مجری: دکتر شهرام رحیمی sharamrahimi@yahoo.com * انگيزش و خشنودي شغلي * مجری: دکتر شهرام رحیمی sharamrahimi@yahoo.com.

Presentasjon om: "مجری: دکتر شهرام رحیمی sharamrahimi@yahoo.com * انگيزش و خشنودي شغلي * مجری: دکتر شهرام رحیمی sharamrahimi@yahoo.com."— Utskrift av presentasjonen:

1 مجری: دکتر شهرام رحیمی sharamrahimi@yahoo.com
* انگيزش و خشنودي شغلي * مجری: دکتر شهرام رحیمی

2 هدف از اين ارايه! مردم چرا و چطور و براي چه كار مي كنند؟ چرا بعضي ها از كارشان راضيند و چرا بعضي ها نه؟ ايا رضايت موضوعي مربوط به كار است يا شخصي؟ رضايت و نارضايتي چه شكلي دارد و چطور خود را نشان مي دهند؟ آيا رضايت و نارضايتي حد و ميزان دارد؟ اشتباهات رايج سازمانها/مديريتها در راضي نگاه داشتن كارمندانشان چيست توقعات پايه كاركنان براي راضي بودن چيست؟

3 مردم چرا و چطور و براي چه كار مي كنند؟
رفتار راضي كننده اهداف ارزشها، نگرش نيازها انگيزه

4 مردم چرا و چطور و براي چه كار مي كنند؟
یافتن ترکیبی مناسب از: چه می توانند بکنند: (دانش و مهارت و قابلیت) چه باید بکنند (دستورالعمل ها و شرح وظایف) چه می خواهند بکنند: (نيازها، انگيزه )

5 چرا بعضي ها از كارشان راضيند و چرا بعضي ها نه؟
* شناخت و شفاف بودن در مورد نيازهاي واقعي خود * ارزشهاي مشترك با كار * تاثيرات مثبت و يا منفي محيط، جايگاه اجتماعي، نرخ موفقيت * تفاوتهاي فردي (جنسي، سني، تحصيلي، قومي، . . .) * ويژگي هاي شخصيتي

6 سن و رضايتمندي از کار: گروه سني 20 عمومأ از كاركردن احساس خوبي ندارند – بیشتر به علت "شوك واقعيت‌ها" در اواسط 30 سالگي عمومأ از كارشان راضي هستند - بیشتر به علت تعدیل نگرش ها و بعضي دستاوردها در دهه 40 افراد عمومأ رضايتمندي پائيني نشان مي دهند – بیشتر به علت بحران‌هاي ميان سالي در دهه 50 عمومأ رضايت بالا است _ وابستگي به سازمان در اواخر 50 و دهه 60 سالگي عمومأ رضايت نزول مي‌کند. - احساس تمام شدن و در سراشيبي بودن

7 تفاوت دیدگاه کارکنان قدیمی و جوان به کار – دوبرین 1994
پیشرفت در کار مجوز بروزخلاقیت مشارکت با بقیه هیجان در کار امنیت شغلی به رسمیت شناخته شدن ارتباط با همکاران وفاداری به سازمان ترجیح خانواده به کار

8 تفاوت دیدگاه مدیران و کارکنان : بلانچارد 1992
موارد مدیران کارکنان شرایط مناسب کاری 4 9 مشارکت در تصمیم گیریها 10 2 انضباط توام با احترام 7 10 قدر دانی 8 1 وظیفه شناسی مدیر 6 8 حقوق و مزایای کافی 1 5 ارتقا 3 7 درک مسائل شخصی 9 3 امنیت شغلی 2 4 جالب بودن کار 5 6

9 ناخشنودي چطور نشان داده ميشود؟ راسبات و لوری 1996
ناخشنودي چطور نشان داده ميشود؟ راسبات و لوری 1996 سازنده اعتراض وفاداری فعال غیر فعال اقدام منفی ترک کار مخرب

10 ايا ميزان رضايت از كار را مي شود اندازه گيري كرد؟
شیوه های سنجش میزان سطح رضایت بسیار متنوع هستند اما هنوز شیوه ایده ال و جهان شمولي ابداع نشده مصاحبه رو در رو ، Focus Group، ارزیابی 360 درجه، Mentoring، روش مورد پسند رايج پرسشنامه های خود سنجی است مشکل تمایل افراد به ارایه پاسخ های ممتحن پسند است. آزمون ها تحت سه طبقه بندی استفاده می شود: تک وجهی، چند وجهی و عملکرد نیازهای ارضا شده

11 رابطه بین انگیزه و بازدهی - فيشر (1988)
رابطه بین انگیزه و بازدهی - فيشر (1988) رابطه بسيار مستقيمي بين انگیزه و بی انگیزگی و بازدهي فرد وجود دارد. به اين معني كه تاثير عوامل بوجود آورده بی انگیزگی نه تنها باعث افت كارايي، افزايش غيبت، و مانند آنها شده، باعث بروز سندرومهای جسمی و روحی عدیده ای هم می گردد که درنهایت منتج به واماندگي‌هاي حرفه‌اي، زمین گیر شدن فرد می شود.

