1. Kompetansebygging - organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø

Presentasjon om: "1. Kompetansebygging - organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø"— Utskrift av presentasjonen:

1 1. Kompetansebygging - organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø
Agenda: 1. Kompetansebygging - organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø 2. Gjennomgang av resultatene fra arbeidsmiljøundersøkelsen 3. Gruppediskusjon – bevaringsområder og forbedringsområder 4. Tiltaksutvikling Bakgrunnsnotat til leder Når du ønsker velkommen er det lurt å sette arbeidsmiljøundersøkelsen inn i enhetens strategiprosess. Undersøkelsen er et verktøy for arbeidsmiljø – og organisasjonsutvikling. Tiltakene inngår i enhetens virksomhetsplan. Vær personlig. Dette er viktig for deg som leder. Det gir deg oversikt over arbeidsmiljøsituasjonen på din enhet slik at du kan bidra til å skape gode rammer for de ansatte og for virksomheten hos dere. Vær konkret. Vi gjør dette fordi det gir oss et felles grunnlag for å forbedre arbeidsmiljøet, arbeidsprosessene og organiseringen av arbeidet på enheten. Vær lokal. Det handler om hvordan vi vil ha det hos oss, om våre verdier og kultur. Strukturelle forhold utenfor enhetens kontroll, noteres av leder og følges opp på egnet måte. Avgrensning av arbeidsmiljøundersøkelsen Undersøkelsen setter det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet på dagsorden Fysisk arbeidsmiljø jobber vi primært med på andre måter, men det kan være relevant å ta opp når vi snakker om det organisatoriske arbeidsmiljøet. Spørreundersøkelsen undersøker ikke forekomst av mobbing og trakassering. Ettersom den er anonym vil den ikke kunne avdekke hvor eller hvordan mobbing og trakassering foregår. Alle virksomheter i Norge er pålagt å ha systemer som skal kunne ivareta håndtering av mobbing og trakassering. Forklar hvordan det jobbes med dette ved din institusjon for å opplyse om hvordan slike uønskede hendelser ivaretas. Tematikken kan også godt diskuteres på generelt nivå.

2 Organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø
Arbeidsoppgaver - samspillet mellom arbeidsoppgaver og person Bakgrunnsnotat til leder Bruk lysarket til å skape en felles forståelse av hva organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø handler om. Det vil kunne være aktuelt å utvikle tiltak på alle disse områdene. Spørreundersøkelsen kartlegger flere tema av betydning for hvordan ansatte opplever sine arbeidsoppgaver, samspillet mellom ansatte og rammebetingelsene for arbeidet (eksempler kan hentes fra listen under). I oppfølgingen av undersøkelsen kommer vi tilbake til disse temaene, men også andre forhold som er viktige for oss på vår enhet. Arbeidsoppgaver - samspillet mellom arbeidsoppgaver og person (dvs. organisering av og innhold i arbeidsoppgavene): Autonomi, selvstendighet Krav til kompetanseutvikling Støtte fra leder og i forskning/FoU/undervisning Forventninger fra omgivelser og forventninger hos den ansatte Sosiale relasjoner - samspillet mellom personer (det som oftest forbindes med psykososialt arbeidsmiljø) (omfatter bl.a. sosial støtte, samarbeid, roller og kommunikasjon): Samarbeid og fellesskap Konflikter Konkurranseklima Relasjon til leder/ledelse (tillit, kontroll, kontakt, støtte, veiledning, tydelighet, gjensidig lojalt og respektfullt) Anerkjennelse Organisatoriske rammer - samspill person og strukturelle forhold (eks. fysisk arbeidsmiljø, ledelse, institusjonelle retningslinjer, organisasjonskultur): Ansvarsforhold Målklarhet Forbedringskultur Ledelse Ressurser Sosiale relasjoner - samspillet mellom kollegaer og med leder Organisatoriske rammer - samspillet mellom person, organisasjon og omgivelser

