Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI

Presentasjon om: "Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI"— Utskrift av presentasjonen:

1 Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling.s.andersen@bi.no
Prosjektledelse Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI

2 Temaer Forskjell mellom ledelse generelt og prosjektledelse
Forskjellige syn på ledelse av et prosjekt Kompleksiteten og utfordringene ved ledelses-oppgavene i et prosjekt Noen anbefalinger om prosjektledelse

3 Forskjellige perspektiver i prosjektfaget
Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten Flere samtidige perspektiver: Det er mer enn en måte å se verden (og et prosjekt) på Perspektivet har konsekvenser for hvordan prosjektlederen angriper ledelsesoppgaven

4 To definisjoner som avdekker forskjellige perspektiver
Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet: ”Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste” (PMI) Nyere perspektiv – organisasjonsperspektivet: ”Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne”

5 Oppgaveperspektivet Start Slutt Prosjekt Tid Plan Leveranse

6 Oppgaveperspektivet og prosjektledelse
Oppgaveperspektivet: Utføre en klart beskrevet oppgave, på tid, innenfor budsjett. Ideelt: en fullstendig rasjonell angrepsmåte, komplett plan fra start Viktige ledelsesoppgaver: dele inn oppgaven i deler (WBS), fordele arbeidet på medarbeiderne, følge opp at hver gjør sin oppgave

7 Organisasjonsperspektivet: ESAs definisjon av prosjekt
Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne Prosjektet Basisorganisasjonen

8 Forholdet mellom prosjektet og basis
Oppdrag Prosesser Leveranser Den temporære organisasjonen: Prosjektet Den permanente organisasjonen: Basisorganisasjonen

9 Organisasjonsperspektivet og prosjektledelse
Organisasjonsperspektivet: Relasjoner mellom to organisasjoner – den permanente og den temporære organisasjonen, basert på et oppdrag, fokus mer på formål (hensikt) enn oppgaven, en endringsprosess, aksepterer begrenset rasjonalitet Ledelsesoppgaver: Motivere for endring, skaffe ressurser, finne løsninger, samarbeid mellom to organisasjoner

10 Hva skiller prosjektledelse i organisasjonsperspektivet fra generell ledelse?
”Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne” To sider må i hvert fall drøftes: Midlertidigheten Oppdrag fra en annen organisasjon

11 Ledelseskonsekvensene av ”midlertidigheten”
Være oppmerksom på og redusere de negative sidene ved midlertidigheten en engangsoppgave, andre oppgaver venter (ikke fokus) medarbeidere som ikke er vant til å arbeide sammen tidspress (i seg selv negativt) Være oppmerksom på og styrke de positive sidene ved midlertidigheten milepæler, sluttdatoen (motivasjon, prioritering) håndplukkede medarbeidere

12 Ledelseskonsekvensene av ”å ha et oppdrag”
Jobber ikke på egne premisser, men skal finne den løsningen som er i den andre parts beste interesse (hva skal leveres og når) Har ikke egne ressurser, men får disse ressursene fra oppdragsgiver, må ofte dele ressursene med basisorganisasjonen Behov for å følge opp helheten – ikke bare enkeltfaktorer (tid, kostnad, kvalitet)

13 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv
Endring av en annen organisasjon krever: Forståelse for den andre organisasjonens situasjon og utfordringer En visjon Kommunikasjon Oppslutning om visjonen Forståelse for positive og negative sider (empati) Motivasjon, engasjement, innlevelse blant deltakerne

14 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: Mange leveranser spredd utover i tid (tilbakemeldinger fra tidlige leveranser kan føre til justeringer i etterfølgende leveranser) Sammensatte leveranser for å få til endringer i basis-organisasjonen (pso: person-, system-, organisasjons-utvikling) En kultur som som evner å arbeide med flere forskjelligartede oppgaver samtidig

15 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: En sammenkjedingsfilosofi. Sammenkjeding (”entrainment”): rytmen i en prosess er synkronisert med rytmen i andre prosesser Ekstern sammenkjeding: Prosjektet leverer når det passer best for mottakerne i basisorganisasjonen Intern sammenkjeding: De forskjellige interne leveranseprosessene (f.eks. P,S,O) følger samme rytme

