Knut Haanæs1 Sesjon 7: Strategiske endringsprosesser Knut Haanæs, Ph.D Handelshøyskolen BI.

Presentasjon om: "Knut Haanæs1 Sesjon 7: Strategiske endringsprosesser Knut Haanæs, Ph.D Handelshøyskolen BI."— Utskrift av presentasjonen:

1 Knut Haanæs1 Sesjon 7: Strategiske endringsprosesser Knut Haanæs, Ph.D Handelshøyskolen BI

2 Knut Haanæs2 Utfordringer relatert til endring Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Intervju med Jim March, Stanford (Video) Intro: Hva innebærer strategisk endring? Samtale med Øiving Revang, Handelshøyskolen BI Utdeling av case 2, og kommentarer til case 1

3 Knut Haanæs3 ”We have a tendency to overestimate the speed of change but underestimate the long term impact of the changes” “The rate of rate of change has changed” (Economist, 1996)

4 Knut Haanæs4 Source: Porter (1985); Stabell and Fjeldstad (1997) Vi skal se på generelle endringer

5 Knut Haanæs5 …samt utfordringer relatert til endring i større foretak, f.eks. Etablerte kompetanser og investeringer Etablerte kunderelasjoner Markedslederskap (kan gi falsk trygghet) Ledelsesfilosofi (“de kan få den farven de vil, så lenge det er sort!”, Henry Ford) Fristelsen å gjøre “mer av det samme” Kilder: Miles og Snow (1994); Christensen (1997)

6 Knut Haanæs6 Utfordringer relatert til endring Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Intro: Hva innebærer strategisk endring? Samtale med Øiving Revang, Handelshøyskolen BI

7 Knut Haanæs7 Utfordringer relatert til endring Endring i store foretak: AT&T, IBM og ABB Intro: Hva innebærer strategisk endring? Utdeling av case 2, og kommentarer til case 1

8 Knut Haanæs8 Source: Porter (1985); Stabell and Fjeldstad (1997) AT&T (fra 1994), IBM (fra 1994), ABB (fra 1998)

9 Knut Haanæs9 Eksempel 1: AT&T - 1993 AT&T Konsern NCR Produksjon av data og telecom utstyr Bell Labs Forskning, konsulenttjenester, systemintegrasjon Telecom Sevices Verdens største telecom nettverk

10 Knut Haanæs10 AT&T - 1993 “Network services are obliged to purchase equipment and consulting services internally, also when outside companies offer superior value. Sometimes we are stuck with «second best» solutions in terms of infrastructure.”

11 Knut Haanæs11 AT&T - 1993 “Bell Labs struggle with showing integrity vis-à-vis potential clients; often competitors of telecom services. This means that we do not get a number of the projects for which we are best qualified in terms of expertise.”

12 Knut Haanæs12 AT&T - 1992 “The equipment manufacturer is accused of prioritizing the internal operator, not providing the optimal service and products to «outside» customers. This means that our external market is restricted in terms of potential customers, and that we do not reach efficient scale despite the substantial size of the internal AT&T market.”

13 Knut Haanæs13 Eksempel 2: IBM, 1994 Kollaps i salget av stormaskiner, fra 1990 $ 16 mrd. i tap fra 1991 til 1994 (1992, 5 mrd. - mest i USAs historie) Kuttet 80,000 ansatte, over 20% John Akers sparket, 1993 Lou Gerstner (ny sjef, 1993): ”The last thing IBM needs right now is a vision.” Bill Gates: "I don't think it's clear where IBM will be in three to five years.” (Time, 1994)

14 Knut Haanæs14 IBM i krise (ifølge Business Week) “The main reason that IBM is in trouble is that it remains stuck in the past. With a corporate culture that cherishes former successes and a dependence on slow-growing sales of mainframe computers, costs remain too high.”

15 Knut Haanæs15 Eksempel 3: ABB fra 1998 Percy Barnevik introduserte global matrise struktur med 1,300 bedrifter Styrt av 50 forretningsenheter Hovedkontor (i Sveits) med 150 personer 200,000 ansatte i 140 land Målsetning om å være global og lokal Men, meget svak intjening (0,8% i -97) Knallhard global konkurranse på produkter

16 Knut Haanæs16 ABB, fra produksjon til kunnskap og tjenester ABB sjef Göran Lindahl om produksjon av transformatorer: “Engineers fall in love with certain businesses, that’s our life. So, to get out of heavy assets like that, I couldn’t talk about it. It was like swearing in church. I just had to do it.” (Forbes, 1999)

17 Knut Haanæs17 ABB og IBM: Fra produkter til løsninger Mindre unike produkter Fra produkter til løsninger (kunnskap, systemer, outsourcing) Fra intern til ekstern integrasjon Mindre kapital bundet i materielle ressursert Endring med immaterielle ressurser Ny fokus på salg Kompetanse og FoU som “stordriftsfordel” Nye konkurrenter og nye partnerskap Utforskning like viktig som før, men annerledes Fokus på læring og innovasjon via prosjekter

18 Knut Haanæs18 Endring bygget på etablert kompetanse... Kunnskap Ferdigheter Kompetanse (“Å kunne noe som kan brukes til noe”)

19 Knut Haanæs19 …og andre immaterielle ressurser RESSURSER Immaterielle ressurser Materielle ressurser Kompetanse-baserte Relasjons-baserte STRUKTURELL KAPITAL: Kontrollert av organisasjonen HUMAN KAPITAL: Kontrollert av individer Renommé Lojalitet Relasjoner Renommé Lojalitet Relasjoner Kunnskap Ferdigheter Evner Databaser Rutiner Kultur Løwendahl (1993); Haanes and Lowendahl (1997) MOBILISERES: INTELLEKTUELL KAPITAL ALLOKERES: TRADISJONELL KAPITAL