3 Arbeidsmiljøundersøkelsen belyser både jobbkrav og ressurser
Individuelle ressurser i oppgaveutførelsen + selvstendighet + lederstøtte + kompetanseutvikling Jobbtilknytning + mening i jobben + jobbengasjement arbeidsavhengighet jobb-hjem konflikt Kollegaressurser + samarbeid + sosial støtte krav Jobbkrav rollekonflikt tidspress personkonflikt Bakgrunnsnotat til leder Arbeidsmiljøundersøkelsen bygger på jobbkrav-ressursmodellen (JD-R) som brukes mye i arbeidsmiljø- og organisasjonsutviklingsarbeid. Her er modellen illustrert med en vekt. Tanken er at det må være en rimelig balanse mellom krav og ressurser for at vi skal ha et helsefremmende arbeidsmiljø. Blir det for stor ubalanse mellom krav og ressurser vil det oppleves stressende. Hva som i arbeidshverdagen oppleves som krav og ressurser vil variere fra person til person. Når kravene er store, er det ekstra viktig å styrke ressursene rundt de ansatte. Ressursene kan da fungere som en «buffer» eller «moderator» mot stress. Det er en grunn til at arbeidsmiljøundersøkelsen legger så stor vekt på å kartlegge ressursene i arbeidsmiljøet. Når vi skaper gode rammer for arbeidet, bidrar det både til et helsefremmende arbeidsmiljø og god måloppnåelse. Det er bra både for ansatte og for virksomheten. Arbeidsmiljøundersøkelsen omfatter fem temaområder. Figuren viser eksempler på hvilke tema undersøkelsen tar opp på hvert område. Temaene er beskrevet nærmere i notatfeltene til resultatpresentasjonen (stolpediagrammene). Arbeidsmiljøundersøkelsen er godt egnet til å jobbe forebyggende med utvikling av et helsefremmende arbeidsmiljø i samsvar med Arbeidsmiljøloven. Dersom undersøkelsen gir indikasjoner på uforsvarlige arbeidsforhold, har leder en lovpålagt undersøkelsesplikt og aktivitetsplikt. HR/HMS-avdeling og Bedriftshelsetjeneste kan gi råd og lederstøtte i slike tilfeller. Organisatoriske ressurser + målklarhet + ledertillit

4 Hva bidrar til å utløse ditt jobbengasjement?
Hva oppleves som krevende i din jobb?? Bakgrunnsnotat til leder Målet for arbeidet med det organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøet er at vi skal utvikle et helsefremmende arbeidsmiljø preget av jobbengasjement, god arbeidsflyt og måloppnåelse. Forslag til individuell oppgave (brukes som oppvarming og påkopling til tema) Diskuter to og to (ca 5 minutter). Noter 2-3 ting som dere kjenner «utløser jobbengasjement» eller som «er krevende» (alternativt «gir energi/tapper for energi», «hemmer/fremmer»). Innhent noen eksempler fra deltakerne på hva som utløser jobbengasjement og hva som oppleves som krevende i jobben. Prosessleder kan gjerne knytte eksemplene til de fem temaområdene i arbeidsmiljøundersøkelsen: individuelle ressurser i oppgaveutførelsen kollegaressurser organisatoriske ressurser jobbkrav jobbtilknytning Oppfordre alle til å ta med seg sine refleksjoner inn i gruppeprosessen når vi skal diskutere hva det er viktig å ta vare på og å forbedre i arbeidsmiljøet.

5 Deltakelse i spørreskjemaundersøkelsen
Nivå 1-L 44,3% av de xxx som den xx.xx.xx ble invitert til å delta svarte. Andre svarprosenter: Kjønn: kvinner 55,5%, menn 37,1% Stillingstype: ledere: 80,0%, vitenskapelig ansatte: 40,4%, stipendiater: 25,6%, teknisk administrativt ansatte: 62,9%, Stillingsstørrelse: under 50% stilling: 57,1%, 50-99% stilling: 47,1%, 100% stilling: 44,0% Nivå 3: svarprosent Nivå 4: svarprosent Egen enhet –L Antall svar 2017: Svarprosent 2017: Antall svar 2014: Svarprosent 2014: I U&H-sektoren har til sammen personer svart på KIWEST Gjennomsnittlig svarprosent i sektoren er: 67,1% Svarprosenter er beregnet ut fra registerdata for kjønn, stillingskategori og stillingsandel. Selvrapportering ligger til grunn for eventuell svarprosent der kategorien fast/midlertidig ansatt brukes. Tatt bort alle som ikke har trykt på «ferdig» Tatt bort alle som ikke har svart på minimum ett tema i undersøkelsen. Tatt bort alle svar på videresendte lenker I tilfeller der det ligger to svar fra samme person er siste fullførte besvarelse og besvarelse med flest svar tatt med videre.