16 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: Klar forståelse av hva slags organisasjon prosjektet er Prosjektet har en dobbel legitimitet, både som en politisk organisasjon og som en handlingsorganisasjon Handlingsorganisasjon (intern effektivitet, ”effiency”): Alle deltakere støtter fullt ut prosjektets formål og mål; det er ingen plass for uenighet og konflikt, alle har felles ideologi Politisk organisasjon (ekstern effektivitet, ”effectiveness”): Konflikter er en del av prosjektarbeidet, forskjellige syn, beslutninger tar tid

17 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: Teammedlemmer med forskjellige kunnskaper og prosjektledelsens aktive støtte ved kunnskapsgenerering og kunnskapsdeling Full utnyttelse av alle de menneskelige ressursene i de innovative oppgavene med så få restriksjoner som mulig på hvem som kan delta

18 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: Planer på forskjellige nivåer (strategisk, taktisk, operasjonelt nivå) Planer som muliggjør en blanding av predikerbarhet og fleksibilitet Planer som kommuniserer Planer som ”eies” av de involverte

19 Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts.)
Endring av en annen organisasjon krever: Sikring av ressurstilførselen (kvalifiserte og engasjerte medarbeidere) Kontinuerlige ”forhandlinger”: begrunnelse og ”salg”

20 Ledelsesstiler Transformasjonsledelse: Evne til å uttrykke en visjon og skape oppslutning gjennom formidling av ideer, karismatisk ledelse Transaksjonsledelse: Bruk av belønning og straff for å styre medarbeiderne Organisasjonsperspektivet: Transformasjonsledelse er hensiktsmessig for å skape oppslutning om endringene Tradisjonelt perspektiv: Mer orientert mot transaksjonsledelse

21 Lederen som transformasjonsleder
Karisma og inspirasjon en person som medarbeiderne er stolte av blir oppfattet som en kraftfull og tillitsvekkende person med høye idealer og etisk holdning framtrer og opptrer på en måte som understreker det positive bildet framhever betydningen av den felles innsatsen legger vekt på verdier og moral har evnen til å kommunisere en visjon som appellerer til medarbeiderne snakker optimistisk og entusiastisk og uttrykker tillit til at man vil lykkes

22 Lederen som tranformasjonsleder (forts.)
Intellektuell stimulans har en atferd som klargjør for medarbeiderne de problemene man står overfor, men får dem også til å se problemene i nytt perspektiv søker å få fram medarbeidernes forskjellige syn Individualisert hensynsfullhet tar individuelle hensyn, fokuserer på den enkeltes styrke, gir støtte, oppmuntring og veiledning til hver enkelt medarbeider

23 Lederen som transaksjonsleder
Betinget belønning klargjør hvilken innsats som vil bli krevd for å oppnå spesifikke belønninger bruker insentiver og betingede belønninger for å påvirke medarbeidernes motivasjon Aktiv avviksledelse følger utviklingen nøye og er opptatt av avvik og feilgrep følger opp med nye regler for å unngå feil Passiv avviksledelse reagerer bare hvis det er betydelig avvik eller feil i forhold til definerte planer og standarder

24 Anvendelse av transformasjonsledelse
Mottageligheten for transformasjonsledelse er størst, når: Organisasjonen arbeider med grunnleggende endringer (tilpasning til nye og endrede krav istedenfor bare økt effektivitet) Organisasjonen har utstrakt kontakt med organer utenfor organisasjonen selv (grenseoverskridende aktiviteter istedenfor bare internt teknisk fokus) Organisasjonen har en organisasjonsstruktur som letter mulighetene for innovativ virksomhet (flate eller temporære strukturer istedenfor hierarkiske) Organisasjonen har en styring med vekt på konsensus (felles innsats blir oppnådd gjennom enighet og egeninteresse og ikke ved hjelp av byråkrati og regelverk)

25 Forskningen viser: ”Karisma og inspirasjon” fører til bedre prosjektresultater, både bedre prosjektkvalitet (målt ved teknisk kvalitet, nytte for bedriften og helhetlig vurdering av prosjektet) og bedre resultater i forhold til budsjett og tidsplan ”Individualisert hensynsfullhet” har også positiv virkning, men mindre.Virker først og fremst på prosjektkvaliteten og mindre på evnen til å holde tid og budsjett. Resultatene avhenger av type av prosjekt

26 Kartlegging av ledelsesstil
Spørreskjema: ”Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ) Hvis medarbeiderne fyller ut dette spørreskjemaet, får vi et bilde av hvilken lederstil lederen benytter

