Verdiskaping i samspill mellom ledelse og ansatte

Presentasjon om: "Verdiskaping i samspill mellom ledelse og ansatte"— Utskrift av presentasjonen:

1 Verdiskaping i samspill mellom ledelse og ansatte
Leif Hellebø Administrerende direktør Hydro Polymers AS og programstyreleder VS2010

2 Hvordan utnytte kompetansen til verdiskaping gjennom bred medvirkning?
Helt fra samarbeidsforsøkene på 60-tallet har Norge ligget langt framme innenfor samarbeid partene i mellom. Likevel er Torsrud mer kjent i Japan enn i Norge NHO og LO har lange tradisjoner for godt samarbeid Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Verdiskapning 2010 (NFR-program) Kompetanse Høy utdanning/kompetanse Lønnsforskjeller relativt små i forhold til andre land I Norge har NHO og LO utviklet et godt samarbeid gjennom bred medvirkning i HF (Hovedorganisasjonenes Fellestiltak) og VS-2010. Forskning viser at denne skandinaviske ledelses-kulturen skaper mer engasjerte og iderike medarbeidere. Landet vårt er blant de med høyest utdanning Samtidig er lønnsforskjellene relativt små i forhold til andre land. Dette er et konkurransefortrinn som vi må utnytte. (eksempel norske ingeniørlønninger) Dette viser for meg at det mulig å få til konkurranseutsatt industri i Norge, men det krever samarbeid og medvirkning på alle plan, slik at den enkeltes ressurser blir utnyttet og brukt. Vi mennesker liker å bruke våre evner.

3 Samarbeid og tillit mellom ledelse og ansatte de viktigste rammebetingelsene
Medvirkning gir engasjement og forskning viser at den skandinaviske ledelseskulturen skaper mer engasjerte og idérike medarbeidere. Tillit er det viktigste grunnlaget for å utvikle nye samarbeidsformer Samarbeid mellom ledelse og fagforeninger i norske bedrifter er unikt og en fordel vi må ta vare på og utvikle videre som et konkurransefortrinn

4 Formell og reell medvirkning
Formell medvirkning Fagforeningenes deltakelse i bedriftsinterne utvalg (AMU, BU mm) og Styre Reell medvirkning Ledelse som skaper klima og kultur i organisasjonen som åpner for bred medvirkning av de ansatte De ansatte involveres og har påvirkning på sine egne arbeidsoppgaver Deltakelse i forbedringsgrupper og andre tverrfaglige team

5 Den nordiske modellen et godt utgangspunkt for omstilling og nyskaping
Nærings-og handelsminister Odd Eriksen på kompetanseforumkonferansen 18.okt 2005: En bred og helhetlig innovasjonspolitikk Dialogen mellom partene i arbeidslivet er viktig for innovasjonsevnen – både for beslutningene i den enkelte bedrift og i samfunnsdebatten Den nordiske modellen kjennetegnes tradisjonelt av tett samvirke og kort avstand mellom ledelse og medarbeidere.Vi tror at denne modellen er et godt utgangspunkt for å møte de krav til omstilling og nyskaping som globaliseringen stiller til den enkelte virksomhet Det er ønskelig at denne modellen videreføres og utvikles.Vi vil bestrebe oss på å ha nær kontakt med arbeidsgiverne og arbeidstakernes organisasjoner

6 Forutsetninger for god endringskultur
Harvard Businees Review: Forskerne Chan Kim og Renee Mauborgne Forutsetninger for vellykkete endringer Engasjement tidlig i prosessene Involvering av de som blir berørt Forankring i ledelsen Prosessen må oppfattes som rettferdig Ledelsen kunne gjennomføre smertefulle og vanskelige endringer dersom de ansatte opplevde å ha blitt trukket med i en såkalt rettferdig prosess Uten rettferdige prosesser klarte ikke ledere å gjennomføre endringer som til og med gagnet de ansatte

7 Ledelse for en ny tid Vi er på vei inn i en ny fase i arbeidslivet der lederens legitimitet og autoritet i større grad enn tidligere vil måtte forankres i hans eller hennes mellommenneskelige ferdigheter I kjølvannet av dette følger behovet for ny lederkompetanse der kontroll og myndighetsutøvelse erstattes med inspirasjonskraft, kommunikasjonsferdigheter ,toleranse for usikkerhet og omstillingsevne Ledelse blir derfor en stor utfordring der hvor det blir flere og flere kunnskapsarbeidere. De krever mer av bedriften og vil være mer selvstendige

8 Industriklynger skaper framtidens arbeidsplasser
Spredt over hele kontinentet skyter nye, innovative industriklynger opp og skaper framtidens arbeidsplasser. De fleste blir ofte bygd av pragmatiske næringslivsledere og lokalpolitikere, som bruker en ny vekstmodell til å skape vekst. Samarbeid og samhandling i klynger fører til innovasjon og nye måter å tenke på Eksempler på slike cluster I Valuepark Terneuzen skaper Dow Chemicals sammen med lokale myndigheter et industricluster Port of Antwerp er et Industricluster rundt Antwerpen ChemSite er et Industricluster i Ruhrområdet i Tyskland IndustriClusteret Grenland (ICG) Etablering av spesialverksteder – Centres of Excellence (CEO) Nettverksgrupper Nettverksgrupper gir læring på tvers og nye samarbeidsformer

9 På vei mot en ny medarbeiderkapitalisme
Ansattes medeierskap vokser fram som en stadig viktigere eieform internasjonalt Andrew Pendelton, professor University of York England, leder en arbeidsgruppe som på oppdrag for EU-kommisjonen skal utrede en EU-modell for ansatteeierskap. Det skal utvikles en rammemodell for aksjer og opsjoner til ansatte Ansatteeierskap er det en god modell for norske bedrifter Ledelsekulturen i Norge med bred medvirkning gir oss fordeler og i kombinasjon med eierskap kan det utvikles til et stort konkurransefortrinn

10