6 Enhetens svar på undersøkelsen
Individuelle ressurser 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse 4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling Jobbtilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet 27: Tilknytning 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 25: Arbeid - hjem fasilitering 24: Jobbengasjement 23: Mening i jobben Kollega ressurser 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima Jobbkrav 22: Fravær tidspress 21: Fravær rollekonflikter 20: Fravær personkonflikter 19: Fravær dysfunksjonell støtte 18: Fravær illegitime arb.oppg. Organisatoriske ressurser 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. Spindelvevdiagrammet (stjerna) viser enhetens gjennomsnittlige svar på de 28 temaene i arbeidsmiljøundersøkelsen Diagrammet viser hva enheten gjennomsnittlig har svart sammenliknet med egen institusjon og UH-sektoren. Skalaen er fra 1 «svært uenig» til 5 «svært enig» i utsagnene som lå til grunn for hvert tema. Temaene er kodet slik at det generelt er positivt å ha størst mulig rom i stjerna. Men hva som er et normalt svar, vil varierer fra tema til tema. Det vil også variere fra person til person. Temaene kan også oppleves forskjellig for ulike stillingsgrupper og i ulike faser av livet. Bruk gjerne lysarket i gruppeprosessen for å komme fram til bevarings- og forbedringsområder. Ta utgangspunkt i de 28 temaene i arbeidsmiljøundersøkelsen – gode resultater, overraskende resultater, svake resultater. Trekk også inn tema fra den individuelle oppgaven (hva som gir jobbengasjement/oppleves som krevende) Er det andre tema som har stor betydning for det organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøet på enheten for tiden?

7 Resultater for hvert temaområde presenteres slik:
Noter hva du mener er: viktigst å bevare nødvendig å forbedre Noen tips før gjennomgangen av resultatene (resultatene gjennomgås i plenum eller individuelt) På de neste lysbildene gjennomgås resultatene for de fem temaområdene i undersøkelsen. Noter gjerne hva du mener er viktig å bevare og nødvendig å forbedre. Det kan være relevant å ta med inn i gruppediskusjonen etterpå. Stolpediagrammet viser hva ansatte i gjennomsnitt har svart på hvert av de 28 temaene i undersøkelsen Resultatet på hvert tema er basert på hva ansatte svarte på 3-15 utsagnene som til sammen skulle belyse temaet. Man kunne velge mellom fem svaralternativ fra «svært uenig» (1) til «svært enig» (5). Svaralternativ (3) var «verken/eller», men ansatte kan også ha valgt dette alternativet for å uttrykke at det ikke er et entydig svar her (eksempelvis «både/og» eller «ikke relevant for meg»). Alle tema er kodet slik at høy verdi regnes som positivt. Resultatet over kan eksempelvis leses slik: «Ansatte svarer i gjennomsnitt at de er enige (4) i at det på enheten er et romslig arbeidsmiljø der ansatte tar sosialt ansvar». Streken viser hvor stor spredning det er i svarene Spredningen i svarene kan gi viktig informasjon om temaet oppleves forskjellig av de ansatte og av ulike ansattegrupper. Kanskje er det nettopp her utfordringen ligger på tross av en høy score? Det er ett standardavvik i hver retning fra gjennomsnittet (I en normalfordeling vil 68,27 % av svarene ligge innenfor dette området). Stort standardavvik = stor spredning. Respondentene gir ikke entydige svar. Lite standardavvik = liten spredning. Respondentene gir stort sett de samme svarene. Stolpediagrammet viser hva ansatte i gjennomsnitt har svart på hvert tema Skala fra 1 «svært uenig» til 5 «svært enig» i utsagnene som belyste hvert tema Streken viser spredningen i svarene (standardavvik)

8 Ressurser i den enkeltes oppgaveutførelse:
Autonomi: Selvstendighet og innflytelse over hvordan oppgaver skal organiseres og utføres, om respondenten har kontroll over arbeidssituasjonen og har rom for å ta egne initiativ. Selvstendighet i forhold til oppgavegjennomføring: Om en kan avgjøre, vite og/eller bedømme når en oppgave er fullført Myndiggjørende ledelse: Om lederen oppfordrer til deltakelse i viktige avgjørelser, til å si fra når en har en annen mening og /eller bidrar til utvikling av respondentens ferdigheter. Anerkjennelse: Om du blir anerkjent, verdsatt, respektert og behandlet rettferdig fra ledelsen ved enheten. Støtte fra nærmeste leder: Om lederen lytter, gir hjelp og støtte og/eller snakker med meg om hvordan jeg utfører mitt arbeid. Krav til kompetanseutvikling: Om opplevde krav til å utvikle kompetansen, tenke nytt og/eller lære noe nytt for å klare oppgavene. Det å være i kontinuerlig utvikling er for mange en naturlig og ønskelig del av arbeidslivet. Krav rundt dette vil kunne bli oppfattet både som en positiv utfordring og som et press.

