Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524 Arbeidstakere er avhengige, uavhengige og gjensidig avhengig av hverandre Hva er en gruppe Hvorfor deltar mennesker.

Presentasjon om: "Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524 Arbeidstakere er avhengige, uavhengige og gjensidig avhengig av hverandre Hva er en gruppe Hvorfor deltar mennesker."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524
Arbeidstakere er avhengige, uavhengige og gjensidig avhengig av hverandre Hva er en gruppe Hvorfor deltar mennesker i grupper Formelle og uformelle grupper Kjennetegn på grupper Kjennetegn på effektive arbeidsgrupper Teamarbeid Gruppe-mangfold Individuell, teammessig og yrkesmessig suksess Fordeler og ulemper ved å jobbe i grupper Intergruppe atferd, spesielle grupper

2 Hvorfor søker mennesker til grupper
Furnham: Menneskene er sosiale dyr Årsaker til at mennesker deltar i sosiale grupper: Sikkerhet, gir trygghet og vern mot felles fiende Gjensidig nytte, sammen oppnår man felles mål og fordeler Sosiale behov, grupper tilfredsstiller grunnleggende behov for tilknytning og stimulerer fellesskap Selvrespekt, deltagelse i visse grupper gir grunnlag for å føle et gode ved å fullføre oppgaver og ved å identifisere seg med andre i samme gruppe Gjensidig egeninteresse, i fellesskap kan mennesker dele gjensidige interesser

3 Hva er en gruppe En gruppe består av to eller flere mennesker som over tid kommuniserer regelmessig for å nå felles mål. Fire kjennetegn: To eller flere i sosial interaksjon som kan ha mulighet for å påvirke hverandres verdier og atferd Ha et felles mål på visse områder Relativt stabil struktur med roller og regler som vedvarer over tid og over situasjoner Deltagerne betrakter seg selv som en stabil gruppe

4 Hva er en gruppe (2) Sundstrom og medarb. (1990) inndeler grupper i fire kategorier: Aktive/involverende (komiteer, kvalitetssirkler) Produksjon/service (gruvedrift, flypersonell) Prosjekt/utvikling (forsknings-, planleggings- og utviklings team –FoU, lager planer, presentasjoner og rapporter) Aktive/avsluttende (underholdning, sport, kirurgi-team, transportteam)

5 Utvikling av en gruppe Tuckmans (1965) modell angir at grupper går gjennom stadier før den når et modent og effektivt nivå. Stadiene er: Forming: etablerer mål og prosedyrer Storming: konfliktfase med etablering av ledelse Norming: utvikling av målrettet atferd og gjensidig aksepterte arbeidsregler Performing: gruppen viser sin effektivitet/ineffektivitet Adjourning: Gruppeopphør, eksempelvis prosjektgrupper

6 Formelle og uformelle grupper
Arbeidsgrupper har gjerne visse likheter som: Formell struktur Målorienterte Vedvarende Aktiviteten knyttet til organisasjonens mål De er etablert av noen og formelt organisert ut fra en oppgave

7 Formelle og uformelle grupper (2)
Uformelle grupper utvikles gjerne: Naturlig eller spontant Kan ha sosial støtte funksjon uten klare målorienterte Udefinert varighet Aktiviteten ikke knyttet til klar arbeidsorganisasjon Ikke ledd i planlagt aktivitet Eksempler: interessegrupper, vennskapsgrupper

8 Kjennetegn på grupper Gruppe størrelse Gruppesamhold Roller Normer
Status Kommunikasjonsstruktur

9 Gruppe størrelse Vanlige gruppestørrelser i området 3 – 12 deltagere
I store grupper kan medvirkningen fra den enkelte avta Med lite antall deltagere kan enkeltpersoner dominere Gruppestørrelse avhengig av arbeidsproduktet Optimale grupper området 5 – 8 personer

10 Gruppesamhold Sayles & Strauss (1966) beskriver 4 former for samhold i en bilfabrikk: Apatiske grupper, lite samhold, liten lidelse Uberegnelige grupper; sterkt samhold, sentralisert ledelse, men uberegnelige mål Strategiske grupper; høyt samhold, høy felles aktivitet og kontinuerlig press i forhold til problemområder Konservative grupper; moderat samhold, få klagepunkter, høye resultat, finnes ofte blant ansatte med høyest status

