Aslaug Mikkelsen Rektor FSG

Presentasjon om: "Aslaug Mikkelsen Rektor FSG"— Utskrift av presentasjonen:

1 Aslaug Mikkelsen Rektor FSG 251010
Strategidokument Aslaug Mikkelsen Rektor FSG

2 Myter og virkelighet i høyere utdanning
”Alle akademiske aktiviteter er viktige. Hver aktivitet har dermed et like berettiget krav på prioritering og ressurser som de øvrige.” versus ”Marked, finansiering og profilering gjør noen aktiviteter viktigere enn andre.”

3 Hva vi skal gjøre innen utdanning, forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid og formidling samt museumsvirksomhet, og hvordan vi skal gjøre det. Universitets- og høyskoleloven Vårt formål UiS’ visjon Utvik-lingsidé Verdier Hoved-strategi Hvordan vi vil oppnå vårt formål «UiS Strategi » Hva vi vil prioritere å oppnå Mål og strategiske føringer Institusjonelle risikovurderinger Hvordan usikkerhet kan virke inn Risikovurderte handlingsplaner (per virksomhetsområde)

4 Prioritering og prioriteringskriterier
Mellom de ulike mål/føringer Mellom virksomhetsområder Mellom programmene Mellom fagene/disiplinene

5 Årlig gjennomgang av Strategi 2020 for evt. revideringer
Strategidokumentet er en langtidsstrategi av relativ ny dato Strategidokument vedtatt juni 2008 Revidert november 2009 etter Arkeologisk museums inntreden i UiS

6 Strategisk utviklingsretning: Institusjonsprofil 2020
Universitetet i Stavanger skal være et universitet med vekt på teknologi og profesjonsfag, kjent for høy faglig kvalitet, nyskapingsaktiviteter og samfunnskontakt

7 Risikovurdering av Strategidokument for UiS 2009-2020
Identifisering av kritiske suksessfaktorer, risikovurdering av disse, tiltak for å redusere risiko: A. Et godt omdømme og en tydelig institusjonsprofil B. Tilstrekkelige økonomiske ressurser for å møte vekstambisjonen i strategien C. Tilstrekkelig høy faglig og administrativ kompetanse D. Tilstrekkelig strategisk handlingsrom og autonomi, samt vilje til prioritering, ledelse og styring E. Nødvendig fysisk infrastruktur F. Godt arbeidsmiljø og en profesjonell organisasjon G. Gode samarbeidsrelasjoner med andre utdannings-/FoU-institusjoner og arbeidslivet

8 Konklusjon i risikovurderingen
Viktigst for realisering av strategi: tilgang på økte økonomiske ressurser Små realøkninger i statsbevilgning: Økte inntekter via eksterne kilder, omprioriteringer og frigjøring av midler internt Faglig kvalitet viktig for omdømme og tilgang på ressurser Tydelig institusjonsprofil ”Gode” og ”riktige” fagstrategiske prioriteringer påkrevd; krever god ledelse, samt styrings- og beslutningssystemer som er i stand til å håndtere endringer

9 Risikovurderingen ”En båt som ligger til kai er relativ trygg. Men det er ikke det vi har båter til…”

10 Statusgjennomgang strategi og behov for revideringer: Resultatmål 2020: Utdanning og læringsmiljø
2006 2009 2020 Vekst fra Endring Primærsøkere pr studieplass (PPS) Samordna Opptak SO 2,4 2,2 2,0 -0,2 -9 % PPS lokalt opptak 2010 xxxxx 3,0 PPS-snitt SO (2,0) og lokalt opptak 2010 2,4 ) Snitt ) PPS internasj. opptak 2010 27 Antall studenter totalt høst 7 579 8 214 9 000 786 10 % Antall masterstudenter 1 020 1 452 2 250 798 55 % Antall internasj. studenter 524 630 900 270 43 % Antall PhD-studenter 141 223 500 277 124 % Studenttilfredshet (poeng-score) norsk undersøkelse 73 76 90 14 18 %

11 Utdanning og læringsmiljø
Andre resultatmål 2020: Beholdes Unntak: Vurdere å justere mål om antall internasjonale fellesgrader pr fakultet på MA- og PhD-nivå (står nå 5 – kan synes for ambisiøst) Tiltak i strategi under arbeid. Ingen andre forslag enn å vurdere PhD-måltall og antall internasjonale fellesgrader revidert på dette virksomhetsområdet.

12 Statusgjennomgang strategi og behov for revideringer: Resultatmål 2020: Forskning og nyskaping
2006 2009 2020 Vekst fra 2009 Endring Publiseringspoeng (antall) 323 461 620 159 34 % Publiseringspoeng pr vitenskapelig ansatt 0,6 0,7 0,9 0,2 25 % Eksternfinansiering pr vitenskapelig ansatt 96 000 33 % Publiseringspoeng pr. første stilling/postdoc for 2009 1) UiO ,3 4) UiT ,4 2) NTNU 2,0 6) UMB ,2 3) UiB ,7 7) UiA ,0 4) UiS ,4 Snitt: ,8

13 Forskning og nyskaping
Vurdere antall SFF/SFI i strategiperioden. Er 5 for ambisiøst? 24 programområder for forskning etablert. 250 forskere involvert.