9 Ressurser i kollegafellesskapet:
Samarbeid mellom kolleger: Stå samlet om å nå mål, være fornøyd med innsatsen for å nå målene, mulighet for å forbedre personlige prestasjoner. Fellesskap mellom kolleger: God stemning mellom meg og mine kolleger, et godt fellesskap som en opplever å være en del av. Romslighet - sosialt ansvar: Undersøker om respondentene opplever at menn og kvinner, ansatte med forskjellig etnisk bakgrunn og religion, eldre og yngre og/eller ansatte med forskjellige sykdommer og funksjonsnedsettelser behandles likt. Sosialt klima: Skalaen er et uttrykk for om ansatte opplever klimaet som oppmuntrende, støttende, avslappet og behagelig eller mistroisk og mistenksomt. Respondentens svar på hvert enkelt spørsmål presenteres på neste lysbilde.

10 Sosialt klima «Hvordan er klimaet på din arbeidsenhet?»
Her er det ingen form for koding, det vil si at søylene viser om ansatte er «uenig i» (2) eller «enig i» (4) at klimaet på enheten er hhv. konkurranseorientert, oppmuntrende, mistroisk, avslappet eller stivbeint. En annen måte å si det på kan være at: En liten søyle viser at respondentene «i liten grad» opplever klimaet på enheten som eksempelvis mistroisk og mistenksomt. Sosialt klima: Klimaet på min arbeidsenhet er Konkurranseorientert (dette svaret er ikke med i skalaen på forrige lysbilde) Oppmuntrende og støttende Mistroisk og mistenksomt ® (dette svaret er snudd i kodingen av temaet «sosialt klima» på lysarket foran) Avslappet og behagelig Stivbeint og regelstyrt (dette svaret er ikke med i skalaen på forrige lysbilde)

11 Ressurser i den organisatoriske enheten:
Målklarhet: Undersøker hva som forventes av meg, hvilke arbeidsoppgaver jeg har, om målene for arbeidet er klare. Forbedringskultur: Undersøker om en hører på nye forslag og ideer, om en er fleksibel og tilpasser seg nye idèer eller forandringer eller om en heller streber etter å beholde «status quo». Støtte til forskning og undervisning: Respondentens svar på hvert enkelt spørsmål presenteres på neste lysbilde. I spørsmålene om ledelse kan en tenke seg at noen ansatte opplever at deres leder ikke har en slik rolle overfor dem som det forutsettes i hvert enkelt utsagn. Det kan for eksempel være stipendiater som oppfatter sin veileder som sin nærmeste leder eller ansatte med svært stor grad av autonomi. En kan tenke seg at disse svarer «svært uenig» i påstandene. Dette kan føre til at lederen får lavt score uten at det handler om selve lederutøvelsen. En bør derfor be leder / verneombud / ansatte sette ord på hvordan de har tenkt når de har svart på påstandene om ledelse. Rettferdig nærmeste leder Undersøker om nærmeste leder fordeler arbeidsoppgaver og behandler ansatte upartisk og rettferdig. Ledelse og tillit egen enhet: Undersøker om det er mulig å uttrykke egne oppfatninger, om en oppfatter at ledelsen stoler på at medarbeiderne gjør en god jobb, om en kan stole på informasjonen fra ledelsen eller om viktig informasjon holdes skjult. Ledelse og pålitelighet egen enhet: Undersøker om du kan forvente at ledelsen behandler deg konsekvent og forutsigbart, om den opptrer ærlig overfor deg, om du opplever at du kan stole på ledelsen og har tillit til den. Ledelse og pålitelighet overliggende enhet: Respondentenes opplevelse av om ledelsen ved overliggende enhet, dvs fakultet/avdeling. Undersøker om du oppfatter ledelsen som konsekvent og forutsigbar, ærlig, til å stole og ha tillit til.

12 Støtte til forskning og undervisning:
Her er svarene på de seks spørsmålene som er rettet mot vitenskapelig ansatte om den støtten de opplever å ha til sin forskning og undervisning. Her er det ingen form for koding, det vil si at: en liten søyle viser at respondentene i gjennomsnitt er «uenig i» at de får den støtten de trenger. en stor søyle viser at respondentene «enig i» at de får den støtten de trenger. en middels søyle viser at respondentene i gjennomsnitt svarer «verken/eller» på spørsmålet om de får den støtten de trenger. Det var mulig å svare uaktuelt på disse spørsmålene. De er uaktuelle å besvare for teknisk/administrativt ansatte. Respondentene kan oppleve å ha støtte fra ulike organisatoriske enheter. Ulike respondenter kan ha hatt ulike organisatoriske enheter / støttetjenester i tankene når de har svart. Dette er derfor ikke å betrakte som en evaluering av for eksempel den lokale administrasjonen.