12 شخص، روسا، محیط، کار، همكاران، فرهنگ، . . . .
منابع بروز نارضايتي ها شخص، روسا، محیط، کار، همكاران، فرهنگ،  فرد   نشانه های سازمانی غیبت، ترک کار، بی تفاوتی،خرابکاری، تهاجم، شایعه نشانه های فردی جسمانی، روانی، شناختی، اجتماعی، رفتاری   حوادث کاری، هزینه های ناپیدا، عملکرد پائین، خنثی شدن روشها، افزایش تخلفات اداری بیماریهای فزاینده

13 رایج ترین دلایل کاهش رضايت از كار چه هستند؟
عدم تناسب با شغل، ابهام یا تعارض با شغل، ساختار و يا جايگاه اجتماعي شغل، تناسب ویژگی های شخصیتی و نگرشی فرد با شغل، احساس عدم موفقيت، احساس شايستگي بالا ! برآورده نشدن انتظارات، بسته هاي جبران خدمت، شرایط کاری مورد توافق و یا انتظار، تبعيض، امكان رشد و تحرك فكري

14 رایج ترین دلایل کاهش رضايت از كار چه هستند؟
وجود دافعه های گوناگون، فرهنگ سازمانی، کیفیت سرپرستی(صداقت، دانش، عدالت، خو و منش)، نااطمینانی از آینده، فشار كار، كيفيت زندگي كاري

15 شماري از اشتباهات رايج سازمانها در رابطه با رضايتمندي كاركنان؟
پول ملاك و عيار همه چيز مدیریت یکسان بر همه بدون توجه جدي به تفاوتها و ارزشها، جدی نگرفتن ایجاد استانداردهاي كاري، بی هدف بودن برنامه هاي آموزش کارکنان، قدردانی، انحصارأ از کارکنان برجسته، و قدرداني هاي منفي تکیه بسيار بر ارزش های مورد قبول مدیران و فصل الخطاب بودن آن ارزشها مقوله خشنودي را يكطرفه بررسي كردن

16 من اين روزها تقريبأ بازنشسته شده ام، فقط هفته اي 50 ساعت كار مي كنم

17 توجه به ابعاد هيجاني ساختار ساعات كاري – اعم از شيفت يا ساعات كاري روزانه

18 اسمت را براي يك سمينار دو روزه انگيزش نوشتم تا شايد كمكي باشد
اسمت را براي يك سمينار دو روزه انگيزش نوشتم تا شايد كمكي باشد براي رسيدن به نتايجي قابل قبول تر و تعالي بهتر كاري كه مي كني. ASPC Copyright 2010

19 ارايه آموزشهاي مناسب – با نيازسنجي هاي هوشمندانه و در دام آموزش هاي مد روز نيفتادن

20 چك حقوق اين ماهم 50 ميليون تومنه ، فكر ميكني يه اشتباه حسابداريه
چك حقوق اين ماهم 50 ميليون تومنه ، فكر ميكني يه اشتباه حسابداريه يا اينكه شركت واقعأ متوجه شده كه ارزش من چقدره؟

21 قدر شناسي، آگاه بودن به ارزش واقعي كاركنان و توانائيها و عقل و شعورشان

22 از پرسنلي زنگ زدند و گفتند كه بايد كارت شناسائي خودتونو پس بفرستيد،
از پرسنلي زنگ زدند و گفتند كه بايد كارت شناسائي خودتونو پس بفرستيد، عوضش كنند،چون بخاطر يك اشتباه كامپيوتري عكستان خيلي قشنگ افتاده. ASPC Copyright 2010

23 كيفيت فقط و فقط در حيطه ارايه خدمات نيست.

24 تبريك ميگم، شما از يك ”كارمندخيلي معمولي“ به ”يك كارمند خيلي
. . . تبريك ميگم، شما از يك ”كارمندخيلي معمولي“ به ”يك كارمند خيلي معمولي كه خيلي وقته اينجاست“ ارتقا مقام پيدا كرديد. ASPC Copyright 2010

25 نگاه از بالا به پائين و ارباب مابانه به كاركنان نداشتن

26

27 به نظرات كاركنان جدأ و واقعأ توجه كردن.

28 ما 300 پرسنل داريم. ميتونيم با اخراج 100 نفر از كساني كه از كارشان
ما 300 پرسنل داريم. ميتونيم با اخراج 100 نفر از كساني كه از كارشان ناراضي هستند ميزان نارضايتي را 30 درصد كاهش بدهيم

29 اعمال روشهاي مديريتي بدون تعمق در كاربردها و تاثيرات مستقيم و جانبي آنها

30 ديگه كلافه ام كردي با اين هر روز آمدن و شكايت كردن ازاين كه اتاقت كوچيكه.