14 Forskning og nyskaping
2006 2007 2008 2009 Mål 2010 Mottatte forretningsideer 20 18 15 Antall nyopprettede selskaper basert på forretningsideer 1 2 Ny indikator for kommersialisering – vurdere mål for kommersialisering. Tiltak i strategi under arbeid. Ingen andre forslag til endring enn indikatoren for kommersialisering og å vurdere antall SFF/SFI under dette virksomhetsområdet.

15 Statusgjennomgang strategi og behov for revideringer: Resultatmål 2020: Formidling og kommunikasjon
2007 2009 2020 Vekst fra 2009 Endring Antall publikasjoner og formidl.aktiviteter er økt med 30 % 2 340 1 915 3 040 1 125 59 % Formidlingsaktiviteter: Grunn til å tro at underrapportering pga manglende uttelling for formidlingsaktiviteter Tiltak i strategi under arbeid. Ingen forslag til endringer på dette virksomhetsområdet.

16 Statusgjennomgang strategi og behov for revideringer: Resultatmål 2020: Organisasjon og ressurser
2007 2009 2020 Vekst fra 2009 Endring Andel førstestillinger økt med % 50 % 54 % 70 % 16 % 30 % Andel kvinner i første-stillinger økt med % 29,5% 31,5 % 19 % 59 % Andel kvinnelige ledere økt med % 34 % 47 % Andel eksternfinansier- ing er 30 % (målt mot statsbevilgningen) 15,9 % 21,9 % 8 % 37 % Medarbeidertilfredshet: Ingen indikator for samlet tilfredshet. Arbeidsglede nærmest 75 poeng – mål 90. Vurdere indikator. Tiltak i strategi under arbeid. Ingen forslag til andre endringer under dette virksomhetsområdet.

17 Statusgjennomgang strategi og behov for revideringer: Resultatmål 2020: Arkeologisk museum
2008 2009 2020 Vekst fra 2009 Endring Antall museums-besøkende 52 693 44 093 55 907 127 % Ferdig digitaliserte samlinger/arkiv 51 % 55 % 100 % 45 % 82 % Tilfredsstillende magasiner 75 % 25 % 33 % Forslag til endring i indikatoren ”tilfredsstillende magasiner” og ta inn ”realisere nytt magasin- og formidlingsbygg” under tiltak. Tiltak i strategi under arbeid. Ingen andre forslag til endringer enn ovennevnte under dette virksomhetsområdet.

18 Andre revideringer? Utviklingsidé – presisering av hva UiS skal være
Forslag til små justeringer i skisse under organisering side 9 og i hovedstrategi Ikke forslag til andre revideringer På rett vei i realisering av strategi – dypere gjennomgang før perioden (jf. risikovurderingen)

19 Tverrgående satsingsområder
1. Læringsmiljø, utdanning og undervisning 2. Ekstern finansiering

20 Handlingsplaner Føringer for handlingsperioden (læringsmiljø, utdanning og undervisning; ekstern finansiering) Andre grunnlagsdokumenter/ressursmodeller Streng prioritering og ressursallokering Arbeidet påbegynnes i januar og legges fram for styret senest på siste møte i 2011 3-årige handlingsplaner for fakulteter og AM 3-årige handlingsplaner for tjenesteområder: - kommunikasjon og samfunnskontakt - undervisning - forskerutdanning - personalpolitisk handlingsplan - likestilling - studenter med nedsatt funksjonsevne

21 Prioriteringer av akademiske program og tjenester
Postulater (Robert C. Dickeson): Akademiske program er den store kostnadsdriveren for institusjonene Akademiske program har fått lov til å vokse uten kritisk hensyn til deres relative verdi De fleste institusjoner strever på en urealistisk måte å være alle ting for alle folk i deres etterspørsel etter studenter, omdømme og støtte heller enn å fokusere på sin hensikt og de programmer der de kan bli veldig gode Det er en voksende inkongruens mellom de tilbudte akademiske program og de ressursene som trengs for å levere med kvalitet. De fleste institusjoner har for mange program i forhold til sine tilgjengelige ressurser Tradisjonelle tilnærminger som kostnadskutt har en tendens til å gjøre alle programmer middelmådige Det som er den mest sannsynlige kilden til ressurser er reallokering av eksisterende ressurser fra de svakeste til de sterkeste programmene Reallokering kan ikke oppnås uten en omfattende effektiv og akademisk ansvarlig prioritering .