13 Jobbkrav i arbeidshverdagen:
Også her har ansatte svart ut fra svaralternativene «enig/uenig» på utsagnene over, dvs. er du er «uenig» (2) eller «enig» (4) i at eksempelvis «personkonflikt er fraværende» på enheten. En annen måte å lese resultatet på kan være å se på hvorvidt ansatte «i stor grad» (2) eller «i liten grad» (4) opplever eksempelvis «personkonflikt» på enheten. Fravær av Illegitime arbeidsoppgaver: Illegitime arbeidsoppgaver er oppgaver som oppfattes å ligge utenfor den enkeltes egentlige yrkesrolle og at de derfor oppfattes som egentlig å skulle bli gjort av noen andre. Dette kan også være arbeidsoppgaver som krever mer av deg enn det du synes er rimelig, oppgaver som setter deg i ubehagelige situasjoner eller som du mener det er urettferdig at du skal utføre. Fravær av dysfunksjonell støtte Det hender at noen ved min enhet hjelper meg i en vanskelig situasjon, men … … kombinerer dette med bebreidelser / … gjør dette motvillig / … forventer evig takknemlighet /… ikke på en saklig måte / … med bebreidende tone eller blikk / … signaliserer at dette burde jeg klart selv Fravær av personkonflikter: Undersøker om respondentene oppfatter at jobben blir mer komplisert på grunn av maktkamp og revirtenkning på enheten, om intriger forsurer arbeidsmiljøet og/eller om det er mye spenninger på grunn av prestisje og personlige konflikter Fravær av rollekonflikt: Uklare roller eller opplevelse av konflikter mellom ulike roller en innehar kan både handle om forskjellige forventninger fra forskjellige mennesker, og om motsetning mellom den ansattes egne og andres forventninger. Rollekonflikter kan medføre stress hos den enkelte og konflikter med andre. Skalaen undersøker om respondentene ofte opplever å måtte gjøre ting de mener burde vært gjort annerledes, om de ofte får oppgaver uten tilstrekkelige hjelpemidler og ressurser til å fullføre dem, om de ofte mottar motstridende forespørsler fra to eller flere personer og/eller om jobben inneholder oppgaver som er i strid med deres personlige verdier. Fravær av tidspress: Undersøker en om respondenten opplever å ha for mye å gjøre på for liten tid. Både for lite tidspress og for mye tidspress kan være negativt. Mange liker også å ha mye å gjøre. Krav rundt dette vil derfor kunne oppfattes både som positivt og negativt. Skalaen undersøker om du har tilstrekkelig med tid til å gjøre det som forventes av deg i jobben din, om det ganske ofte skjer at du må jobbe under sterkt tidspress og/eller om du ofte har for mye å gjøre på jobb

14 Tilknytning til jobben
Mening i jobben: Undersøker respondentenes opplevelse av om deres arbeid er meningsfylt, viktig, om de er motivert og engasjert i arbeidet sitt Jobbengasjement: Vitalitet: høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet. Entusiasme: følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet, samt følelse av at det man gjør er viktig. Fordypelse: evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at man nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden går. Arbeid-hjem fasilitering: Undersøker om respondentene opplever at deres oppgaver på jobb gjør det lettere å takle personlige og praktiske problemer, gjør dem til mer interessante personer og/eller at ferdigheter de utvikler på jobb kommer til nytte hjemme. Arbeid hjem konflikt: Undersøker om jobben gjør at du har mindre overskudd, blir irritabel, for trøtt til å gjøre ting som trenger din oppmerksomhet hjemme eller at bekymringer eller problemer på jobben distraherer deg hjemme. Tilknytning (commitment): Du forteller med glede om din arbeidsplass til andre mennesker, vil kunne anbefale en god venn å søke stilling der eller du opplever at arbeidsplassen har stor betydning for deg Arbeidsavhengighet: Overdreven arbeidsinnsats: Travel og konkurrerer med klokka, jobber etter at kollegene har gitt seg, har mange jern i ilden, bruker mer av fritiden på jobb enn på familie, venner ell, gjør gjerne to eller flere ting samtidig Tvangsmessig arbeidsinnsats: Syns det er viktig å arbeide hard/mye, selv når du ikke har glede av det, det er noe i deg som driver deg til å arbeide hardt/mye, du føler deg forpliktet til å jobbe hardt/mye, selv når du ikke liker det og får skyldfølelse når du tar deg fri. Du har vansker med å slappe av når du ikke arbeider.