31 توزيع نامناسب تسهيلات و بي توجهي به مهندسي فيزيكي و رواني محيط كار

32 متاسفم كه نميتونم استخدامتان كنم. شركت ما فقط افراد عقب افتاده و
متاسفم كه نميتونم استخدامتان كنم. شركت ما فقط افراد عقب افتاده و نالايق را استخدام مي كنه چون ميخواهد فقط مديران شركت با هوش و لايق جلوه كنند.

33 خود را محور سازمان و جامع الشرايط ندانستن و ناديده گرفتن توانائيها و ظرفيت هاي پنهان و يا حتي قابل مشاهده كاركنان

34 من ميخام بيشتر اعتماد بنفس داشته باشي، خلاقيت بخرج بدي، كارها
من ميخام بيشتر اعتماد بنفس داشته باشي، خلاقيت بخرج بدي، كارها را به تنهايي جلو ببري، كار رو تو دستت بگيري، مسئوليت قبول كني اما قبل از هر كاري اول با من چك كن

35 استفاده نكردن از تفويض اختيار به عنوان يك موضوع تشريفاتي و تبليغاتي

36 انتخاب شما را به عنوان كارمند نمونه تبريك ميگم و به اطلاعتان
انتخاب شما را به عنوان كارمند نمونه تبريك ميگم و به اطلاعتان ميرسانم كه به عنوان پاداش مديريتي ميتوانيد يكي از همكارانتان را به انتخاب خودتان بيرون كنيد. ASPC Copyright 2010

37 اجرار برنامه هاي انگيزشي كه طبيعتي منفي ندارند

38 ميدوني كه بودجه پاداش خيلي محدوده و من نميتونم چيزي بهت بدم اما
ميدوني كه بودجه پاداش خيلي محدوده و من نميتونم چيزي بهت بدم اما ميتونم جاش بذارم كه با مشت محكم بزني تو شكمم

39 مراقب افراط ها در جلب رضايت بودن، انگيزاننده ها بايد در راستاي خواسته هاي واقعي مخاطب باشد.

40 شماري از توقعات پایه کارکنان براي راضي بودن از كارشان
مدیر کارآمد داشته باشند - چطور؟ اجازه داده شود که آنها هم فكر کنند و نظراتشان شنيده هم بشود- چطور؟ حقوق و مزاياي انعطاف پذير و عدم تبعيض در توزيع تسهيلات - چطور؟ وظايف محوله شان بنوعی خوش آیند باشد - چطور؟ از جریان کار و امور در سازمان مطلع شوند - چطور؟ توسط دیگران بخصوص رده بالاتر ار خود مورد احترام باشند - چطور؟ از زحماتشان قدر دانی شود - چطور؟ سازمان برای توسعه و افزایش مهارت هایشان برنامه داشته باشد - چطور؟ به بازي گرفته شوند – چطور؟

41 پايان سخن: افراد از نیازها درست شده اند، و كار وسيله اي براي ارضا نيازها است. نارضايتي طبیعتی متنوع دارد و وابسته به زمان و محیط است نارضايتي ها انباشته می شود و بتدریج قدرت هاي فرد را كاهش ميدهد برای سنجش ميزان رضایت نباید فقط به شم مدیریتی اکتفا کرد شناخت واقع بینانه عوامل موثر در افزايش و يا كاهش رضايت مهم هستند كاركنان خشنود، به اهداف سازمان وفادارهستند . سرنوشت سازمان را سرنوشت خود ميدانند و به تبع آن بهره وري سازمان را افزايش مي دهند در رابطه با افزايش رضايت تعهد مدیریت حرف اول را مي زند

42 موفق و شاد باشید مجری: دکتر شهرام رحیمی

43 قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان
آموختن مديريت * درک درست از مديريت و این که مديريت واقعأ یعنی چه؟ * داشتن چشم انداز روشن از شیوه مديريت خود * افزایش توانایی های انتقال بینش خود به افراد سازمان * مهارت در تفویض متناسب اختیارات با توجه به توانائیهای افراد بررسی توقعات * سامان دادن دوباره جریان کار با ممیزی مداوم فرایند کار * دلپذیر کردن کار با توجه به نوع نگاه كاركنان * توجه و هشیاری به محرکات مادی و مدیریت مناسب آن * مهارت در قدردانی به موقع به خاطر فعالیت های مثبت

44 قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش:
نشان دادن توجه و علاقه * آموختن و افزایش مهارت گوش دادن * کارکنان را در جریان امور گذاشتن * سازماندهی کارها به نحوی که همه از نتیجه نهایی آگاه شوند * توجه به ایده ها و اندیشه های نوی آنان احترام به کارکنان به عنوان متخصص * محترم شمردن احساسات کارکنان، * به رسمیت شناختن دانش و تخصص کارکنان در هر رده * تشخیص عملکرد اثربخش از طریق نظارت هشیارانه و ارزیابی ها تمامی پیروزیها از آن خود ندانستن مانع پیشرفت کارکنان نشدن * توسعه و توانمند سازی با توجه به نیازهای فردی و سازمانی * ترغیب توسعه مستمر فردی در کار کنان و تسهیل آن * از فرصت ها استفاده کردن برای واگذاری چالش ها به کارکنان