruppen er avhengig av god bæreevne i det enkelte prosjekt Krav til at investeringsprosjekt ”tilbakebetaler” finansieringen – også egenfinansieringen Vil sikre reinvesteringsevne etter prosjektets levetid Total fri kontantstrøm fra investering (drifts-gevinst) Rente (*) Investering Egen-finansiering Låne-finansiering NOK Totalbeløp over prosjektets levetid (*) Beregnet rente på egen- og lånefinansiering

9 Planlegging og gjennomføring av byggeprosjekter

10 Økonomisk langtidsplan

11 Utvikling i investeringsnivå i økonomisk langtidsplan er tilpasset regionens økonomiske handlingsrom Investeringsnivå fordelt på kategori Investeringer i bygg og anlegg utgjør en stor andel av investeringsplanene. Figur illustrerer investeringsnivå tilpasset det regionale handlingsrommet og investeringsnivå fra innspill fra helseforetakene (inklusive stråle og proton) MNOK

12 Likviditetsutvikling etter tilpasning av investeringsnivå til økonomisk handlingsrom
Økonomisk langtidsplan utarbeidet med en likviditetsmessig sikkerhetsgrense på 1 mrd NOK. Usikkerhet i fremtidige estimater En økonomisk langtidsplan som er økonomisk bærekraftig. MNOK

13 Beslutningspunkter og eierskap

14 Styrets vedtak 30. april 2015 – sak 029-2015

15 Fra sak «For disse prosjektene (nye Ahus og nytt østfoldsykehus) har Helse Sør-Øst RHF tatt over eierskap og byggherreansvar for prosjektet i forprosjekt og byggefase, det vil si etter gjennomført konseptfase. I begge prosjektene har det etter konseptfasen (i forprosjektet) blitt foretatt omarbeiding av prosjektet på grunn av krav om kostnadsreduksjoner.»

16 Fra sak «Begrunnelsen for en tidligere inntreden i prosjektet er at Helse Sør-Øst RHF får bedre innsyn i prosjektet i en fase hvor de viktigste føringene for dimensjonering, utforming og kostnader legges. Det vil også være lettere å implementere nasjonale og regionale føringer. Videre vil en kunne få til en tettere dialog og samhandling mellom helseforetak og regionalt helseforetak, og legge en felles økonomisk forståelse til grunn, både når det gjelder gevinstrealisering og økonomisk bæreevne.» «En endring av dagens praksis krever at samhandlingene mellom regionalt helseforetak og helseforetak må etableres slik at det er helseforetaket som er bestiller og mottaker av et prosjekt, og som gjennom ansatte og brukermedvirkning beskriver krav til prosjektets innhold, bestemmer driftsform og vurderer helsefaglige og økonomiske forutsetninger og gevinstrealiseringer gjennom ønsket investering. Helseforetaket har også ansvaret for å vurdere prosjektets innvirkning på den totale økonomiske bæreevne for foretaket.»

17 Utviklingsplanen Det er innført formelle drøftingspunkter - D1 til D3 - mellom det regionale helseforetaket og helseforetakene i arbeidet med utviklingsplaner. UTVIKLINGSPLAN Virksomhetsmessig utviklingsplan Bygningsmessig utviklingsplan Tiltak 1 Tiltak n Investerings- Plan Økonomisk langtidsplan Tiltak 2 Tidligfasen for investeringsprosjekter Virksomhetsutvikling Strategiske føringer D1 D2 D3 B 1 B 3 Økonomisk langtidsplan

18 Beslutningspunkter og eierskap
Lånesøknad HOD

19 Nytt sykehus i Drammen for Vestre Viken: Oslo universitets-sykehus:
Nytt østfoldsykehus: 500 mnok over ramme ved B3. Reelt mnok over, samt nye tiltak på 120 mnok. B4-beslutning på +90; 5,090 mrd Nye Ahus: 1. versjon av forprosjekt med totalinvestering på 9,7 mrd ble avvist ved B4. Etter revisjon: 6,9 mrd Nytt sykehus i Drammen for Vestre Viken: Revidert mandat i konseptfase: 8 mrd. Beslutning B3, må justere ned 600 mnok før forprosjektet Oslo universitets-sykehus: Helse Sør-Øst RHF eier og styrer fra oppstart konseptfase