15 «Hvor mange timer ut over avtalt arbeidstid arbeider du vanligvis per uke?»
Dette resultatet kan gjerne sees i sammenheng med flere av temaene knyttet til jobbkrav og jobbtilknytning, eksempelvis tidspress (tema 22) og arbeid-hjem konflikt (tema 26) .

16 Medarbeidersamtale Har du hatt medarbeidersamtale i
løpet av de siste 24 månedene? Prosent som har svart «ja» Gjennomsnittlig opplevelse av medarbeidersamtalens nytteverdi Hvis du har hatt medarbeidersamtale siste 24 måneder. Hvordan opplevde du medarbeidersamtalen(e)? Skalaen er fra 1= Bortkastet tid til 5= Svært positivt Standardavviket viser spredningen i ansattes svar

17 Gjennomsnittlig opplevelse av hvordan jobben påvirker helsa
Påstandene i arbeidsmiljøundersøkelsen: Jobben påvirker helsen min på en positiv måte (1 = Svært uenig, 5 = Svært enig) Jobben påvirker helsen min på en negativ måte (1 = Svært uenig, 5 = Svært enig) I følge jobbkrav-ressursmodellen (JD-R) foregår det hele tiden to parallelle prosesser, en motivasjonsprosess som påvirker helsa på en positiv måte og en stressprosess som påvirker på en negativ måte. Når ansatte i stor grad opplever at helsa påvirkes positivt av jobben kan det indikere at det er en sunn balanse mellom krav og ressurser. Når ansatte i stor grad opplever at helsa påvirkes negativt kan det indikere at det er overvekt av de faktorene som bidrar til stressprosessen. Det kan da bli viktig både å redusere faktorene som fører til den helsereduserende prosessen (kravene) og å øke faktorene som fører til den motiverende prosessen (ressursene).

18 Enhetens svar på undersøkelsen
Individuelle ressurser 1: Autonomi 2: Selvstendighet 3: Myndiggjørende ledelse 4: Anerkjennelse 5: Støtte nærmeste leder 6: Krav til kompetanseutvikling Jobbtilknytning 28: Fravær arbeidsavhengighet 27: Tilknytning 26: Fravær arbeid-hjem konflikt 25: Arbeid - hjem fasilitering 24: Jobbengasjement 23: Mening i jobben Kollega ressurser 7: Samarbeid kolleger 8: Fellesskap kolleger 9: Romslighet/sosialt ansvar 10: Sosialt klima Jobbkrav 22: Fravær tidspress 21: Fravær rollekonflikter 20: Fravær personkonflikter 19: Fravær dysfunksjonell støtte 18: Fravær illegitime arb.oppg. Organisatoriske ressurser 11: Målklarhet 12: Forbedringskultur 13: Støtte forskn./undervisn. 14: Rettferdig nærmeste leder 15: Ledelse/tillit, egen enhet 16: Ledelse/pålitelighet, egen enh. 17: Led/pålitelighet, overl enh. Spindelvevdiagrammet (stjerna) viser enhetens gjennomsnittlige svar på de 28 temaene i arbeidsmiljøundersøkelsen Diagrammet viser hva enheten gjennomsnittlig har svart sammenliknet med egen institusjon og UH-sektoren. Skalaen er fra 1 «svært uenig» til 5 «svært enig» i utsagnene som lå til grunn for hvert tema. Temaene er kodet slik at det generelt er positivt å ha størst mulig rom i stjerna. Men hva som er et normalt svar, vil varierer fra tema til tema. Det vil også variere fra person til person. Temaene kan også oppleves forskjellig for ulike stillingsgrupper og i ulike faser av livet. Bruk gjerne lysarket i gruppeprosessen for å komme fram til bevarings- og forbedringsområder. Ta utgangspunkt i de 28 temaene i arbeidsmiljøundersøkelsen – gode resultater, overraskende resultater, svake resultater. Trekk også inn tema fra den individuelle oppgaven (hva som gir jobbengasjement/oppleves som krevende) Er det andre tema som har stor betydning for det organisatoriske og psykososiale arbeidsmiljøet på enheten for tiden?