11 Roller Spector (2003) skiller mellom formelle roller, knyttet til jobb-beskrivelsene (stillingsinstruksen) og uformelle roller knyttet til de reelle samhandlingene som oppstår innad i en gruppe. Formuleringen av den enkeltes rolle i en gruppe kan være klar eller tvetydig. Leung (1992) finner at rolledefinisjonene i sør-øst Asia er basert på muntlig overlevering, mens rollene er mer direkte formulert i vestlige land

12 Roller (2) Hoffmanns (1979) inndeling i 3 typer roller
Arbeidsorienterte (initiativtageren, informasjonssøkeren, informasjonsgiveren, koordinatoren, evaluatoren) Relasjonsorienterte (stimulatoren, harmonisereren, tilretteleggeren, standardsettere, den tilbaketrukne deltageren, gruppeobservatøren) Selvorienterte (blokkererne, anerkjennelsessøkeren, dominatoren, unngåeren)

13 Normer Normene kan fortelle hvordan vi bør oppføre oss og hvordan vi ikke bør oppføre oss Feldman (1987) argumenterer for fire aspekt ved normer: Uttrykker sentrale verdier for gruppen, kan inspirere gruppen og andre ikkemedlemer Gir retningslinjer for atferd, øker forutsigbarhet Bistår gruppen i å unngå forvirring og kjedelige episoder Bidrar til gruppens overlevelse

14 Normer (2) Normer er gjerne generelle retningslinjer fremfor situasjonsspesifikke retning beskrivelser Gruppenormer forsterkes dersom de: Er til hjelp for gruppens eksistens og fremgang Forenkler, eller klargjør forventet atferd til medlemmene Bistår gruppen til å unngå kjedelige interpersonlige forhold Uttrykker sentrale verdier eller mål for gruppen og hva som er gruppens identitet

15 Status Formell status er knyttet til arbeidstittel, bekledning, ansvarsforhold Uformell status kan knyttes til spesielle erfaringer, personlig opptreden Status kan videre påvirke hvordan kommunikasjonsmønsteret fungerer i en gruppe

16 Kommunikasjonsstruktur
Kommunikasjonsstrukturen omhandler hvorledes gruppemedlemmene forholder seg til hverandre, eksempelvis som Ekene i et hjul (liten funksjonsevne) En Y-form (liten funksjonsevne) En kjede (liten funksjonsevne) En sirkel (høy funksjonsevne) Fullstendig kobling (høy funksjonsevne) Funksjonalitet knyttet til arbeidsoppgaver

17 Kjennetegn på en effektiv arbeidsgruppe
McGregors (1960) 11 punkter for effektivitet: Uformell atmosfære Stor deltagelse fra alle medlemmer Arbeidsoppgavene er godt oppfattet og akseptert Deltagerne lytter til hverandre Det er uenighet og diskusjoner men ingen dysfunksjonelle konflikter Beslutningene fremkommer som konsensus Kritikk er hyppig, åpen og ærlig Deltagerne kan fritt uttrykke sine tanker og syn Arbeidsoppgaver utføres med klare beskrivelser Lederen dominerer ikke gruppe Gruppa har høy egenbevissthet omkring seg selv

18 Teamarbeid 3-faktor modellen til West (2000):
4 forhold ved Input faktoren: Arbeidet (oppgavenes karakter) Sammensetning av gruppen (alder, kjønn, kompetanse, etnisitet) Organisasjonsmessige rammeforhold (kontor, teknisk assistanse) Kulturelle forhold ( verdisett, som individualisme-kollektivisme)

19 Teamarbeid – forming, utvikling og opprettholdelse av team
Ledelsesform (transaksjonell, transformasjonell) Kommunikasjon (hvordan, hvem) Beslutningstaking Tiltrekningskrefter Teamets klima Modellen forutsetter input – prosess og resultat (output) som arbeidsform.

