The preferred partner the Aker group Styrets rolle og utfordringer i norske selskaper som driver internasjonalt Inge K. Hansen Styredagen i Hordaland Bergen,

Presentasjon om: "The preferred partner the Aker group Styrets rolle og utfordringer i norske selskaper som driver internasjonalt Inge K. Hansen Styredagen i Hordaland Bergen,"— Utskrift av presentasjonen:

1 The preferred partner the Aker group Styrets rolle og utfordringer i norske selskaper som driver internasjonalt Inge K. Hansen Styredagen i Hordaland Bergen, 11.mars 2008

2 © Aker | The preferred partner the Aker group | 2 Norske selskaper: Stadig tyngre internasjonal tilstedeværelse

3 © Aker | The preferred partner the Aker group | 3 Norske selskaper ut i verden Krevende land og markeder  De strategiske utfordringene blir større  De ukjente variablene blir flere - begrepet ”complexity economics” blir stadig mer sentralt  Knallhard konkurranse for å nå de finansielle målene  De operasjonelle risikoene øker  Kontinuerlig eksponert for kulturer med ulike syn på korrupsjon og smøring - og for belastninger på selskapenes omdømme  Dette gjelder selvsagt for StatoilHydro, Telenor og Aker Kværner- som vi hører mest om - men også for mange andre

4 © Aker | The preferred partner the Aker group | 4 Internasjonal studie Mange nye krav påvirker styrenes evne til å lykkes Om flere uavhengige styremedlemmer Om å skille rollen som styreleder og CEO Om mer aktive aksjonærer Om begrensninger i styremedlemmers gjenvalg Skjerpet antikorrupsjonslovgivning (Sarbanes-Oxley Act etc) Skjerpet kontroll fra statlige tilsyn ( f eks SEC) Internasjonale retningslinjer for institusjonelle investorer (f.eks.. ICGN*; OECD) Om å hindre tidligere CEOs fra å bli styreledere *ICGN: International Corporate Governance Network Kilde: Mc Kinsey Quaterly corporate-governance survey, April 2007 Made governance more effectiveHad no effectMade governance less effectiveDon’t know

5 © Aker | The preferred partner the Aker group | 5 Bør kjenne til internasjonale trender om mer samarbeid, flatere strukturer og mindre hierarki Collaboration inside and outside companies will widen and deepen as internal teams work across time zones and functions, as customers demand ever more of companies, and as companies demand ever more of suppliers. Relationship skills will be at a premium. Organizations will become flatter and less hierarchical. Employees will be given greater decision-making autonomy and will participate more actively in corporate planning.

6 © Aker | The preferred partner the Aker group | 6 Globaliseringens konsekvenser Må også forstå ”ikke kommersielle” hensyn  Globaliseringen skaper nye forventinger til hele næringslivet om å ta ansvar utover snevre økonomiske egeninteresser  Økende oppmerksomhet omkring menneskerettigheter, miljø og arbeidstakerrettigheter - selskapene forventes å bidra  Et stadig økende antall NGOere stiller krav til internasjonalt næringsliv  En økende etisk bevissthet blant forbrukerne  Økende medieoppmerksomhet omkring forhold utenfor Norge - ikke minst i krevende land og markeder  De seneste årenes selskapsskandaler har økt behovet for gode prinsipper som også fungerer i praksis  Selskaper som opererer globalt møter et økende antall dilemmaer og saker som administrasjonen og styrene må ta stilling til

7 © Aker | The preferred partner the Aker group | 7 Styret Har flere hovedoppgaver  Forholdet til CEO Tilsette Evaluere Coache/støtte Avsette  Kontrolloppgaver Økonomisk styring Planer og budsjetter Økonomisk stilling  Rådgivende funksjon Lederspørsmål og spørsmål knyttet til spesielle fagområder  Nettverk Relasjoner til andre bedrifter og til viktige grupper i samfunnet  Strategi Mål og strategi for bedriften