19 Gruppeprosess Dialog som ramme for gruppeprosessen Lokalt fokus
Det er ingen ting som er riktig eller galt Utforsk hverandres perspektiv og standpunkt Oppnå felles forståelse av hva vi ønsker å få til Lokalt fokus Jobb med det dere kan gjøre noe med Andre forhold av betydning for arbeidet spilles inn til leder Bakgrunnsnotat til leder Rammen rundt samlingen er viktig. Å legge til rette for gode gruppeprosesser er avgjørende for at dette skal kunne gi gode refleksjoner som bidrar til utviklingen av riktige tiltak for arbeidsmiljøet ved enheten. Dersom det er mulig, bør størrelsen på gruppene være omkring 8 personer ved hvert bord. Tenk igjennom i forkant om dere ønsker en forhåndsbestemt inndeling i gruppene, eller om denne skal være tilfeldig. På hvilket nivå man ønsker å utvikle tiltak vil være avgjørende for valg av gruppeinndeling. Ønsker man tiltak som er felles for alle ved enheten, eller ønsker man at de fagspesifikke gruppene har tiltaksplaner som er mer spisset mot gruppas behov. Eks. faggrupper, teknisk /administrative, midlertidige ansatte etc. Et annet alternativ kan være at man velger å gjøre begge deler. Dette fordrer at man har litt bedre tid og velger å bruke mer enn tre timer på resultatpresentasjon og påfølgende gruppeprosess. Da kan man ha blandede grupper på gruppeprosess 1 og fagspesifikke grupper på gruppeprosess 2. Bruk dialog som ramme for gruppeprosessen Når man skal diskutere arbeidsmiljø og relasjonelle forhold bør man unngå debattformen der hensikten er å vinne fram med sitt standpunkt. Det er ikke ett rett svar i spørsmål om organisatorisk og psykososialt arbeidsmiljø, fordi vi er forskjellige mennesker med ulike behov og opplevelser av arbeidsmiljøet. Oppfordre deltakerne til å bruke dialog som kommunikasjonsform. Få alle til å delta (medvirkningsplikt etter arbeidsmiljøloven) og til å opptre på en konstruktiv og respektfull måte. Ha et lokalt fokus Innta aktørrollen (utvikling, innflytelse), snarere enn offerrollen (alt var bedre før). Skill mellom det dere har innflytelse over og det dere ikke har innflytelse over på enheten. Jobb med det dere kan gjøre noe med. Ved hjelp av egne ressurser vil det ofte være mulig å utvide handlingsrom og innflytelse over egen situasjon. Andre forhold av betydning for arbeidsmiljøet spilles inn til leder (sorteres og bringes videre i rette fora og prosesser).

20 Gruppeprosess fra resultat til tiltak
Gruppediskusjon i to faser: Komme fram til områder å bevare og forbedre Komme fram til prioriterte tiltak Resultat tiltak Bakgrunnsnotat til leder Gruppeprosessen fram mot tiltak deles i to faser Tiden man har til rådighet, deltakelsen i gruppen og hvor stramme rammer man legger for diskusjonen, har betydning for om man rekker alt i samme møte eller om man vil dele det opp i to møter. Det er også mulig å avtale at en mindre gruppe jobber fram tiltakene basert på identifiserte bevarings- og forbedringsområder. Ansatte bør i så fall gis anledning til å gi tilbakemeldinger på tiltaksforslagene fortrinnsvis i et senere møte.

21 Gruppeprosess 1 – områder å bevare og forbedre
Diskuter de fem temaområdene fra arbeidsmiljøundersøkelsen: Hva mener dere at det er viktigst å bevare? Hva er nødvendig å forbedre? Hvilke tema skal vi jobbe videre med? Velg 4 tema som dere mener er aller viktigst å jobbe med. (to bevaringsområder og to forbedringsområder) Bakgrunnsnotat til leder Denne delen av gruppeprosessen kan eksempelvis gjennomføres slik: De ulike bordene presenterer sine fire tema. Avhengig av hvor mange deltakere det er kan man enten sammenfatte tema fortløpende på tavla eller i en powerpoint presentasjon. Dersom det er mange ulike tema som kommer opp foretar man en utvelging ved at alle ansatte gis to klistremerker de kan sette på ett tema, eller spre på ulike tema. Denne utvelgelsen gjøres først på bevaringstema og deretter på forbedringstema. Et annet alternativ er at bordene skriver sine tre tema på tre post-it lapper. Deretter kan man ved bruk av resultatstjernen (slide 14) eller vekten (slide 3) klistre lappene direkte opp etter tematiske områder, eller klistre dem på tavla og gruppere de lappene som hører sammen, eller er like. Dersom det er mange ulike kan man slik som beskrevet over, prioritere med klistremerker. Lappene klistres på midten eller utenfor dersom ingen av områdene passer.