20 Gruppe mangfold Fører mangfold i gruppe til større effektivitet enn homogene grupper? Adler (1991) angir at mangfold i grupper har fordeler og ulemper

21 Individer, team og yrkesmessig suksess
I UK har Belbins Team-Role-Self-Perception Inventory (BTRSPI) hatt stor utbredelse siden Belbin antok fem suksesskriterier: Hvert medlem deltar i måloppnåelse ved å utføre en profesjonell rolle Det er behov for optimal balanse mellom funksjonelle og team roller Team effektivitet beror på at hver deltager registrerer og tilpasser seg til styrken i teamet Personlighet og mentale evner gjør noen deltagere bedre egent i visse roller enn i andre Et team kan bare vise dets potensial når det har tilstrekkelig balanse mellom forskjellige teamroller

22 Belbins 8 teamroller 1. Lederen
a. Ordstyrerer; rolig, selvsikker, kontrollert b. Skaperen; anspent, utagerende, dynamisk 2. Kreative tenkeren a. ”Planteren”; individualistisk, alvorlig, uortodoks b. overvåkeren, evaluatoren; besindig, ufølsom 3. Forhandleren a. Ressurs undersøkeren; utadvendt, entusiastisk, kommuniserende b. Teamarbeideren; sosialt orientert, saktmodig 4. ”Company worker” a. ”Company worker”; konservativ, ansvarsbevisst, predikerbar b. Fullføreren; flittige, ordentlige, samvittighetsfulle, engstelige

23 Fordeler og ulemper ved å jobber i grupper
Sosial fasilitering; Triplett (1898) fant at syklister syklet raskere når de kjempet mot andre i forhold til mot klokka, laboratoriestudier bekrefter bedre prestasjoner ved tilstedeværelse av kollegaer/publikum sammenligget å jobbe alene. Zajonc (1965) sier at sosial fasilitering hever arousal. Sosial loffing; Ringlemann studerer kraft ved tautrekking og observerer at mange deltagere senker aktiviteten hos enkeltmedlemmer

24 Sosial loffing Kan motvirkes ved: Gjøre arbeiderne synlige
Skape mer medvirkning Belønne enkeltmedlemmene for deres medvirkning til gruppa Fremsette straffetiltak

25 Intergruppe atferd Relasjon mellom grupper. Brown (1997) har angitt at kontakten mellom grupper kan stimuleres ved: Organisasjonen må gi klar og entydig støtte til kontakt. Gruppekontaktene må være nær, hyppig og med tilstrekkelig varighet slik at medlemmene blir kjent med hverandre Ideelt bør deltagerne ha lik status i organisasjonen Kontakten må være samarbeidsorientert fremfor kompetitiv (konkurranseorientert)

26 Kvinner i arbeidslivet
For 100 år siden var < 1/5 av kvinner i vesten i arbeid Nå er om lag 2/3 av kvinnene i lønnsarbeid Fremdeles er enkelte yrker overrepresentert og underrepresentert av kvinner trass i en viss endring I Norge tiltak for å få kvinnerepresentasjon i børsnoterte selskap (styrerepresentanter), jfr prosjektet Female Future i NHO

27 Mangfold og diskriminering i arbeidet
En del konflikter i arbeidslivet er knyttet til ulike meninger, verdisett, trosbekjennelser og oppfatninger. I vestlige land er det tiltagende økning av ulike minoritetsgrupperinger blant ansatte og ledelsen Denne utviklingen krever beviste og planlagte tiltak som hindrer utstøtinger og dysfunksjonelle konfliktdannelser Organisasjoner arbeider i dag med ulike likestillingskampanjer.

28 Konklusjoner De fleste arbeider i grupper eller team. Det er nødvendig å forstå gruppeprosesser for å utvikle effektive team. Grupper følger gjerne et utviklingsmønster med forming, normdannelse, ”storming”, ytelse og tilbakegang. Arbeidere er gjerne deltagere både av formelle og uformelle grupper Det er en del tema som størrelse, samhørighet, normer, status, kommunikasjonsstruktur som gjelder grupper Det er i dag spørsmål om mangfold i grupper øker eller reduserer effektiviteten Det er spørsmål om gruppedelaktighet bedrer eller reduserer medlemmenes aktivitet Det er også nødvendig å arbeide med relasjonen mellom grupper