20 Styringsstruktur og oppfølgingsregime

21 Tydelige rammer og klar styringsstruktur
HSØ Styret i Helse Sør-Øst RHF Premisser og rammer Prosjekt-styret Prosjektstyret Ansvar for å sikre at prosjektet gjennomføres i henhold til HSØ sine rammer og mål Prosjektet Prosjektorganisasjon Styre og utføre oppdraget på vegne av prosjektstyret Sentralt styringsdokument

22 Helse Sør-Øst RHF Styrevedtak vedrørende dimensjonerende forutsetninger Beregning av kapasitet Arealstandard, åpningstider, utnyttelsesgrad Erfaringsoverføring, nå også via Sykehusbygg HF Utvidelse av ordinære månedlige oppfølgingsmøter Forsterket fokus på mulige problemområder

23 Styring av kostnader og omfang

24 Mandat og gjennomføringsplan
Bestilling fra styret i HSØ til prosjektstyret Utvidet omfang innenfor IKT fra januar 13 Strategisk gjennomføringsplan godkjent i prosjektstyret Omfang Organisering Mål Samhandling Gjennomføringsmetodikk Kostnadsstyring Tidsplanlegging o.s.v

25 Rapportering til prosjektstyret
Hovedaktiviteter og milepæler Kostnader (Sum alle arbeidspakker) Framdrift (Akkumulert og veid for alle aktiviteter) Avvik og tiltak Risikoforhold KS/SHA Cut-off Tertialrapport

26 Resultatmål Nytt østfoldsykehus
Kostnad 6.070 mrd. kroner ( ) tilsvarende P50 estimat fra forprosjektet . Kvalitet forprosjektets kvaliteter og løsninger god driftsøkonomi nøktern og robust standard velkjent teknologi energiklasse B Tid start høsten 2011 gradvis innfasing av drift fra 2015 full drift våren 2016

27 Resultatmål Nytt østfoldsykehus
SHA Prioriteres på linje med tekniske, funksjonelle og økonomiske hensyn. Uten alvorlige ulykker, skader eller tap på person, materiell eller miljø. H-verdi = 2 Ferdigstillelse og ibruktakelse Uten feil og mangler som påvirker stabil drift. Samordnende planer for overgangen mellom utbygging og drift

28 Oppbygging av budsjett

29 Prosjektnedbryting

30

31 Avklart og tydelig ansvarsdeling mellom prosjekt og driftsorganisasjon

32 Optimalisering og kostnadskontroll

33 Prosjekt nytt østfoldsykehus
Konseptfase (B3): fastleggelse av styringsramme Forprosjekt (B4): Bekrefte styringsrammen 4-500 MNOK over rammen ved B3 2 mnd. optimalisering Intern og ekstern US Rapportering til styret HSØ 2 ganger Reduksjon: 470 MNOK, tillegg ca. 120 MNOK Resultat: P , ca. 90 MNOK over rammen fra konseptfasen

34 Hva er spesielt med byggeprosjekter?
Forvaltning av store verdier – krever ”stålkontroll” Lang varighet, absolutt tidsfrist Mange avhengigheter både i løsninger og produksjon Krevende logistikk Høy grad av tverrfaglighet – forståelse av sammenhenger (PC til WC) Mange aktører!! Høy fokus på SHA Avklare innhold og rammer - styring og kontroll. Grensesnittsavklaringer og kvalitet på prosjekteringsunderlag

35 Byggherren styrer fremdriften

36 Erfaringer Klar rammestyring gir resultater
Må følges tett opp i prosjektene og sikre at rammene er forstått i alle ledd. Nødvendig å trekke inn midler fra entreprisebudsjettene for å etablere reserver (P50= styringsramme) Tett samspill mellom sykehuset og prosjektet i tidligfasen er avgjørende. Lojalitet og eierskap til løsningene med ”null” endringsorde gir best resultat ! Tidlig planlegging og avklaring av sluttfasen er en suksessfaktor Gode erfaringer med å ha fremdriftsstyring i egen regi