22 Gruppeprosess 2 – bevaringstiltak
Diskuter ulike tiltak som vil bidra til å opprettholde/utvikle de to temaene dere valgte ut som viktig å bevare (konkretiser så mange tiltak som mulig) «Pakk ut» med hjelpespørsmål: Hvorfor er dette viktig? Hva er det man ikke må endre eller slutte med? Hvordan kan vi bli enda bedre? Bakgrunnsnotat til leder Under er det flere spørsmål man kan stille dersom det er utfordrende å konkretisere tiltak. Hva er det man ikke må endre/ avslutte fordi det er en av de viktigste faktorene for at du har det bra på jobb? Hva må vi gjøre for å ta vare på det som er viktig å bevare? Hva fungerer? Hvorfor fungerer det godt? Hvordan kan vi sikre at dette fortsatt fungerer? Hvordan kan vi utvikle dette videre? Prøv å komme fram til SMARTE tiltak: Spesifikke (så konkret som mulig) Målbare (nyttig ved senere evaluering og justering av tiltak) Aksepterte (felles forståelse av utfordring-tiltak gjennom gruppeprosessen) Relevante (tiltak matcher utfordringen) Tidsbestemte (tiltaksplan for ett år)

23 Gruppeprosess 2 – forbedringstiltak
Diskuter ulike tiltak som vil bidra til å forbedre/utvikle de to temaene dere valgte ut som viktig å forbedre (konkretiser så mange som mulig) «Legg lista» med hjelpespørsmål: Hvordan ser det ut dersom vi lykkes med dette? Hva gjør vi da? Bakgrunnsnotat til leder Under er det flere spørsmål man kan stille dersom det er utfordrende å konkretisere tiltak: Hvordan ser det ut når det fungerer? Beskriv Hvordan jobber dere da? Hva er praksis? Hva konkret gjør dere? Hvor skal vi? Hvor står vi? Hvordan kommer vi dit? Ha en beredskap for å håndtere utfordringer som ligger utenfor enhetens kontroll Noter innspillene og sørg for å gi tilbakemelding til de ansatte om hvordan innspillene er håndtert. Det kan eksempelvis komme opp gjennomgående problemstillinger på tvers av enheter eller problemstillinger knyttet til strukturelle forhold. Kvitter ut hvordan det jobbes med problemstillingene eller hvordan du som leder vil kanalisere innspillene inn i de rette fora og prosesser på institusjonen. Vær også tydelig på hvilke rammer og strategier enheten må forholde seg til, og prøv å lede diskusjonen inn på hvordan dere på enheten kan utvide handlingsrommet og skape et godt arbeidsmiljø innenfor de rammer som er lagt.

24 Gruppeprosess 2 – prioritering av tiltak
Hvilke konkrete tiltak vil vi prioritere å gjennomføre i 2018? Prioriter 3 bevaringstiltak Prioriter 3 forbedringstiltak Bakgrunnsnotat til leder Prioritering av tiltak kan gjøres på flere måter Eksempelvis kan man ved hvert bord gjøre følgende øvelse: Bordene skriver sine 6 tiltak (maks) på flip-over. Gruppa presenterer kort tiltak, og like tiltak sammenfattes! Alle deltakerne gis 6 klistremerker (i to farger) hvor den ene fargen kan brukes på forbedringstiltak, og den andre fargen på bevaringstiltak. Klistremerkene kan spres på ulike tiltak, eller man kan velge å gi ett tiltak alle klistremerkene. Gi deltakerne 10 minutter til å plassere sine klistremerker. Tell opp antallet klistremerker og velg ut de tre tiltakene med flest stemmer på bevaring, og de tre tiltakene med flest stemmer på forbedring. Sett disse så inn i neste slide som er tiltaksplanen.

25 Arbeidsmiljøundersøkelse tiltaksrapport Dato:……… Navn på enhet:……………………………………………………… (arkiveres på enhetens saksmappe for arbeidsmiljøundersøkelsen) Bevarings- og forbedringstiltak Ansvarlig Frist Bakgrunnsnotat til leder Dersom det er tid kan man utfordre gruppene på hvem som er ansvarlig for gjennomføring av tiltak, og frist for dette. Denne øvelsen må erfaringsvis gjøres i flere omganger men det anbefales at man allerede nå prøver å gjøre seg opp en formening om dette. Avslutt med å takke for innsatsen og kommuniser ut at dette er starten på en utviklingsprosess av arbeidsmiljøet ved enheten. Arbeid etter oppfølgingsmøtet vil være: Utvikling og iverksetting av tiltak Kontinuerlig evaluering av tiltakenes effekt og justering av tiltak ved behov Rapportering i lederlinja (virksomhetsstyring) Si avslutningsvis noe om når de kan forvente mer informasjon.