27 Er det mulig å forbedre seg som transformasjonsleder?
Noen vil hevde at transformasjonsledelsen er basert på egenskaper som er medfødte. Er det mulig å bli bedre som transformasjonsleder? Treningsprogrammer gir positive resultater. Oppfølging som er foretatt seks måneder til to år etter viser forbedringer, riktignok beskjedne, i transformasjonsledelsen, spesielt på de områdene som deltakerne i opplæringen selv prioriterer

28 Er prosjektledelsen vellykket?
Tradisjonell prosjektoppfølging: Fokus på tid, kostnad, kvalitet (følger av PLs ansvar for prosjektledelsessuksess) Organisasjonsperspektivet: Viktig å få fram det totale bildet av prosjektets evne til å stimulere til endringer (holistiske modeller) PEVS (ProsjektEValueringsSkjemaet) X-modellen

29 PEVS Det er av betydning for en prosjektleder å kunne ta "temperaturen" på prosjektet underveis i prosjektarbeidet. Spørreskjemaet PEVS er et hjelpemiddel i en slik temperaturmåling. Resultatene vil vise situasjonen i prosjektet sammenliknet med hva som er den vanlige situasjonen for andre norske prosjekter. Man får råd om hva det viktig å gripe fatt i for å forbedre situasjonen for prosjektet.

30 PEVS (forts.) Spørreskjema som gir grunnlag for å angi prosjektets status og for å predikere prosjektets resultater 60 kritiske suksessfaktorer for et prosjekt 10 suksesskriterier Mulighet til å relatere situasjonen i sitt prosjekt med situasjonen for et stort antall andre norske prosjekter Skjemaet tilgjengelig på Internett, se NSPs hjemmeside:

31

32 X-modellen Person- Saks- forutsetninger forutsetninger Arbeidsmåten
resultater Saks- resultater

33 Dynamisk modell Start Arbeidsmåten Nå Saksforutsetninger
Personforutsetninger Saksresultater Personresultater Tiden

34 Hjelp til å lage en X Still spørsmålene:
Hvilke personforutsetninger har hatt størst betydning i den aktuelle perioden? Hvilke saksforutsetninger har hatt størst betydning? Hvordan har arbeidsmåten i hovedsak vært? Hvilke personresultater har blitt oppnådd i løpet av perioden? Hvilke saksresultater har blitt oppnådd OBS! Vær spontan, få fram det du synes er viktigst

35 Ufullstendig rammeplan Ingen veldefinert prosjekteier
Uklare mål Ufullstendig rammeplan Ingen veldefinert prosjekteier Valg av programmeringsspråk basert på eksisterende kompetanse i planavdelingen Få krav fra linjen og styringsgruppen PL tildelt rollen uten å ønske den PL har god kompetanse på brukernivå PL jovial, uformell og lite autoritær Manglende faglig kompetanse i prosjektteamet på systemering og programmering Kjerneteamet har gode kunnskaper om prosjektarbeidsformen God forankring i linjen PL ikke fristilt i avtalt omfang; PL ikke tid til å være pådriver Få prosjektdeltakere aktive utenom møtene Mange deltakere uten aktivitetsansvar God uformell kommunikasjon Ingen formell informasjonsflyt Tilført kompetanse på nye programmeringsspråk Synkende motivasjon utover i prosjektet Usikkerhet blant prosjektdeltakerne om hva som skjer videre Prosjektet forsinket Forventningene til resultatene redusert Undervudert kompleksiteten PSO uten P og O

36 Årsaksanalyse aaaaaaaabbbbbbbcccccc dddddddeeeeeeeeffffffffffff
Arbeidsmåten er påvirket av visse av forutsetningene ooooooooo Ggggggg hhhhhhhhhh Resultatet avhenger av visse sider ved arbeidsmåten aaaaaaaXxxxxxxxxxx aaaaaaaa bbbbbbb cccccc

37 Oppsummering Prosjektledelse vs. generell ledelse: Prosjektledelse har ekstra utfordringer (midlertigheten, oppdrag på en annens premisser) Prosjektperspektivet påvirker prosjektledelsen Transformasjonsledelse er svaret på ledelse i et organisasjonsperspektiv Transformasjonsledelse kan utvikles og læres Helhetlig oppfølging er viktig