8 © Aker | The preferred partner the Aker group | 8 Mye fokus på styrets kontrolloppgave For liten oppmerksomhet på støtteoppgaven  I dag er det en tendens til veldig stort fokus på kontroll - til fortrengsel for oppgaven med å støtte og bygge opp under toppledelsen  Et selskap skal drives av administrasjonen - ikke av styret  Et selskap kan leve med et dårlig styre - men ikke med en dårlig administrasjon

9 © Aker | The preferred partner the Aker group | 9 Et godt styre kombinerer lagspill og indre spenninger gjennom mangfold  Et styre må fremelske det kollektive  Et team er mer enn en gruppe  Styret og administrasjonen må definere felles ansvar for helheten  Men samtidig oppmuntre enerne til å bli bedre Et lag uten profiler er ikke et ordentlig lag Enkeltpersoner skaper unike prestasjoner Det gjelder for styrer som for andre lag  Og et godt styre er noe mer enn en gruppe styremedlemmer  Men det må ikke bli en unnskyldning for ikke å prestere på ”eget” område  Viktig å ta vare på ”spenningene” mellom medlemmene i et styre

10 © Aker | The preferred partner the Aker group | 10 Et styre må preges av utholdenhet og god gjennomføringsevne Aktiv involvering fra alle styremedlemmer Et styre må ha kontroll med finansiell stilling, strategi og risikoer Men like viktig er evnen til å tilføre selskapet nødvendig kompetanse Og at styret bidrar til å skape ”prepared minds” for det ukjente, nye og overraskende

11 © Aker | The preferred partner the Aker group | 11 Norske internasjonale selskaper Bør definere sitt samfunnsansvar  Selskapene må erkjenne sin uskreven kontrakt med samfunnet eller samfunnene de er en del av - og med sine ansatte  Naturlig at store selskaper tar et større samfunnsansvar enn små- og mellomstore  Bør ikke og behøver ikke å være noen motsetning mellom selskapenes søken etter lønnsomhet og deres samfunnsansvar  For selskaper som opererer internasjonalt er samfunnsansvar og omdømme spesielt viktige og krevende temaer  Men vi må samtidig ble mer presise og konkrete når vi snakker om selskapenes samfunnsansvar

12 © Aker | The preferred partner the Aker group | 12 Påstand  Man passer bedre på sine egne penger enn de pengene man har et fjernt forhold til!

13 © Aker | The preferred partner the Aker group | 13 Gode eiere og aktiv eierstyring skaper verdier gjennom mange faktorer  Sterkt fokus på kostnader og inntjening  Fremskaffer kunnskap og forståelse for faktorer som påvirker drift og marginer  Utvikler mål og styringsmekanismer for bedriftens ledelse  Utfordrer ledelsen når de faller av plan og støtter dem i jobben med å komme tilbake  Bygger nettverk som kan støtte ledelsen  Ser etter muligheter på tvers av porteføljen  Overvåker selskapene og ser etter “quick hits” og selskaper som ikke leverer for å øke verdien

14 © Aker | The preferred partner the Aker group | 14 Egne erfaringer Fra ulike eierkulturer Ét stort privateiet selskap som ble oppfattet med skepsis i deler av aksjemarkedet Et stort statlig eiet som ble oppfattet med skepsis i aksjemarkedene  Felles utfordringer: å skape tillit til hovedeier  I begge tilfellene er det nødvendig å tydeliggjøre roller - administrasjon, styre og eier.

15 © Aker | The preferred partner the Aker group | 15 God eierstyring: Avgjørende med klar rolledeling Eiere AdministrasjonStyret God eierstyring dreier seg om et samspill mellom administrasjon og styre - samt at eiere utøver sitt eierskap på en profesjonell måte Det kan være farlig å hovere over ”administrasjonsstyre” - en sterk administrasjon er viktig for å balansere mellom eiere og styre